1、岗位价值评估 工具训练课程时间：课程时间： 1小时小时 授课课程内容 1.1Hay Group介绍 1.2Hay Group的意义 1.3Hay Group的操作方法 1.4Hay Group的实操演练Hay group岗位价值 评估 Hay group的海氏系统法 1、概述 海氏分析法又叫做 “指导图 （ Guide Chart-profile） ”Hay group的海氏系统法是美国薪酬设计专家 Edward Hay在 1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所
2、得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。 2、逻辑关系 该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定 “知能 ” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入 “知能 ”通过 “解决问题 ”这一生产过程，来获得最终的产出 “应负责任 ”。体系的逻辑关系是：投入 过程 产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。意义 意义：1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据 2.容易被理解和受欢迎（ 500强， 1/3） 3.有利于改善劳动关系 4.有利于实现同工
3、同酬 5.着眼于确定不同岗位工作队实现目标的重要性；海氏岗位价值评估系统分值分数 A百分数 B分数 C权重 权重 专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度三维度 八因素观念 荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧分值分数 A百分数 B分数 C权重 权重 专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的
4、能力公式海氏评估系统三维度维度一观念 荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧等 级 说 明 举 例A、基本 业务 水平 熟悉 简单 工作程序， 达到基本的工作 规则 要求与工作 训练 。 复印机操作 员B、初等 业务 水平 能同 时 操作多种 简单 的 设备 以完成一个工作流程。 接待 员 、打字 员 、 订单 收 订员C、中等 业务 水平 对 一些基本的方法和工 艺 熟 练 ，需具有使用专业设备 的能力。 人力 资 源助理、秘 书 、客 户 服 务员、 电 气技 师D、高等 业务 水平 能 应 用 较为 复 杂 的流程和系 统 ，此系 统 需要应 用一些技 术 知 识 （非理 论 性的）。 调
5、度 员 、行政助理、 拟 稿人、 维 修领 班、 资 深 贸 易 员E、基本 专门 技 术 对 涉及不同活 动 的 实 践相关的技 术 有相当的理解，或者 对 科学的理 论 和原 则 基本理解。 会 计 、 劳资 关系 专员 、工程 师 、人力 资 源 顾问 、中 层经 理F、熟悉 专门 技 术 通 过对 某一 领 域的深入 实 践而具有相关知 识，或者 /并且掌握了科学理 论 。 HR经 理、 总监 、 综 合部 门经 理、专业 人士（工程、法律等方面）G、精通 专门 技术 精通理 论 、原 则 和 综 合技 术 。专 家（工程、法律等方面）、 CEO、副 总 、高 级 副 总 裁H、 权
6、威 专门 技术 在 综 合技 术领 域成 为 公 认 的 专 家。 公 认 的 专 家n 专业知识技能评分等级说明评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。观念 荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧等 级 说 明 职 位A、起 码 的 仅 关注活 动 的内容和目的，而不关心 对 其它活 动 的影响。会 计 、分析 员 、一 线 督 导 和 经 理、 业务员B、相关的 决定部 门 各种活 动 的方向、活 动 涉及几个部 门 的 协调 等。 主任、 执 行 经 理C、多 样 的 决定一个大部 门 的方向或 对组织 的表 现 有决定的影响。 助理副 总 、副 总 、事 业
7、部 经 理D、广博的 决定一个主要部 门 的方向，或 对组织 的 规 划，运作有 战略性的影响。中型 组织 CEO、大型 组织 的副总E、全面的 对组织进 行全面管理。 大型 组织 的 CEO管理技巧评分等级说明评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围 (广度 )；二是所需管理能力与技巧的水平 (深度 )。观念 荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧等 级 说 明 职 位A、基本的 对 多数 岗 位在完成基本工作 时 均需基本的人 际 沟通技巧。基本沟通技巧要求在 组织 内与其他 员 工进 行礼貌和有效的沟通 ,以 获 取信息和澄清疑 问 。会 计 、 调 度 员 、打字 员B、重要的 理解和影响人
8、是此 类 工作的重要要求。此种能力既要理解他人的 观 点，也要有 说 服力以影响行 为 和改变观 点或者改 变处 境， 对 于安排并督 导 他人工作的人，需要此 类 的沟通能力。订货员 、 维 修 协调员 、青年 辅导员C、关 键 的 对 于要需理解和激励人的 岗 位，需要最高 级 的沟通能力。需要 谈 判技巧的 岗 位的沟通技巧也属此等 级。人力 资 源督 导 、小 组 督导 、大部分 经 理、大部分一 线 督 导 、 CEO、助理副 总 、副 总人际关系技巧评分等级说明评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。观念 荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧评分表 (举例：营销副总， 1056)专业知识技能观念 荣辱股权
