1、1人力资源管理教学案例精选复习题一、名词解释1、深度访谈法：又名深层访谈法，深层访谈法是一种无结构的、直接的、个人的访问，在访问过程中，一个掌握高级技巧的调查员深入地访谈一个被调查者，以揭示对某一问题的潜在动机、信念、态度和感情。2、职位分析：是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立“以职位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。职位分析又称岗位分析、工作分析，主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求等的活动过程3、胜任力模型：胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组
2、合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。4、360 度考核法：又称为全方位考核法，360 度考核法是常见的 绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是 4 或 4 个以上） ，适用于对中层以上的人员进行考核。5、KPI：，又称“关键业绩指标” ，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。6、利润分享计划：利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组
3、织整体激励计划。 是由企业建立并提供资金支持，让其员工或受益者参与利润分配的计划。二、简答题1、工作分析的方法可分成哪些类型?工作分析的方法分类，依照不同的标准有不同的形式。依照功用划分，有基本方法与非基本方法；按照分析内容的确定程度划分，有结构性分析方法与非结构性分析方法；依据对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；依照基本方式划分，有观察法、写实法及调查法等。2、简述员工培训工作的组织与实施。员工培训工作的组织与实施程序有四个：培训需求的分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正；制定培训计划；设计培训课；培训效率评估。3、简述我国社会保障制度改革的原则。（一）社会保障水平要与
4、我国的经济承受能力相适应。 （二）社会保障应坚持公平与效率统一2的原则。 （三）社会保障制度要法制化，实行统一领导，分级管理。 （四）适应我国二元经济的现状，采取两条腿走路的方针。 （五）开征社会保障税，建立社会保障基金。 （六）建立统一的管理机构，实行社会保障制度的服务社会化。 （七）建立社会保障预算，确保社会保障资金的正确运用及保值增值。4、绩效评价有哪些方法？绩效评价法是指职能部门运用一定的量化指标及评价标准为实现其绩效目标及为实现这一目标所安排预算的执行结果所采取的综合性评价方法。常见的绩效评价方法有：图形等级量表法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、描述性表格法、 行为
5、锚定等级评价法 。5、职位评估有哪些方法？职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。职位评估主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用岗位排列法、岗位分类法、岗位评分法、因素比较法等 4 种基本方法。6、薪酬设计有哪些基本原则？（1） 、内部一致性原则；（2 ） 、外部竞争性原则；（3 ）员工激励性原则；（4）管理可行性原则；（5）合法性原则。7、简述绩效反馈面谈中主持者应注意的事项。（1） 、负面反馈给希望，真诚，建立和维护信任
6、关系 ；（2.） 、讲事实、避免套话，谈话要直接而具体；（3） 、.双向沟通，多问少说，批评表扬三七开；（4.） 、提出建设性意见；（5） 、.与解决问题为重，同被评价者一起解决所有与工作相关的问题。8、简述培训的基本程序。（1）.培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正。 （2）.制度培训计划 。 （3）.设计培训课程 。 （4）.培训效果评估 9、简述员工福利计划的实施过程（1）.员工福利计划的宣传和沟通 （2）.审查和帮助员工获得福利待遇 （3）.节约开支，降低福利成本10、简述编制工作说明书需要注意的问题。答：工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包
7、括职位信息、工作联 系、工作环境条件等方面的内容。 在编制工作说明书时应注意的问题： 1.获得最高管理层的支持 2.明确工作说明书对管理的重要性 3.工作说明书应该清楚明确、具体且简单 4.工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新 311.简述建立人力资源信息系统的步骤。 答：1.建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数 据库，配备所需和各种硬件设备和软件设备。 2.建立人力资源信息收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体 方法。 3.将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。4.运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判
