1、1谁来抢救“重症患者”吉林银行？“是现在花小钱买药，还是将来花大钱买棺材？”这个反问，出现在 2014 年 4 月一篇“要不要救吉林银行”的网络帖子中。 彼时，东北地区几大城商行中，哈尔滨银行（06138.HK）成功赴港上市，盛京银行的上市之路也已走上了“正途” 。而成立 6 年，资产规模突破 2500 亿，作为全国城商行中为数不多的省级法人银行，吉林银行的上市之路却因历史包袱变得“困难重重” 。 “作为股东，我们对吉林银行的投资决策是审慎、客观的，但事实上并没有实现最初的投资预期，也就是利用 3 年左右时间，在吉林省政府主导下完成吉林银行历史包袱处置并实现上市。 ”一位不愿透露姓名的吉林银行
2、股东告诉中国经济周刊 ， “我们认识到，随着利率市场化的压力不断加大和监管部门的刚性要求，处置历史包袱的难度会越来越大，成本会越来越高，这关系到吉林银行的未来发展和生死存亡，我们高度关注，并深感忧虑。 ” 记者在吉林采访时发现，不论是吉林银行的股东们还是当地政府的官员，以及一直关注吉林银行发展的研究学者，大家对于吉林银行的发展历程都在用一种“改革思路走在前列，改革进程缓慢”的表述。 一位当地学者甚至向中国经济周刊直言，吉林银行的关键问题是要搞清楚：谁应该对其负责？ 曾经飞奔的吉林银行 2总资产位列全国 145 家城商行中的第 12 位；按一级核心资本评选，位列全国银行第 34 位。 在外界看来
3、，吉林银行和其他城商行一样，虽然起步艰辛，但发展飞速。 2007 年 10 月，经中国银监会批准，长春市商业银行更名为吉林银行，并先后吸收合并吉林市商业银行、辽源市城市信用社、白山市城市信用社、通化市城市信用社、四平市城市信用社、松原市城市信用社，完成该省城商行、城信社的联合重组。 联合重组前，吉林省各城商行、城信社不良资产居高不下，历史包袱沉重，有些城信社资不抵债，实质上濒临破产。 彼时，为防范金融风险，维护社会稳定，增强抗风险能力，吉林省委、省政府决定组建全省统一法人的吉林银行。在当地学者眼中，吉林银行的组建是化解地方金融风险的产物，其组建并不是强强联合，而是带病重组。 成立伊始，吉林省委
4、、省政府就表示将支持吉林银行市场化运作，积极推进吉林银行跨区域发展和上市经营。随着吉林银行的不断创新发展，监管部门以及吉林省高层都对吉林银行的上市经营及其跨越式发展给予极大关注。 中国银监会原主席刘明康曾提出吉林银行“以时间换空间”的发展思路，鼓励其能够“轻装上阵” ；吉林省政府工作报告曾两次提到关于推进吉林银行上市的内容。 正是在这一背景下，吉林银行开始了它的“超常规”发展。其官网3披露，到 2013 年末，吉林银行总资产达到 2556 亿元，是成立时的 5 倍，被英国银行家杂志按一级核心资本评选为全球银行第 352 位，列中国区第 34 位。 统计数据显示，到 2013 年末，吉林银行各项
5、存款市场占比由 2008年的 8.77%上升为 13%；各项贷款市场占比由 7.98%上升为 11%；累计发放项目贷款超过 4500 亿元，支持项目 500 多个；累计发放小微企业贷款超过 500 亿元；在 82 个国家和地区建立了 353 家代理行。成立以来累计实现利润 87 亿元，累计上缴税金 63 亿元。 根据 2013 年城商行总资产排名，吉林银行以超过 2500 亿的总资产位列全国 145 家城商行中的第 12 位。在受访股东看来，吉林银行已经形成了现代商业银行的雏形，经营基础坚实，发展步伐稳健，未来投资预期良好。 为了铺路上市，吉林银行近年来也一直在不断推进增资扩股及引进战略投资者
