1、企业战略管理 2011 年 10 月考前练习题一、 单项选择练习题1迈克尔波特在竞争优势一书中引入的“价值链“ 的概念，其中 “基本活动“不包括（ ）活动。A内部后勤B生产经营C外部后勤D技术开发2在宏观环境因素（PEST）中，经济环境是指（ ） 。A那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态B构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策C企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动D企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合3零散行业是指市场集中度很低、产品差异化程度较高的行业，因
2、而零散行业的市场结构更接近（ ） 。A完全竞争市场B垄断竞争市场C寡头垄断市场D垄断市场4战略问题是（ ） 。A要阐明企业组织的根本性质与存在理由B企业最高层次的战略C公司使命的具体化D指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题5迈克尔波特在竞争优势一书中引入的“价值链“ 的概念，其中 “基本活动“是指（ ） 。A生产经营的实质性活动B用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动C计划、控制、协调等职能活动D产业的群体活动6新兴产业是（ ） 。A一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发
3、展产生重大的影响B新形成的或重新形成的产业C指成熟产业D指衰退产业7查尔斯汉迪在1976年将文化类型从理论上分为四类，其中，人员（People）导向型文化是指（ ） 。A掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架B企业尽可能追求理性和秩序，十分重视合法性、忠诚和责任C管理者关心的是不断地和成功地解决问题，对不同职能和活动的评估完全是依据它们对企业目标做出的贡献D企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，企业是其员工的下属，企业的生存也依赖于员工8 “霍夫曼定理” 是指（ ） 。A在工业化的进程中消费资料工业的净产值和资本资料工业的净产值之比不断下降的规律B三次产业之间的比例结构C产
4、品市场之间的关系D财产权力与经济效率的关系附：单项选择练习题参考答案1 D2 B3 B4 D5 A6 B7 D8 A二、 多项选择练习题1关于“退出障碍 “，以下表述正确的是：（ ） 。A指那些迫使投资收益低的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素B波特从“固定资产专用性程度“、“退出成本“ 、“内部战略联系 “、“感情障碍“ 、“政府与社会约束“五个方面阐述了退出障碍C指产业中的战略群体D指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素E包括收购与合并2新建战略是指（ ） 。A包括收购与合并。收购指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个
5、以上的独立企业联合成为单个的经济实体B建立一个新的企业C两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系D企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略E企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略3关于跨国企业的国际战略，以下表述正确的是：（ ） 。A包括“全球化战略“ 和“多国本土化战略“ 两种战略B是指出口战略的具体实施C多国本土化战略是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。实施多国本土化战略的公司首先在其自己的国内市场开发产品，然后把产品提供给国外的子公司进行销售或改造D是指个人或机构取得外国证券，但并不控制该企业或参与管理E全球化战略是指跨国公司向全世界的市场