8、断和预 测。 5.对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。12、简述内部提升的不足之处。答：1.近亲繁殖，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行。 2.那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释和鼓励的工作。 3.当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易 建立领导声望。 4.浪费时间 5.如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才 时，就可能遭到现有员工的抵制，损害员工的积极性。三、案例题案例 1工作职责分歧一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不愿干，理由是这不
9、是他的工作，他认为应该叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不 愿 干 ， 说 “我 这 里 的 事 情 还 没 有 做 完 ， 你 叫 别 人 干”， 再 说 这 种 事 也 不 应 该 是 我 干 的 。 车 间 主 任再 叫 来 勤 杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，因为他认为他的工作不是清扫卫生，勤杂工做完后向公司进行了投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书上明确规定：“ 操作 工 有 责 任 保 持 车 床 的 清 洁 ， 使 之 处 于 可 操 作 状 态 ”， 但
10、未 提 及 清 扫 地 板 ； 服 务 工 的 岗 位 说 明 书规 定 ： “服 务 工 有 责 任 以 各 种 方 式 协 助 操 作 工 ， 如 领 取 原 料 和 工 具 ， 随 叫 随 到 ， 即 时 服 务”， 但 没 有 包 括清 扫 工 作 ； 勤 杂 工 的 岗 位 说 明 书 中 确 实 包 含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。试分析：（1）对于勤杂工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ 答：（1）我会采取如下解决方法：一是，对服务工应该表扬；二是，对操作工要分析他为什么要把大量机油撒在机床周围，到底是有意的还是无意的。但无论如何，都要对他批评教育；三是，
11、对车间主任不明确属下的工作职责，应当给予批评。 （2）如何防止类似事件的发生？ 答：应对职位说明书进行修改。对操作工，应增加这样的条文，工作时间要保持可机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境污染的话，应该承担保洁责任；发生事情后，要及时上报。对服务工和勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。4案例 2、MBA 等于高层管理者吗？（20 分）在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的 MBA 研究生。但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他 们 会 遇到 重 新 定 位 的 问 题 ： 我是什么样的
12、人，适 合 在 哪 种 组 织 环 境 中 发 挥 才 能 ？ 为什么我会遇到这些意想不到的问题？下一步如何发展？一家职业咨询中心接待了两位在国外学 MBA 的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。于先生，36 岁，2006 年学成归国，现在一家著名计算机公司做市场总监。于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。职业咨询中心给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在
13、鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。齐先生，29 岁，2008 年学成归国，现在一家著名医药公司做部门副经理。齐先生性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。职业咨询中心建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。问题：（1）请用职业选择理论来分析于先生和齐先生两个人成为高层管理者的主要差异是什么？答：高层管理者不仅需要具备
