1、1论企业在建工程的成本管理摘要：成本是关乎建筑企业利润的主要因素，在当前建筑市场竞争压力陡增、建筑原材料价格不断上涨、工程行政审批及投标难度增大的严酷环境下，建筑企业在建项目的利润已大幅度下滑，许多项目甚至在承建过程中出现资金运转困难的情况。在这种环境下企业要想获得足够的利润那么就必采取持科学的成本管理方式，在保证施工质量的基础上，尽量减少不必要的支出，控制成本。本文将分析工程项目建设成本的基本概况，探讨在建项目成本管理中存在的问题，并提出加强企业工程项目成本管理的一些措施，以供参考。 关键词：建筑企业 在建工程 项目成本 管理措施 中图分类号： F275.3 文献标识码： A 文章编号： 引
2、言：而随着我国经济体制改革的进一步深化，国家对市场的控制力度逐渐放松，企业在市场规律的基础上受到了同行企业的激烈竞争，而国内基础建设市场开始对外开放，也使得建筑企业必须投入大量精力来应付国内市场的竞争压力，企业的利润增长点逐年下降，整体效益不断下滑，对国内建筑企业甚至整体建筑行业格局都形成了巨大的挑战。在这种环境下，建筑企业要想在工程项目中确保稳定利润来源，就必须实行严格的内控措施，加强对工程项目的成本管理，在保证建筑施工质2量的基础上，加强对项目管理在人力资源、日常支出费用、建设物质开支等方面的消耗，减少资金的浪费和使用混乱的情况，并在项目承建前期做好项目预算，将各项项目生产费用控制在预算范
3、围之内，以降低项目成本，保证利润来源，提高建筑企业的经济效益。 一对工程项目成本管理的认识 1.1.建筑工程项目成本管理概念 建筑工程项目成本是项目管理的重要内容，主要是指在项目建设中所有支出费用的集合，其中包括直接产生的费用和间接费用，直接费用如项目承建费用、保证金、材料费、人工费、机械费以及其它在项目建设中所直接产生的费用，间接费用主要是指项目承建中的衍生费用，例如管理费用、场地费用等。而建筑项目成本管理则是指对项目建设周期中所有支出费用的统一管理，并对所有费用进行科学地预算、计划、控制、分析以及核算。项目成本管理是工程财务管理的核心，它贯穿整个工程的承建周期之中，从项目的投标开始一直到施
4、工建设、项目验收的每一个环节。做好项目成本管理是现代建筑企业保持市场竞争力的重要措施，如何开展高效的项目成本管理是每个建筑企业都必须重点考虑的管理策略。 1.2.建筑工程项目成本管理的内容 建筑工程项目成本管理侧重于对项目现场施工的管理与控制，尤其是对现场资金的管控，它包括前期、中期与后期三个周期的成本管理。在项目建设周期中，成本管理要对所有成本信息（包括直接成本和间接成本）进行汇总、分析、调整、计划、控制，按照一定的计算方式，统3一计划各个环节的成本预算，使计划内的各个成本要素，按照合理收益的预期目标，确保在工程项目施工不受影响的前提下，实际成本控制在预算计划的范围之内。 1.2.1.前期成
5、本预算。工程项目的前期成本是一个大概的、不确定的成本概念，它从项目投标直至中标开始进行预算计划。前期成本预算可以说是一个初步的项目成本分析，它通过对工程项目的性质、规模、类型、建设所需材料、设备、人员等信息进行分析，初步估算项目承建的直接成本，并在一定范围内制定间接成本的可控数量，运用一定的科学方法，对未来可能出现的费用支出做出预测。 1.2.2.成本计划。工程项目成本计划是针对工程总体资金的管理来制定的财务支出控制措施，项目成本管理部门将建设成本以费用的形式确定下来，并编制成一定的体系，通过这个体系来落实到项目各专业、各施工阶段。 1.2.3.成本调整。工程建设周期一般来说相对较长，而影响施
6、工成本的因素也十分复杂，前期成本预算以及计划不可能完全精确覆盖所有因素，因而我们应采取有效的措施，在建设周期中及时调整成本计划和预算，以更加准确地指导整体项目成本管理。 1.2.4.项目后期核算。工程项目后期成本管理主要是指对各项成本支出的汇总核算，以比对前期预算，确定项目利润。项目成本核算是工程效益的实际反映，它包括对周期内实际发生费用的核算以及整体工程成本的核算。在核算期，成本管理部门需将所有工程费用支出凭据、实际生活费用以及其他意外事故支出费用凭据进行归集，以此进行利润点4的计算，算出工程总收益。 1.3建筑工程项目成本管理的要求 1.3.1.制定成本管理控制计划必须要做到全面性。全面性