6、推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成规模经济和经验曲线效益，以获得高额利润4造成产业零散的原因包括（ ） 。A进入障碍低B市场需求多样导致高度产品差异化C市场垄断D不存在规模经济或难以达到经济规模E进入障碍高5如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，以下的表述正确的是（ ） 。A“和解“是不坚定行为与合作行为的组合B“ 对抗“是坚定行为和不合作行为的组合C“ 协作“是坚定与合作行为的组合D“规避“是不坚定行为与不合作行为的组合E“折衷“是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合6成本领先战略可能给企业带
7、来的优势包括（ ） 。A在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势B形成和提高产业的进入障碍C增强与购买者和供应者讨价还价的能力D避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争E降低替代品的威胁7关于“安索夫（ Ansoff）矩阵“，以下表述正确的是：（ ） 。A是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题B是研究企业产品、市场扩张方向的基本框架，又称“产品-市场战略组合“ 矩阵C是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法D是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法，又称行业吸引力矩阵E提出市场渗
8、透与集中、产品开发与革新、市场开发与多元化经营四种战略开发方向8从跨国企业投资产业大都属于寡占市场特征的角度进行研究跨国企业的动机，主要代表理论有：（ ） 。A海默的“跨国企业的寡头垄断反应理论“B邓宁的“国际生产折衷理论“C维农的“产品寿命周期理论“D海默的“垄断优势理论“E尼克博克的“ 寡占反应理论“附：多项选择练习题参考答案1 AB2 BE3 ACE4 ABD5 ABCDE6 ABCE7 BE8 AE三、 名词解释练习题1不相关多样化2平衡记分卡3利益相关者4间接出口5纵向一体化附：名词解释练习题参考答案1.不相关多样化解答:向与本企业原有产业完全不相关的领域扩张。2. 平衡记分卡解答:
9、是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。3.利益相关者解答:是对企业产生影响的、或者受企业行为影响的任何团体和个人。4.间接出口解答:指企业通过中间商或其它国内代理机构来经营商品出口业务。5 纵向一体化解答:向产业价值链连续的不同阶段方向扩张。四、 论述练习题1阐述企业战略的两类定义及其两种属性。附：论述练习题参考答案要点（同学们可以在要点的基础上进行扩展）1.阐述企业战略的两类定义及其两种属性。解答:对企业战略的定义有多种表述。一些学者将战略的概念用传统概念（或广义定义）和现代概
10、念（或狭义定义）来分类。哈佛大学教授波特教授对战略的定义堪称为企业战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。“ 波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性-计划性、全局性和长期性。80年代以来，由于企业外部环境变化速度的加快，使得以计划为基点的广义定义受到不少批评，于是战略的现代概念受到广泛的重视。明兹伯格在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不完整的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式“ ，这套方式包括刻意安排的（或
11、计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。从本质区别看，现代概念更强调战略的另一方面属性-应变性、竞争性和风险性。事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。战略既是预先性的（预谋战略） ，又是反应性的（适应性战略） 。换言之，战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。五、 案例分析练习题1、 索尼与百代国际市场开发战略的比较60年代，索尼公司在日本开发了固体晶体管彩色电视机，在向日本和世界其他地区销售之前，首先将它投入美国市场。这种先在美国大规模销售，然后在