14、较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。以这两位先生为例，测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异。于先生精力充沛，比较乐观、自信，善于与人沟通并施加影响。经常从宏观角度出发考虑问题，分析问题理性而有深度，做事有较强的灵活性和适应性，创新意识较强，兴趣广泛，尤其对经营性活动非常感兴趣。齐先生，性格内向，很不喜欢与人交往，看待问题比较关注事物的细节问题，考虑问题细致，思路清晰，做事讲求原则，有很强的计划性和条理性，有时会固执，不灵活，对事务性活动很感兴趣，不喜欢研究性活动。（ 2） 根 据 案 例 请 分 析 齐 先
15、生 成 为 高 层 管 理 人 员 的 主 要 障 碍 是 什 么 ？答 ： 我们认为，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在5企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。齐先生说自己不喜欢与人打交道，在工作中似乎也找不到合适的同事和助手。人际沟通对于高层管理人员是非常重要的。一位管理学家说“所谓
16、管理就是使人完成工作。 ”他强调了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中层管理者把 80%90%的时间用在与别人交往上，中上层的管理人员，花在与别人交谈的时间也高达 67%。作为管理者，最主要的和最大量的工作是与组织内外的各类人打交道，对人际不关心的管理者是不合格的。案例 3、 夏教授的建议当夏教授到京泰钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人孙晋给他留下了深刻印象。孙晋是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助孙晋进行工作设计。夏教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与孙晋一起浏览了工
17、作说明书的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。参观访问的第一站就是焊接分厂张岩副厂长的办公室。这是一间十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当孙晋走近时，张岩正站在办公室外。“您好，孙助理”，他说。“ 您 好 ， 张 厂 长 ， ”孙 晋 说 ， “这 是 夏 教 授 。 我 们 能 看一 看 您 的 工 作 说 明 书 并 跟 您 聊 一 会 儿 吗 ？ 。 当 然 ！ ”， 张 岩 说 着 打 开 了 门 ： “进 来 吧 ， 请坐 。 我 就 把 它 们 拿 来 。 ”从 他 们 坐 的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明书
18、时，都有可能观察到工人实际中的工作。张岩很熟悉每项工作。“ 这 儿 的 工 作 说 明 书 是 怎 样与 业 绩 评 价 相 联 系 的 呢 ？ ”夏教授问道。“是这样，”张 岩 答 道 ， “我只是根据工作说明书中规定的项目来评估员工业绩，而 这 些 项 屠 是 由 具 体 的 工 作 分 析 来 决 定 的 。 用 这 些 项 目 来 评 价 业 绩 能 使 我 在 工作 发 生 变 化 、 以 前 的 说 明 不 再 能 够 准 确 反 映 现 有 工 作 情 况 时 ， 及 时 修 改 工 作 说 明 。 孙 助 理 已经 为 所 有 中 层以上干部制定了培训计划，所以我们都了解工作分
19、析、工作说明书和业绩评价之间的关系 。 我 认 为 这 是 一 个 很 好 的 系 统 。 ”孙晋和夏教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。孙晋似乎与每个分厂厂长、车间主任以及他们拜访的三位总厂领导的关系都很好。当他们回到办公室时，夏教授正考虑着他将向厂长提出什么建议。（1） 景泰公司工作分析的显著特点是什么？你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报告？答 ： 该 公 司 的 工 作 分 析 体 系 在 人 力 资 源 管 理 中 发 挥 着 重 要 的 基 础 性 作 用 。 工 作 说 明 书 的 所 有 文 件总 体 是 完 整 的 ， 而 且 与 所 完 成 的 工 作
20、是 直 接 相 关 的 。 工 作 说 明 书 与 业 绩 评 价 直 接 联 系 。 根 据 工 作 说 明 书中 规 定 的 项 目 来 评 估 员 工 业 绩 ， 而 这 些 项 目 是 由 具 体 的 工 作 分 析 来 决 定 的 。 用 这 些 项 目 来 评 价 业 绩 能使 管 理 者 在 工 作 发 生 变 化 、 以 前 的 说 明 不 再 能 够 准 确 反 映 现 有 工 作 情 况 时 ， 及 时 修 改 工 作 说 明 。 为 所 有 中层 以 上 干 部 制 定 了 培 训 计 划 ， 每 个 人 员 都 了 解 工 作 分 析 、 工 作 说 明 书 和 业 绩
21、 评 价 之 间 的 关 系 。 这 是 一个 很 好 的 系 统 。 夏 教 授 应 向 厂 长 提 交 的 考 察 报 告 应 对 人 力 资 源 管 经 理 助 理 的 工 作 给 予 肯 定 ， 对该 公 司 的 人 力 资 源 管 理 系 统 特 别 是 工 作 分 析 的 作 用 给 予 高 度 的 评 价 。6（2）试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。答 ： 工 业 工 程 师 与 人 力 资 源 经 理 助 理 在 工 作 分 析 中 的 关 系 应 是 融 洽 协 作 、 相 辅 相 成 的 关 系 。 工 业 工 程师 到 人 力 资 源 部 门 ，