6、的行动。 2008 年 6 月 17 日，吉林亚泰集团出资 3.6 亿元认购吉林银行增资扩股的 2 亿股股权，每股 1.8 元。2009 年 3 月，亚泰集团再次参与吉林银行增资扩股和股权转让，斥资 9.35 亿元，占该行增资后总股本的9.86%。通过数次增资扩股，吉林银行引进了中国东方资产管理公司、新湖中宝（600208.SH）等一批知名企业。 此外，吉林银行引进战略投资者的工作也已顺利开展。早在 2008 年，吉林银行与韩亚银行就已约定，后者将以境外战略投资者的身份认购吉林银行股份，但国际金融危机的爆发使得该认购计划延迟。 42010 年，韩亚银行的股东资格获中国银监会批准，斥资 21.6
7、 亿元人民币，以每股 1.8 元的价格买入吉林银行 12 亿股股份，占吉林银行股份的 18%，而这也是韩国金融机构入股我国国内银行的首单。 在外界看来，众多优秀企业齐聚吉林银行，除了看中该行近年来的快速发展外，更为重要的是对其上市充满期待。 看起来，吉林银行离上市似乎一步之遥。 历史包袱“毒瘤” 不良资产无法自我消化，已成为其上市的最大障碍。 在外界看来，作为全国城商行范围内为数不多的省级法人银行，吉林银行的发展势必将成为吉林省金融业乃至该省经济发展的有力助推器之一。但令人意外的是，这家备受褒誉的城商行在利率市场化不断推进，同行业差异化竞争日趋激烈的情况下，不仅上市计划停滞，其未来发展也缺了“
8、底气” 。 在采访中，多位受访者均向中国经济周刊表示， “历任省委书记、省长对于吉林银行的发展都给予了极大的关注，但在操作层面就遇到阻力。 ” 吉林省政府一位官员告诉中国经济周刊 ，在推进吉林银行上市的过程中，历史包袱是最大的障碍，但没有一个部门具体牵头解决，这就导致没有一个部门对其负责。 据了解，吉林银行成立时，承接了省内各城商行、城信社的资产、负债以及多年形成的历史包袱。从某种意义讲，城商行、城信社历史上作为地方政府“第二财政”的现象，全国范围都客观存在，形成了大量5不良资产。为此，在 2005 年前后，在中国银监会的主导下，对城商行、城信社进行了综合治理，主要内容就是地方政府向管辖的城商
9、行、城信社注入资产，对其历史形成的不良资产进行置换剥离。地方政府承担了不良资产的处置责任，通过综合治理，全国大多数城商行、城信社的资产质量得到根本性提升。 同类比较中国 145 家城商行的不良资产处置方式，很大一部分城商行在发展初期都得到了地方政府立竿见影的支持。比如，同样是所在省份唯一一家省级法人城商行，徽商银行（3698.HK）已经成功上市。在当时处理徽商银行不良贷款的过程中，当地政府发挥了巨大的作用。一位熟悉情况的银监会系统官员回忆当时的情况时表示， “历史上由政府行为造成的坏账理应由政府来承担。这部分不良资产不允许被带入新组建的徽商银行，否则会把新机构拖垮。 ” 据悉，在组成徽商银行的
10、 13 家城商行、城信社中，蚌埠市商业银行的历史包袱最重，其重组模式也最值得关注。当时，专门解决历史包袱的淮融资产管理公司应运而生，而该公司背后正是蚌埠市政府。政府采取强制措施进行不良资产清收等工作。据介绍，蚌埠市商业银行向淮融公司剥离了 2 亿元左右的不良资产。而这部分历史包袱，当地政府原本打算用 8 年的时间逐步化解。最终，由安徽省政府出面协调，蚌埠市商业银行的重组短时间内收到了明显的成效。 此外，江苏银行在处理不良资产时由于参与重组的 10 家城商行实力差距较大，资产质量参差不齐，重组最大的问题在于盐城等地 6 家城商行的不良资产如何处置。经资产评估，这 6 家城商行共需弥补资产损失准备