12、短期内覆盖全世界的做法，使索尼不仅获得了先动优势，还享受到规模经济的利益。相反，英国百代公司早在1972年就开发出了CAT（computerized axial tomograph）扫描仪，并开始推向市场。CAT技术的发明者高德福雷豪茨菲尔德（Godfrey Houndsfield）和艾伦库马克（Allen Cormack）还为此获得了诺贝尔奖。然而，百代却没有能抓住这个机会。尽管对于符合现代工艺规范的医疗器械来说，美国是最大市场，且CAT扫描仪在那里又有着极大的需求，百代却没有及时地向美国出口数量充足的产品。相反，直到70年代中期，它才开始缓慢地向美国出口，而此时已为时过晚了。又仅仅是由于技
13、术问题，直到好几年后，百代才在美国设立了生产车间。而此时，百代公司已经要面对来自世界各大电子公司的严峻挑战了。这些大公司包括飞利浦、西门子、通用电气和东芝公司等。通用电气公司在很短的时间内就使它自己的CAT产品垄断了美国市场，并顺势扩展到世界其他地方，其实，它的CAT扫描仪在技术上是不如百代公司的。（1）阐述维农的“产品寿命周期理论 “。（2）如何理解“经济全球化进程中维农的 产品寿命周期理论 存在局限“ ？2、格兰仕公司核心竞争力的培育与演变格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处-容桂镇。1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，发展成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收
14、入46.81万元。1992年，从日本东芝引进生产线，转产微波炉，改名为格兰仕。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量1万台。1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为10万台。1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1% ，超过了蚬华，居全国第一。此时，梁庆德决定放弃毛纺厂，将年产值8 000万元、年利润800万的纺织业务全部卖掉，集中生产微波炉。微波炉属于家电制造业，目前家电制造业呈现的特点是：市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。而这些都符合成本领先战略的应用条件。格兰仕在起步阶段坚定不移地将自己的竞争优势定为在成本领先。在成本领先趋动因素的诸要素中，格兰仕与其他中国企业一样
15、，具有要素成本低廉和生产效率高两大优势。欧美企业和日韩企业在劳动力制造成本上很难与中国相比。在法国，微波炉生产企业的员工平均年龄在40岁以上，每天工作6小时，每周工作4-5天，工作时可随意休息。而格兰仕的员工平均年龄在30岁以下，每天三班制，24小时连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。格兰仕员工一天的工作时间等于法国工人一周的工作时间；格兰仕一条生产线等于欧美企业的6-7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。加之格兰仕开始集中于微波炉生产，劳动生产率方面的优势更能够充分体现出来。因此，格兰仕的劳动生产率高出欧美8-10倍；单位产品工资含量比欧美低几
16、十倍。但是，与国外跨国公司相比，格兰仕实施成本领先优势的最大缺陷是规模上不去。有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。规模经济优势是成本领先趋动因素中最重要的因素，中国企业尽管拥有要素成本低廉、生产效率高等优势，但如果没有规模经济优势，在国际市场上成本领先优势就无法持续下去。为了获得规模经济优势，同时也基于对付国际市场反垄断的需要，格兰仕在国际化经营的初期阶段，走的是一条“ 曲线“ 做大的道路-通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，在微波炉、空调、小家电等领域实现“世界名牌格兰仕造“ ，在