22、 协 助 孙 晋 进 行 工 作 设 计 ， 工 业 工 程 师 对 生 产 流 程 和 工 艺 特 点 的 了 解 和 熟 悉 ， 会 帮 助人 力 资 源 助 理 制 定 正 确 的 工 作 说 明 书 。案例 4、香港中资企业的人力资源规划。 （20 分）香港的中资企业，是属于社会主义公有制性质的企业，但实行资本主义的经营管理方式。企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系。香港的中资企业在制定人力资源总体规划时的指导思想是积极为业务发展服务，最大限度地激励全体员工的积极性、创造性，完成和超额完成企业的目标任务。根据这一总的规划指导思想，各单位制定的具体政策内容非常广泛，几乎涉及到员工的衣、
23、食、住、行、康、乐等各个方面。中资企业的人力资源规划具有以下特点：(1)具有较大的灵活性。在制定具体的人事政策时，必须考虑到公司的经济承受能力，人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定。中旅集团介绍说，他们的企业是根据业务发展，广泛收集人力，补充流失，既适当增加又防止人浮于事的指导原则，从严控制。在执行过程中，各所需单位还可以根据需要增加或减少。业务不好的公司，即使总公司在规划时多给编制数，他们也不会要。(2)具有很强的竞争性。人才竞争是企业竞争最突出的表现，在总体规划下的具体人事政策必须适应竞争的需要。在劳动力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力
24、，才能留住人才。根据华润、中银、中旅集团人事部的负责人介绍，这几家大的中资企业员工的工资水平属于同行业的中上等，在其他福利待遇、培训教育和工作环境上优于同行业，这一点正好适应了当代香港人做工不仅讲工资，而且讲发展、讲环境的就业观点。因此，香香港的中资企业，是属于社会主义公有制性质的企业，但实行资本主义的经营管理方式。企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系。香港的中资企业在制定人力资源总体规划时的指导思想是积极为业务发展服务，最大限度地激励全体员工的积极性创造性，完成和超额完成企业的目标任务。根据这一总的规划指导思想，各单位制定的具体政策内容非常广泛，几乎涉及到员工的衣、食、住、行、康、乐等各个
25、方面。中资企业的人力资源规划具有以下特点：(1)具有较大的灵活性。在制定具体的人事政策时，必须考虑到公司的经济承受能力，人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定。中旅集团介绍说，他们的企业是根据业务发展，广泛收集人力，补充流失，既适当增加又防止人浮于事的指导原则，从严控制。在执行过程中，各所需单位还可以根据需要增加或减少。业务不好的公司，即使总公司在规划时多给编制数，他们也不会要。(2)具有很强的竞争性。人才竞争是企业竞争最突出的表现，在总体规划下的具体人事政策必须适应竞争的需要。在劳动力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根据华润
26、、中银、中旅集团人事部的负责人介绍，这几家大的中资企业员工的工资水平属于同行业的中上等，在其他福利待遇、培训教育和工作环境上优于同行业，这一点正好适应了当代香港人做工不仅讲工资，而且讲发展、讲环境的就业观点。因此，香港员工的平均流动率为 25-30，而这三家中资企业只有 13左右。(3)严肃性。中资企业制定当地员工管理人事政策时，必须遵守当地的法律规定，并且必须根据法律的规定修改或变动，随时修订企业的人事政策，如果违反了法律规定，公司或员工可以随时投诉。香港政府专门设有劳资审判处解决此类问题，各集团公司人事部也专门有熟悉当地法律规定的人员负责当地员工的管理，公司与员工相互都必须按“雇佣合约”议
27、定的条款办事，谁违反了谁就得负法律责任。(4)具有相对自主权。中资企业的人事政策，在不违背当地法律规定的前提下，对一些特殊问题各单位可以根据具体情况做出决定。如高于规定标准的各种福利待遇、奖金多少等，各个企业不尽相同。问题：7请用人力资源规划理论加以分析。答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协
28、调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测
29、方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。案例 5、远翔精密机械公司在最近几年招
30、募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职位的技能。这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先安置在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔
31、；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。问题：（1）这家公司确实存在提拔和招募问题吗?答：这家公司确实存在选拔和招聘当中的问题，这家公司主要的失误就是在人才的招聘、管理方面的失误，主要原因：一是没有一个长远的人才战略；二是人才机制没有市场化；三是人才结构8单一；四是人才的选拔不畅。 （2） 如你是咨询专家，你会有哪些建议？ 答：如果我是咨询专家的话，应当这样：企业在选人和用人的过程当中，至少应该做好以下几方面的工作：一是企业在决策时，集体应当真正的树立市场化的选人、用人的观念，确立正
32、确的人才选拔的标准、原则，建立一个长远的人才战略。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀的人才的时候，才能使企业的竞争具有勃勃的生机。为了求得优秀的人才，必须树立一种“能者上、平者让、庸者下”的观念，这是十分必要的；二是按照科学的选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待，一般来说人才的选拔主要有三个阶段：即准备阶段、选择阶段、招聘总结以及检验效果阶段。尽管在实际人才招聘工作当中，这些步骤会有一定的变化，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等等。作为主管人才招聘工作的人员，应当熟练的掌握人力资源招聘的技术。案例 6、通达公司员工的绩效考评。（21 分）通达公司，成立于 20世纪
33、 50年代初，目前公司有员工 1000 人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。绩 效 考 评 工 作 是 公 司 重 点 投 入 的 一 项 工 作 ， 公 司的 高 层 领 导 非 常 重 视 ， 人 事 部 具 体 负 责 绩 效 考 评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了中层干部考评办法。 在 每 年 年 底 正 式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述 职 报告 、 在 自 己 单 位 内 召 开 全 体
34、 员 工 大 会 进 行 述 职 、 民 意 测 评 （ 范 围 涵 盖 全 体 员 工 ） 、 向 科 级 干 部 甚 至 全体 员 工 征 求 意 见 （ 访 谈 ） 、 考 评 小 组 进 行 汇 总 写 出 评 价 意 见 并 征 求 主 管 副 总 经 理 的 意 见 后 报 公 司总经理。考评的内容主要包含 3 个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方 向 。 具 体 的 考 评 细 目 侧 重于 经 营 指 标 的 完 成 、 政 治 思 想 品 德 、 对 于 能 力
35、 的 定 义 则 比 较 抽 象 。 各 业 务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对 于 一 般 员 工 的 考 评 则 由 各 部 门 的 领 导试 分 析 ： （ 1） 绩 效 考 评 在 人 力 资 源 管 理 中 有 何 作 用 ？ 这 些 作 用 在 通 达 公司 是 否 有 所 体 现 ？答 ： （ 1） 绩 效 考 评 在 人 力 资 源 管 理 中 具 有
36、如 下 作 用 ： 为 薪 酬 管 理 、 职 务 调 整 、 员 工 培训 提 供 依 据 ； 为 上 级 与 员 工 之 间 提 供 正 式 沟 通 的 机 会 ； 帮 助 和 促 进 员 工 自 我 成 长 ； 为 企业 决 策 提 供 参 考 。 这 些 作 用 在 该 案 例 中 或 多 或 少 都 有 所 表 现 。（ 2） 通 达 公 司 的 绩 效 考 评 存 在 哪 些 问 题 ？ 如 何 才 能 克 服 这 些 问 题 ？答 ： （ 2） 存 在 的 问 题 及 改 进 办 法 ： 一 是 ， 考 评 目 的 不 明 确 ， 也 太 狭 窄 ， 仅 仅 为 了 奖 金 ，因
37、 此 ， 要 进 一 步 明 确 考 评 目 的 。 二 是 ， 考 评 指 标 缺 乏 科 学 性 ， 太 笼 统 ， 需 要 进 一 步 细 化 ，并 加 以 量 化 。 三 是 ， 考 评 人 员 单 一 ， 考 评 小 组 成 员 要 由 了 解 员 工 工 作 情 况 的 人 组 成 。 四是 ， 考 评 过 程 不 完 整 ， 还 要 进 行 考 评 反 馈 ， 要 进 行 考 评 后 面 谈 。 9案例 7、绿色化工公司的人力资源规划绿色化工公司是一家中型化工生产企业，现有生产与维修工人 825 人，行政和文秘白领职员 143 人，基层与中层管理干部 79 人，工程技术人员 38
38、 人，销售员工 23 人。随着生产规模的不断扩大，企业对员工的需求增加。按照未来五年规定的扩产计划，公司需制定新的人力资源规划。公司人力资源部经理李波决定将人力资源规划的编制交由小张完成。小张毕业于国内某名牌大学人力资源管理专业，在公司人力资源部工作刚满一年。小张觉得要编制好这个规划，关键是先要对公司未来五年的人力资源需求作出预测。在此过程中，除了要选择正确的预测方法外，还必须认真分析影响人力资源需求的各项因素。小张不分昼夜，重温了上大学期间学过的各种预测技术，并收集了大量的有关企业人力资源需求的信息资料。小张认为，依靠他所掌握的这些信息和技术就可以编制出一份令李波经理满意的公司人力资源五年规