7、的成本要求是指在制定相应的成本预算和计划时，要考虑整个建设周期的所有环节的成本，包括企业管理成本、建设成本以及控制成本。在建工程的成本管理涉及到项目组织的各个环节，因而成本管理也必须覆盖整个建设周期的所有环节，并保证管控的连续性和严密性，防止出现纰漏。 1.3.2.成本管理需注重动态性。在建设周期内，所有的成本都不是一成不变的，包括工人每天的劳务费用、原材料市场价格的浮动、运输机会成本、油价以及水电、场地等费用的变化都可能引起到项目成本预算的波动。我们在进行成本管控时应注意使用动态的管理方法，结合实时数据来动态地调整成本计划。 1.3.3.成本管控要以从紧为主要原则，实现开源节流。项目工程成本
8、管控的主要目的是在保证施工质量的基础上，制定最小化支出的标准，以实现项目利润的最大化。在实际成本控制环节要尽量挖掘各种能降低成本的因素，在工地施工中，做到节约为先，尽量减少不必要的浪费和支出，严格控制资金的消耗与损失。 1.3.4.成本管控要明确权责。成本管控不仅仅只是成本管理部门的责任，我们要做到权责利相结合，将控制成本的责任划分到每一个环节的具体管理人员身上，并对其进行定期的考评与检查，使得各个责任部门或者责任人重视自己环节的成本控制。 二成本管理存在的问题 52.1.工程投标预算成本难以控制，容易出现投标风险问题。工程建设前期的成本预算是项目费用投入的主要依据，但是在投标环节，其投标成本
9、往往难以进行控制，其主要表现在三个方面：其一，市场竞争的加剧，迫使建筑企业在投标时，往往使用高价格来谋求中标；其二，投标企业之间相互压低报价，很可能导致项目中标费用超出预算，使得项目在承建之初就畸形运作；其三，在投标时，投标人易忽视项目投资主体、地区差异以及类别等因素，导致造价最大降低幅度侵蚀直接成本和管理费指标。 2.2.成本管理忽视动态的市场规律。在许多在建工程的成本管控中，忽视动态市场规律的情况普遍体现在建材的定价机制上。在建工程材料采购定价往往只遵循唯一定价的原则，即事先商定采购价格基准，并在工程建设周期内沿用此基准作为唯一定价。唯一定价机制对成本控制风险较大，尤其是在市场建材价格下降
10、时，将无形之中拔高采购价格，从而导致建筑成本的增加。 2.3.工程现场成本控制成效致弱因素复杂。在实际成本管控中，经常性出现采购标准不一，价格、材质、规格不符合标准的浪费情况。同时，实际施工组织偷工减料、冒领材料、漏报实际领取数量等情况，也极大地削弱了现场的成本控制成效。另外，现场的施工设备利用率较低，时常出现窝工情况，也增加了设备维护成本。 2.4.现场管控权责不明，不按章办事，易出现个人集权或者滥用物款，从而导致成本在无形之中增加。在现实中，现场成本管控不明的情况普遍存在，实际管理者不按章办事，随意支出工程准备金、随意决定6采购标准、数量等情况时有发生，管理层的个人集权导致了工程腐败及滥用
11、物款的违规违法操作情况，最终导致成本与预算误差较大、工程利润降低。 三加强工程项目成本管理的措施 3.1.工程前期成本管控措施 项目前期工程预算规划是制定各项工程支出的主要依据，因此我们在编制预算规划时，必须要全面考虑到所有可能存在的成本。 3.1.1 降低投标环节的费用支出，加强对投标报价的管理力度。投标环节的费用是工程预算中难以准确把握的，由于市场的不规范操作，导致许多压价、串价、虚价的情况发生。因此，在投标环节我们必须做好自身的报价管理，充分考虑工程类别、地区、施工类型、时间等，强化工程投标的针对性，不盲目报价。 3.1.2 编制施工预算计划。科学的预算，决定了成本控制的成效，在进行项目
12、施工前期，我们需要对整个项目进行全面的信息归集，分部编制施工预算，从总体上进行长期的资金使用规划管控。 3.1.3 建立成本管理控制的组织，明确各部门权、责、利。在工程建设前期，需自上而下建立垂直成本管控组织，确立以项目经理为主的成本管理部门，进行严格质量监管与现场财务控制。 3.1.4 完善合同管理，规避法律风险。 3.2.抓好工程建设阶段的成本管理控制 在建工程现场成本管理是项目成本管理的主要环节，在现场我们必须采取措施，抓好人、材、机的成本管理。 73.2.1 人力资源成本控制。 3.2.1.1 稳定职工薪酬体系。薪酬是人力资源上的合理成本，也是固定可控的成本，科学的薪酬包括薪资组成、薪