17、迅猛提升产品占有率的过程中树立企业和品牌形象。有人说，格兰仕的核心竞争力是贴牌制造（OEM ） ，是一种比在股市上圈钱还高明的扩张方式。这种说法不无道理。但是，格兰仕的生产方式又不是真正意义上的贴牌制造。因为格兰仕坚持要对方将成套的、最先进的设备或生产线拿到格兰仕。要想让对方交出设备和技术，就必须有不可抗拒的诱惑力-低到他们无法达到的价格，此时，中国企业要素成本低廉、生产效率高等优势就充分显现出来。例如，格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。日本变压器的价格是23美元/个；美国变压器的成本是30美元/个。格兰仕经核算，认为自己的生产成本可以达到10美元/ 个，因为格兰仕拥有质优价廉的生产能力，并能
18、认清自己的目标和底线。格兰仕首先与美国公司谈判：将最先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕生产，以8美元/个的成本价供货；但设备的使用权归格兰仕，在保证供货需求之后，剩余时间归格兰仕。于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕。中国的人力、土地成本都比日本低，价格战压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又找到日本企业谈判：把变压器交给格兰仕做，供货价格是5美元/个， （实际成本是4美元/ 个） 。于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了。日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元/台。格兰仕对日本企业说：我的生产成本是400元/台。日本人听说以后就不再自己生产微波炉，而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。格兰仕曾经到法国
19、一家公司购买用于生产微波炉的核心部件，价格是38美元/个。格兰仕对法国人说：把技术、设备搬到格兰仕，我给你生产，5美元/个卖给你。法国人非常吃惊，因为他们的生产成本是20美元/个。这样低的价格令他们欣喜若狂，马上签合同。就这样，1亿多美元的生产线，再加上全部的生产技术，格兰仕只用几百万美元就买回来了。这条生产线在法国的年产量是100万个/年。到了格兰仕就是 600万个/ 年，成本降到4美元多一点。格兰仕600万个的年产量中，100万个以5美元/台卖回给法国，余下的500万个，一部分卖给外国公司贴牌销售（OEM ） ；另一部分挂自己的牌子销售。规模迅速扩张使格兰仕的成本领先优势发挥到极致。格兰仕
20、在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。就这样，格兰仕为跨国公司打工做“贴牌“ ，不仅用洋枪洋炮武装了自己，在国际市场上获得规模经济优势，而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。2001年以来，格兰仕不仅注重深度挖掘欧盟、美国、日本等传统市场的潜力，而且主动将业务向东欧、拉美和中东等有潜力的新兴市场拓展。在俄罗斯、捷克等新兴市场，格兰仕“
21、引进来、走出去 “的“两条腿走路“战略再一次发挥作用：一方面通过与有实力的经销商（包括大型超市、家电专营店等）进行合作，将优质的产品、完善的服务和具有竞争力的价格延伸至新兴市场；另一方面通过与强势跨国公司合作，利用对方品牌作定牌生产，在摆脱反倾销、反垄断等经营风险的情况下双管齐下，将格兰仕产品打入各国市场。格兰仕出口创汇得以连年保持两位数字以上的增长势头，新兴市场的发展要记头功，其中东欧市场除了在销量上突飞猛进，对整体出口销售质量的提升更居功至伟。俄罗斯等国曾一度将“中国制造 “等同于 “劣质产品“，但随着格兰仕热风对流、数码光波等电子带烧烤式中高档微波炉成为其市场主导产品，当地的流通商和消费