39、划了。10 天后，小张交出了他所编制的规划。这份规划详细地列出了未来五年公司各类人员的需求变化：白领职员和销售员要新增10%，工程技术人员要增加 5%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修工人要增加 5%，并用定性和定量分析的方法对这些数据进行了论证。小张满以为李经理会对他的规划大加赞赏，但令他不解的是，李经理只是粗略地翻阅了一下这份规划，就退回并要求他重做。问题：（1）在预测公司未来人力资源需求时，小张可以采用哪些方法？答：小张在预测公司未来人力资源需求时可以采用的方法有：德尔菲法；经验判断法；趋势分析法；比率分析法；散点分析法；回归分析法。 （2）在进行人力资源需求分析时，小张需要考虑哪些
40、因素？答：在进行人力资源需求分析时，小张应考虑的因素主要有： 组织外部环境因素，如社会经济发展的状况，技术进步对组织的影响，竞争对手的状况等；组织内部因素，如组织战略目标规划，组织产品的销售预测，组织结构的调整等；人力资源自身因素，组织现有人员的状况对人力资源需求量也有重要影响。（3）请你指出小张提交的这份人力资源规划存在哪些问题？答：没有对人力资源的供给进行预测；没有对人力资源的供求平衡状况进行分析。案例 8、陷于危机的薪酬体系ST 公司是一家民营投资公司，在最初成立的几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，公司获得了长足的发展，拥有数十亿资产，员工人数从最初的几十人发展到近
41、 300 人，其收入也实现了成倍增长。在 ST 公司，公司经营管理层（公司总裁、副总裁、部门总经理）的薪酬采用年薪制。年薪收入由基本年薪、奖励年薪和超值年薪三部分组成。其中基本年薪水平分别为 10 万元年、8 万元年、6 万元年，按月发放；奖励年薪根据经营管理层的最高奖励年薪和关键业绩指标（销售收入和利润）的达成情况，按考核等级确定；超值年薪根据经营管理层当年完成指标的超额情况，按与总裁超值年薪的一定比例确定。近三年，总裁的年薪总额基本都在100 万元以上，而部门总经理的年薪总额没有超过 30 万元的。ST 公司的其他员工实行的是基本工资加奖金的月薪制。基本工资根据工作的复杂程度分为 ABCD
42、E 五个序列，A 序列10工作复杂程度最低，其他序列工作复杂程度依次递增。每个序列中又分别规定了工资额的上下限，并划分为若干等级，各序列中的等级工资存在交叉。例如 A 序列岗位员工（接待员、收发员、保安等）的月工资一般在 18002400元之间，B 序列岗位员工（财务人员、审计人员、网络维护员等）的月工资一般在 20002600 元之间。员工奖金也是按岗位等级确定标准，根据工作表现按月支付，只要员工的工作没有大的失误，基本上都可以获得全额奖金。虽然公司的薪酬方案提供的基本工资比当地类似工作的工资水平低 20，但由于该公司每月分配的奖金平均为基本工资的 100以上，这使得公司的平均薪酬比该地区的
43、平均水平高出许多。由于薪酬较高，该公司一直是当地最受欢迎的公司之一，应聘者颇多。但公司内部员工，特别是从事管理和技术工作的员工对自己的的薪酬似乎并不满意。近一年来，由于受国际金融风暴和我国宏观经济形势走软的影响，金融行业面临着前所未有的困难，ST 公司的经营形势也越来越严峻，公司的中期年报已出现了亏损，利润也显著下降，按利润提取的奖金估计还不到历史平均水平的一半。于是，在不久前举行的部门总经理办公会议上，公司总裁王锋宣布，由于公司人工成本比较高，决定大幅度降低员工奖金水平，经营管理层今年的奖励年薪暂时取消，以帮助公司渡过当前难关。消息一传出，公司上下一片哗然，大家对降薪的事议论纷纷，对公司薪酬
44、体系的长期不满也随之爆发出来，公司董事会为此事头痛不已。问题：（1）薪酬体系设计流程包括哪几个步骤？ 答：薪酬体系设计流程，一般要包括以下几个步骤：1、职位分析。职位分析是确定薪酬的基础。2、职位评价。职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。3、薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。4、薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。5、薪酬结构设计。在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。6、薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，另外，为保证薪
45、酬制度的适用性，公司应该对薪酬的定期调整做规定。 （2）结合本案例分析 ST 公司现行薪酬体系存在哪些问题？答：1、ST 公司高管的年薪制度不合理，部门总经理的超值年薪水平按公司总裁超值年薪的10%-30%确定，比例太小，导致许多部门总经理的年薪过低，引起部门总经理的不满。同时，公司也没有针对高管建立一套有效的激励约束机制。2、ST 公司的薪酬体系与公司的发展部匹配。薪酬战略没有跟上公司的发展。公司进入成熟区后，薪酬体系应该向着“有竞争力的工资+有竞争力的奖金+有竞争力的福利”这一方向发展。3、ST 公司的薪酬体系没有福利这一块内容。福利是薪酬的重要组成部分。4、ST 公司的奖金分配没有跟绩效挂钩。在同一部门中，工作业绩好的和工作业绩匹平平的职工薪酬区别不大，不利于激励员工的积极性。5、在薪酬体系改革方面，没有同职工做好必要的沟通和宣传工作，薪酬体系也没有与公司的整体战略和核心价值观为基础。影响了绩效制度的实施和激励效应的发挥。