11、 25.43 亿。在江苏省政府的协调下，坏账由江苏省政府及相关市政6府和新成立的江苏银行共同承担。 与这些银行相比，目前，吉林银行仍然在主要通过自身不断发展来慢慢消化历史包袱。 吉林银行成立之初，在大多数人看来，历史包袱并不会成为阻碍吉林银行发展的主要因素。 “但没想到，过程很艰难。 ”尽管上述官员并不愿提及细节，但采访中可以感受到，他们对于“改革思路走在前列，改革进程缓慢”的共鸣。 该官员坦言， “改革思路走在前列” ，说明吉林银行已具备了现代商业银行的发展理念，而“改革进程缓慢”则恰当地反映出行政化的体制机制对吉林银行发展的束缚，体制机制弊端使吉林银行改革进程难以获得有效推进，甚至停滞不前
12、。 “改革思路”与“改革进程”的矛盾，看起来是执行力的问题，实质上是管理体制的问题，其核心在于“谁应该对吉林银行负责”？ “应该为吉林银行负责的，首先是股东。股东作为投资者，负责吉林银行的经营管理，督促吉林银行提升经营发展能力、风险控制水平，为股东创造更大的价值。其次是政府。一方面，政府以国有资产出资人身份支持吉林银行发展，另一方面政府承担着维护金融秩序稳定和社会稳定的责任，特别是历史形成的不良资产，政府应该支持吉林银行尽快解决。 ”受访的吉林银行股东告诉中国经济周刊 ，为解决历史包袱，吉林省政府给予了扶持政策，股东提供了大力支持，吉林银行也做出了多方面的努力与尝试。 数据显示，吉林银行成立后
13、，一直积极化解历史包袱。在累计实现7利税 150 多亿元的基础上，累计处置历史遗留问题 20 多亿元，但剩余历史包袱仍然沉重。目前看来，在经营发展过程中慢慢消化不良资产已经不现实，不但时间不允许，市场也不允许。 据了解，2013 年 7 月，中国银监会向吉林省政府提出“要高度重视吉林银行历史遗留问题处置” ，要求吉林银行“2013 年底前至少完成包袱余额的三分之一，并制定处置计划和方案” 。 “如果吉林银行不能按监管部门要求完成处置工作，监管部门可能采取下调监管评级、严禁分红、限制市场准入等监管措施，这必将对吉林银行声誉和未来发展产生重大不利影响。 ”上述吉林银行股东告诉中国经济周刊 。 该股
14、东坦言， “吉林银行是在整合省内所有城商行、城信社的基础上成立的，原来的城商行、城信社也进行了不良资产置换剥离，但进行得不彻底，部分不良资产没有真实剥离，置换进来的资产质量也不高。 ” 采访中，记者听到更多的是地方政府在处理城商行历史包袱当中，应是主角、主导、主力的声音。 “地方政府在处理历史包袱中的地位和作用不可替代，既有历史原因，也有现实原因。 ” 历史原因在于，历史包袱的形成责任很大程度上在地方政府，处置责任也应在地方政府。现实原因在于，一方面历史包袱侵害了新加入股东的利益，造成新股东股权价值不实；另一方面，历史包袱总量大，必须依靠真实的资金注入来化解，以城商行的经营利润弥补不仅来源不足
15、，也是对新股东利益的再次损害。 “脆弱”的股东大会 8政府任命的高管“能上不能下，能进不能出，大锅饭现象严重” 。 吉林银行 2012 年年报显示，目前吉林银行前十大股东分别为韩亚银行、长春市融兴经济发展有限公司、吉林亚泰（集团）股份有限公司、中国东方资产管理公司、吉林省投资（集团）有限公司、吉林省财政厅、吉林市金泰投资（控股）有限责任公司、辽宁宏程塑料型材有限公司、吉林市中小企业信用担保有限公司、北京华夏建龙矿业科技有限公司。其中，股东性质为境外法人的有 1 家，国有法人及国家的是 6 家，其余3 家是境内非国有法人。 十大股东中，韩亚银行作为外方股东持股 16.98%，国有法人及国家的持股