22、者也承认通过这些高新技术产品，他们看不出欧美、日本制造和中国制造有很大的质量差别。为了寻求更大的海外市场，格兰仕每年都积极组团参加各地大型国际会展。此外，营销人员每年定期出国考察，了解各国（地）市场批零渠道、产品价格、竞争对手等情况，同时主动听取各地客户的意见和建议，从而有针对性地制定各地市场或客户的开拓方案。格兰仕在做出“全球制造“ 战略选择时非常明确，不只是做简单的“世界工厂“、“ 加工基地“ ，而要通过技术创新成为引导世界家电业潮流的“ 全球名牌家电制造中心 “。格兰仕在初入微波炉行业的时候，由于资源有限，在技术上以引进为主，因此基本停留在中低端市场，高端市场牢牢被欧美、日的品牌霸守。没
23、有核心技术即意味着要落后，落后就会处于被动，占领全球市场的惟一出路是掌控技术的高端领域，我们能从国外引进的，可能只是二流、甚至三流的技术，与其长期为引进二、三流的技术“买单 “，不如潜心打造属于自己的一流技术。随着生产规模的急剧扩张，格兰仕大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。短短几年中，这个设在外国的科研中心开发研制出了百余项专利、专有技术，成为了微波炉全行业的风向标，同时也确立了格兰仕在全球微波炉行业的领导地位。作为全球最大的微波炉专业化制造商，格兰仕凭借专业化、规模化、集约化优势赢得了成本领先
24、，为高新技术的迅猛发展创造了越来越强有力的支点。很显然，产销规模越大，技术投入的底气就越足。成本优势支持技术创新，技术进步又反过来推动规模扩张，规模与技术相互促进，格兰仕因此得以更低的价格供应技术含量更高的产品。随着产业规模的不断扩张，格兰仕近几年的技术开发投入是过去近十年的数十倍，2004年，格兰仕累计投入的技术研发费用达到5亿元，占销售收入的4%以上。随之而来的是一大批知识产权完全属于自己的专有专利产品连轴问世。2004年，格兰仕在将微波炉产销规模推向1800万台的同时，开始打造全球最大的空调专业制造基地，全部建成后的产销目标为1200万台。产销规模加倍扩张为格兰仕加快产业技术升级创造出更
25、高、更坚固的成本消化平台。2005年，格兰仕在空调和微波炉产业上继续致力于高端技术的开发，目前已经研制出来并开始申报审批的专利技术百多项，像光波微波炉、光波空调等专利产品已经风靡全球市场，并成为日本、韩国等国外公司模仿的对象。过去，由于核心竞争力的缺乏，家电业的话语权都在跨国公司手中，今天，格兰仕作为全球家电业的后起之秀，不仅向全球近200个国家和地区供应性价比更高的成品，而且还被业界公认为微波炉配套能力世界最强的企业，向包括欧美日在内的许多跨国公司输出核心技术、核心零部件和提供技术服务。受格兰仕规模优势和高生产力水平的吸引，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕。在整合全球一
26、流的技术、装备、生产线、管理等优秀资源的过程中，格兰仕发挥自身的劳动成本优势和超大规模生产优势，实现了优势互补，生产力水平进一步提升。加上跨国公司搬过来的生产线及装备，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家。除此之外，格兰仕在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。除了在技术创新、产品创新、市场创新等方面所做的不懈努力，格兰仕人长期以来在国际市场上树立的信用、信誉和创新激情也为出口加速发展创造了条件。格兰仕人展现给世界的“全球名牌家电制造中心“ 不仅是一艘反应速度快、技术支持力强的
27、 “航母“，也是一个严格按照国际市场竞争规律行事、具有高度责任感的公司。格兰仕坚信，随着3万名员工的不断拼搏、求实、创新，随着“努力，让顾客感动“ 的经营和服务宗旨日益深入人心，格兰仕的产品国际化、品牌国际化都会取得更大的发展。（1）格兰仕在“成本领先“ 战略中如何培育自己的核心竞争力？（2）试分析格兰仕的核心竞争力是如何演变的？3、山东东星表业积极应对国际金融危机东星是一家专业生产钛合金和高档不锈钢表壳的企业，年产180万套表壳，90%的产品出口到欧美、日本等发达国家和地区市场。在国际金融危机的冲击下，在世界手表销售数量持续下滑，计时行业萎靡不振的严峻形势下，东星销售收入和利润仍能稳中有升，
28、订单连续不断，工厂满负荷生产，比较好地防范了国际金融危机的危害。东星积极应对国际金融危机，注重经营体系建设的主要做法是：优化产品结构：当美国次贷危机导致的国际金融危机开始影响欧美、日本等一些发达国家和地区市场的时候，东星决策层敏锐地察觉到国际金融市场的动荡很可能会影响到国际手表市场的消费能力。他们从手表销售景气报告中看到，低档表的销量持续下滑，而品牌价值高的中高档手表的销售状况一直保持平稳状态。因此，东星果断地对产品进行了重新定位，对产品结构进行调整，将中高档表壳产量由占整个生产总量的60%调整到80% 。目前，尽管总产量稍有降低，但东星的总产值却上升了20% 。加大技术革新力度：表壳制造业通