13、酬分配、薪酬设计等部分，合理有效的薪酬能够最大限度地保证施工人员的稳定性。稳定员工薪酬，可以减少人员的流失，避免增加重新召集人员时所花费的培训成本，保证施工的连续性。 3.2.1.2 精简管理结构，裁撤冗余人员。工程施工现场的人员配备不用做到按班组分配，我们可以实行科目负责制，即按照施工种类进行负责人分配，减少间接管理的人员数量。建筑施工人员管理由组织的管理幅度和管理层次决定，而人员组织结构应该以如下图示开展管理： 过去现在 （图示 1） 现场管理组织由以前的多层级化向扁平化过度，现场每个主管的直接下属人数增加，从而减少直接管理人员的数量，减少管理成本支出。 3.2.1.3 对现场施工人员进行
14、安全培训，减少因意外安全事故的发生而增加的不必要的机会成本。施工安全赔偿、医疗费用是成本预算难以明确掌握的，这也是间接费用中难以控制的成本，要减少人员医疗费用支出，那么我们可以做到：为所有施工人员购买商业保险；定期举行安全操作示范，对未掌握或长期不按安全规范操作的人员给予清除处分；在施工危险场地张贴警示语。 83.2.1.4 合理安排施工人员穿插，避免劳动力闲置。 3.2.1.5 运用合理的激励机制，提高现场施工人员的工作积极性。建筑项目现场施工管理要运用灵活的激励机制、聘用机制及考核机制，来确保员工的工作积极性和施工质量，从而缩短施工周期，减少施工成本。（图示 2） 3.2.2 做好现场机械
15、设备的成本控制。 3.2.2.1 提高现场机械设备的使用率，防止设备窝工。对现场闲置设备可以对外出租，创造利润，而绝不能长期闲置不用，从而增加维护费用。 3.2.2.2 提高施工人员的技术以及对设备的使用熟练度，从而提高现场劳动生产效率，减少单位时间的生产成本。 3.2.2.3 做好设备日常维护及安全状况分析，机管人员要参加技术交底，在施工操作过程中要听清、看清指挥信号，杜绝脱离指挥的盲目操作行为。 3.2.3 加强工程现场施工材料管理、储存、采购、安全，降低材料的直接使用成本与间接成本。 3.2.3.1 加强现场材料采购、运输、储存、加工等方面的管理，避免出现数量混乱、加工浪费、储存盗窃等方
16、面的情况。现场采购必须做到实报实销，明确按照事先确定的价格进行采购，根据采购人员运输单据、9运输票据做好记录，再呈报财务处，做好价格管控的第一道防线。同时要在施工现场要安装监控摄像系统，并安排专人进行夜间值班，确保材料储存安全。对现场储存的工具、器械、材料在下班之前要进行清点，做好使用记录。对特殊化工材料要做好安全防护措施，避免造成污染，增加额外间接清理成本。 3.2.3.2 把好材料定价关口，按照动态市场价格，由成本管理人员进行监督定价，避免出现虚假报价、以权谋私的情况。现场临时材料、设备采购须经财务处同意并备份，有成本管理部门进行研究定价，确定采购数量、规格及价格。 3.2.3.3 根据材
17、料类型、用途、价格等进行分类，对重要材料原件必须仔细审核。 3.2.3.4 建立一支稳定的材料采购、运输队伍，严格筛选材料供应商。3.3 加强工程现场成本管理 3.3.1 严格监督现场施工情况，确保其按质按标准规范进行施工。同时防止质量、安全事故发生，从而增加停工费用、误工费用、医疗费用或者赔偿费用等等。 3.3.2 加强现场成本管控人员的成本控制意识，让施工人员自觉地杜绝施工浪费、随意支取的情况。 3.3.3 合理利用成本管控系统，加强数据处理能力，减少误差。成本管理系统可以使用 ERP 系统进行成本控制，将施工现场所有资源整合起来，进行最优化处理，制定最佳成本计划。 103.3.4 改进施
18、工生产工艺，积极推广、运用新技术，改变传统落后的施工方式，提高施工效率和质量，从而有效地降低工程施工成本。 3.4.完善监督机制和成本约束机制 项目成本管理要建立一套完善的监督机制，对所有费用支出进行动态跟踪，确保款项使用目的的落实。同时完善现场财务监督管理，加强对在建工程成本的约束，避免出现成本失控的情况发生 总结：工程项目成本管理是工程管理的核心内容，它关乎项目的整体效益和利润。为此，我们必须建立一套完善的成本管控组织，从项目前期将预算开始做起，加强对施工过程中各个环节的成本控制，将成本控制的责任落实到每一个责任人身上，以共同的努力，来确保工程项目取得最大的经济效益。 参考文献： 1.王长安搞好在建工程项目成本管理之我见.铁道工程企业管理,2007(3). 2.傅承涛、安永芳建筑施工企业项目成本控制研究.延安大学学报,2007(2). 3.周和生,尹贻林建设项目全过程造价管理.天津:天津大学出版社,2008(1). 4.李玉军我国建筑工程项目成本控制研究.合作经济与科技,2009.