16、比例总和为 45.4%，境内非国有法人持股 13.51%。 在采访中记者了解到，吉林银行副行长级别以上的中国籍高管任命均来自于组织部门的意见，而在这一点上，虽然接受“政府相对控股”的现实，但是上述股东对于政府的行政干预，特别是人事权的控制颇有怨言。 吉林银行一家股东代表告诉中国经济周刊 ，像吉林银行副行长以上都要组织部门任命的情况在全国范围内极为罕见；对于大多数城商行来说，政府只是任命董事长和监事长。 该股东认为，这势必无形中造成了董事会决策权的弱化继而影响到吉林银行的市场化发展路径。同时，城商行高管的“官员化”也势必会弱化现代企业公司治理决策的合理性和创新性。他举例说， “分行想要做一个产品
17、方面的创新，如果遇到总行主管的副行长不感兴趣，这条路就堵死了，因为都是组织部门任命的副厅级高管，董事会拿他们也没办法。9” 一位吉林银行不愿透露姓名的高管在接受中国经济周刊采访时表示， “官员化的城市商业银行看不到出路，尤其是在利率市场化不断推进下，行政化管理与市场化经营是水和油的关系，不能融合，更谈何发展？” 在采访中，受访对象均认为，高管任命的“官员化”不仅带来弊端，甚至造成了法律上的冲突。 “首先是公司治理失灵。 ”上述股东认为，按照公司法和吉林银行章程，董事应由股东提名，股东大会选举产生，但吉林银行的执行董事均由组织部门任命，股东大会选举董事和董事会聘任经营层（行长、副行长等）成为形式
18、、过场。 上述股东表示，由于高管人员由组织部门任命，董事会无权决定去留，只要上来了就不可能下去，只要进来了就不可能出去，导致高管人员对董事会负责的意识淡化，对股东和董事会意见重视不够，战略执行效果必然打折扣，股东意志和利益得不到贯彻和体现。由于高管人员不是市场化选聘，薪酬与个人业绩关系不大，没有竞争机制，导致能力高低、干与不干、干多干少、干好干坏无实质性区别，高管人员工作动力不足，危机意识淡薄， “大锅饭”现象势必出现。 “我们也深刻感觉到，行政化的体制机制已成为吉林银行发展的严重束缚。行政化管理体制的直接影响就是决策和执行效率低下，专业能力不足，激励约束欠缺，竞争能力弱化，在利率市场化加速和
19、银行破产即将到来的形势面前，未来吉林银行能否保持过去的发展速度，继续创造发展奇迹，我们极为担忧。 ”上述股东坦言。 矛盾如何化解 10“如果不从体制机制上找突破，只有死路一条。 ” “面对利率市场化的压力，城商行如果不从体制机制上找突破，只有死路一条。 ”吉林省多位学者直言。 “只有把吉林银行推向市场，才能实现健康、可持续发展。 ”受访股东认为，城商行的市场化发展，地方政府能够而且应该主动发挥重要作用，要帮助城商行建立市场化体制机制，提高市场化竞争能力，支持城商行市场化创新举措。现在，地方政府既是城商行的大股东，又是行政主管，股东身份与行政管理身份混同，政企不分。他们建议，地方政府应帮助城商行逐步解决市场化经营与行政化体制的矛盾，支持城商行完善公司治理，实行市场化的管理体制和激励约束机制，按现代企业制度、公司章程规范运作，按市场经济规律办事。 受访股东认为，在高管任命上，建议城商行董事长、监事长、纪委书记等由组织部门任命，经营层按照“市场决定资源配置”原则进行市场化选聘，按目标责任制实行绩效考核，按业绩兑现薪酬。只有这样才能引进高素质金融专业人才，建立适应市场竞争需要的职业经理人队伍，增强城商行的核心竞争力和可持续发展能力，实现创新发展，使其在市场竞争中取得主动，有效应对利率市场化和国家允许银行破产倒闭等挑战。