29、常选用塑胶作为表壳的内罩。而东星通过技术攻关，克服尺寸匹配难度大的困难，成功开发并生产出不锈钢材质的表壳内罩。由于大幅提升了机芯固定在表壳中的准确性和稳定性，所以赢得了稳定的市场。降低原材料生产成本：欧洲市场的男表表壳外径一般在50至60mm ，内径在30至35mm，而部分坤表的表壳外径在35mm以内。以前，东星把钢板上裁截男表表壳后的材料作为废料处理了。现在，他们用制造男表表壳的边角余料加工小款坤表表壳，变废为宝，提高原材料的利用率，节省的原材料费用占到整个坤表表壳价值的30%。这个举措极大地降低了原材料生产成本。不断开发适应市场要求的新产品。2006年，应国际一家著名手表制造商的要求，东星
30、先后为欧洲两支世界知名足球队设计制作了运动表的表壳。在保留了运动表手感好、防火、抗压、抗摔打等原有特点的前提下，东星又将时尚风格充分融入到运动表壳的造型中，因此得到客户的赞赏。由此，东星能够制造高品质表壳的声誉在国际手表业引起关注。后来，另外一家欧洲手表制造商也慕名而来。这家手表制造商在为西亚地区某国家制造航空飞行员纪念表时，专门找到东星为其制造表壳。此外，东星还曾应香港地区客户要求，为其制造了极富浓郁中国风情的特色表壳。由于该款特色表壳造型新颖独特，当应用传统数控机床的加工方式难以达到对细微部位精准加工要求的时候，东星创新出不规则孔切割新技术，制造出来的产品满足了客户的要求。坚持客户至上的服
31、务原则：欧洲一家专走时尚路线的著名手表厂商，想在2008年1月举办的米兰时装周上推出自己的新款时装表。他们开出了一张数量为5万套表壳的订单。但由于该新款时装表壳质量标准高，加工难度大，型号多，使世界上众多表壳生产厂望而却步。通常，表壳制造需要造模、冲压、车钳、研磨、组立等多道必要生产工序，常规型号表壳制造时间为40天，加工难度较大的则要50至60天。为满足客户尽快推出新款时装表的要求，东星尽最大努力把制造时间缩短到30天，帮助客户解决了燃眉之急。客户随后就把订单追加到了7.5万套。拓展经营范围：2007年6月，日本一家著名精密机械公司在淄博开业，急需寻求一家高品质的钣金加工供应商。此时，美国次
32、贷危机的影响已经开始在国际市场显现。为避免单一表壳生产难以抵抗国际市场动荡的危险，东星决定开拓钣金加工这个生产项目，以稳定主业，拓展和垒实企业赢利根基。东星在短短3个月内，克服技术上的种种困难，根据客户要求不断提升钣金加工质量，以细致周到的追踪服务，最终赢得了客户的长期购货定单。此外，他们还增加了生产计量器具、金表壳和成表组装等新项目，使企业又新增加了多个经营赢利平台。降低劳动力成本：在表壳制造行业，月产20万套表壳需要配置1000名员工。东星长期致力于多技能工的培养和高级技工的梯队建设，全体员工都掌握了2项跨工种技能，有45%的员工还掌握了3项甚至更多技能。由于多技能工队伍不断壮大，东星表业
33、月产20万套表壳只需800人，使人力资源配置达到最优，大大降低了劳动力成本，提高了利润率。注重以人为本的企业文化建设：东星始终坚定地认为人才是企业最重要的财富，企业要和员工共同成长。1997年，东南亚发生金融危机时，东星的订单曾受到严重影响，甚至一度减少了80%。在那段艰难的日子里，东星将保证员工收入当作第一任务，从企业积累中拨出专款支付员工工资，不但没有裁减一名员工，还保证工人不减少收入。由于企业聚合力大为增强，东星顺利渡过了东南亚金融危机的艰难时期。面对此次国际金融危机，东星表示要坚定信心，克服不利因素，发挥经营体系建设比较完善的优势，积极应对国际金融危机的挑战。“不经历风雨怎么见彩虹？在
34、国际金融危机结束的时候，东星一定会获得更大的发展空间。“总经理杨冰满怀信心地对记者说。分析山东东星表业能够积极应对国际金融危机的成功之处。附：案例分析练习题参考答案要点（说明：同学们可以在要点的基础上进行扩展）1、解答:（1）1966年，美国哈佛大学教授维农“产品寿命周期理论“ 。产品寿命周期理论将产品市场运动的普遍现象产品创新、成熟与标准化三个阶段的变更，用于解释美国企业战后对外直接投资的动机、时机和区位选择。在产品的创新阶段，企业有在国内选择生产地点的固有倾向。在产品的成熟阶段，发明国必须对外投资（投资地区一般是那些收入水平和技术水平与母国相似的地区） ，并设立子公司，进行就地生产，以便维
35、持和扩大出口市场，保障自己的利益。在产品的标准化阶段，产品和技术都已完全标准化，发明者要生产或装配业务转移到劳动力成本低的发展中国家，国外生产的仿制品可能导致原来的发明创造国或国外子公司进口该产品。（2）经济全球化进程中，世界技术的迅速普及，维农的产品寿命周期理论在以下三个方面存在局限：第一，不断加快的新产品引进步伐和创新领先时间的缩短，使公司从陈旧的多中心营销方式向全球市场观念转变；第二，在产品寿命周期中对资源进行有预见性的开发，使得精明的公司在竞争中获胜；第三，在全球范围对不同地点和公司的资源进行更为积极的管理，使公司在竞争中占有先动优势。上述两个案例表明，在当今世界，经济全球化与技术信息
36、化的发展如此迅速，跨国企业如果仍然按照产品寿命周期理论所描述的步骤，采用逐国各个突破的方式，在产品寿命周期的不同阶段选择相应的最佳生产地点，打开不同国家的市场，那么其他的全球竞争者就很可能在较短的时间内以类似产品迅速占领世界市场，从而取代前者最初的竞争优势。因此，对于许多跨国公司而言，具备从其内部和全球范围同时获取重要资源的能力，在全球范围内更为有效地协调管理研究开发、生产制造和市场营销，发展一个完善的资源寻求战略已变得极其迫切。2、解答:（1）根据微波炉产业起步时产业状况与企业自身状况，格兰仕在起步阶段坚定不移地将自己的竞争优势定为在成本领先。在成本领先趋动因素的诸要素中，格兰仕与其他中国企
37、业一样，具有要素成本低廉和生产效率高两大优势。但是，与国外跨国公司相比，格兰仕实施成本领先优势的最大缺陷是规模上不去。规模经济优势是成本领先趋动因素中最重要的因素，中国企业尽管拥有要素成本低廉、生产效率高等优势，但如果没有规模经济优势，在国际市场上成本领先优势就无法持续下去。为了获得规模经济优势，同时也基于对付国际市场反垄断的需要，格兰仕在国际化经营的初期阶段，走的是一条贴牌制造（OEM ）的道路- 通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，在微波炉、空调、小家电等领域实现“ 世界名牌格兰仕造“ ，在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业和品牌形象。规模迅速扩张使格兰仕的成本领先优势发挥到极
38、致。大规模的低成本的制造能力成为格兰仕早期的核心能力的主要方面。（2）竞争优势的持续力是一种持续的改善与自我提升。假如一个企业把盟主的宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。企业要持续竞争优势，自身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。格兰仕在做出“全球制造“战略选择时非常明确，不只是做简单的“世界工厂“ 、“加工基地“，而要通过技术创新成为引导世界家电业潮流的“全球名牌家电制造中心 “。随着生产规模的急剧扩张，格兰仕大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。作为全
39、球最大的微波炉专业化制造商，格兰仕凭借专业化、规模化、集约化优势赢得了成本领先，为高新技术的迅猛发展创造了越来越强有力的支点。产销规模越大，技术投入的底气就越足。成本优势支持技术创新，技术进步又反过来推动规模扩张，规模与技术相互促进，格兰仕因此得以更低的价格供应技术含量更高的产品，成功地实现了兼顾“差异化“ 与 “成本领先“ 的“ 混合“战略。3、解答:东星表业公司能够在危机面前从容应对，成功之处在于以下两点：第一，树立“应机 “的战略思维。东星表业公司此次金融危机中能够及时调整产品结构，适应国际需求的变化，是此前公司不断开发适应市场要求的新产品、拓展经营范围等举措的自然延续，是公司长期树立“ 应机“ 战略思维、不断应对环境变化的必然结果。第二，培育适应“应机“ 战略的核心竞争力。 “应机“战略的实施，需要企业的核心竞争力作保障。东星表业公司为了能够适应国际市场变化莫测的经营环境，持之以恒地在提升企业的核心竞争力上下功夫：加大技术革新力度、降低原材料生产成本、降低劳动力成本、加强员工技能培训、以及注重以人为本的企业文化建设等。通过不断的创造、学习和磨练，东兴表业公司才能够多次在世界众多厂家望而却步的客户需求面前，“坚定信心，精神不倒，方寸不乱“，按质、按量、按时地完成任务。
