1、房企合作的小船说翻就翻最近，朋友圈里流行这样一句话：“友谊的小船说翻就翻” 。在房地产圈里，合作的小船又何尝不是说翻就翻呢！ 前有新疆鸿远与绿城对簿公堂，后有融绿分道扬镳，如今又传出碧桂园、龙湖、华润与各自的合作伙伴“拆伙” ，超级巨无霸“万万”合作突然搁浅此类例子不胜枚举。 究其原因，在高地价、高成本的背景下， “单打独斗行不通”已经成为多数房企的共识， “强强联手”房企合作合成一种主流现象，但有合作就会有分歧。主导权、企业文化、经营理念、利润分配上的默契都是合作能否成功的重要基因。 结盟对抗高地价 在房地产行业高速发展了十年之后， “孤军奋战难自保，单打独斗无为继”正成为中国房企的共识。从
2、当初的各自为战，到现在的抱团取暖，房企联合开发已成为当下中国房地产市场的新常态。 亚豪机构统计数据显示，2012 年及以前，在北京土地市场经营性用地出让当中，联合拿地的比重在 30%以内。而进入 2013 年之后，这一比重快速提升至 39%，到了 2015 年，这一比例已达到 46%。 “随着地价越来越高，开发商拿地所需资金与日俱增，政府管控愈发严格，大块土地更多的被拆散推出，进而使得房企在拿地时承受了资金上更多的压力。 ”同策咨询研究部总监张宏伟分析表示，土地更贵、融资更难、开发周期拉长、消费者对品质要求更高等，都成为越来越多房企选择合作开发项目的原因。在这样的市场背景下，房企由竞争转为“竞
3、合” ，各个开发企业背后各地产大佬既龙争虎斗，又合作相互借力。 数据显示，在 2015 年全国多幅地王中，总价地王的门槛已由 2014年的 54 亿元提高到 71 亿元，增长了 31%；单价 TOP10 门槛也由 3.4 万元/平方米飙升至 4 万元/平方米，上涨了 20%。2015 年位于榜首的单价地王，其楼面价高达近 8 万元/平方米，2014 年位于榜首的单价地王楼面价仅为 63377 元/平方米。 资源整合 房企之间无论采取何种合作方式，最终目的都是为了实现利益共享，进行企业间的资源整合。 泰禾集团董事长黄其森公开表示，2015 年泰禾在土地市场不像前两年那么激进，因为很多地方地价跟前
4、两年比翻了一番， “我们现在非常审慎，我们只在适合的城市拿适合的地块” 。 “这种现象（高地价催生房企合作）在去年北京土地市场很常见。 ”中原地产首席分析师张大伟告诉记者，在北京去年成交的 82 宗经营性用地中，有 37 宗是被房企联合体竞得。比如华润首开平安联合体、金地旭辉永同昌联合体、中国金茂碧桂园、中粮首创天恒联合体等。 据记者了解，去年北京总价第二和第三的地块出让时，参与角逐的竞标主体均为联合体，天恒+中粮+首创、华润+华侨城+招商、中铁建+中铁置业、龙湖+首开+保利、绿城+九龙仓+平安、中铁+诺德、中铁建+中铁置业，房企排列组合层出不穷。作为房地产行业领军企业的万科、保利、华润、招商
5、、碧桂园等大型品牌房企，近年来也成为合作开发的热衷者。 有合必有分 目前国内房企联合开发主要分为以下几种类型：一是股份合作型，实力房企联手拿地组建项目股份公司负责后续运作；二是资源整合型，一方拥有土地资源，但缺资金及开发团队，邀请拥有雄厚资金和项目管理团队的运营商一起合作；三是项目托管型，即投资商拥有土地、资金，但缺专业运营团队，委托专业的房地产项目托管公司操盘；四是战略并购合作模式，即外来公司并购本土公司部分股份，间接掌控本土公司，实现战略进驻当地房地产市场的目的。 无论采取何种合作方式，最终目的都是为了实现利益共享，进行企业间的资源整合。 “房企合作虽然已经渐成主流，但这一模式也并非百利而
6、无一害。 ”亚豪机构市场总监郭毅指出，共同利益下的联合并非表面上看上去那么牢固，一旦双方在土地价格上“谈不拢” ，联合体亦会随之破裂。 去年 10 月，碧桂园和中国金茂联合拿下北京丰台区花乡四合庄两宗商业金融用地，但随后便曝出碧桂园以金茂的最终举牌价格超出其授权金额为由，希望转让土地权益给金茂等消息。今年 3 月份举行的碧桂园2015 年业绩发布会上，总裁兼执行董事莫斌确认，碧桂园已退出该地块。无独有偶，2015 年 11 月，华润、华侨城、招商联合体经过 80 轮激烈竞拍，最终以总价 83.4 亿元、溢价率 50%、折合楼面价 5.6 万元/平方米，并配建 5.7 万平方米公租房的代价，击败
7、众多“豪强”夺得北京丰台南苑乡地块。此后不久有市场人士发布消息称，由于土地成本超出华润、招商的预期，两家房企决定退出，该地块可能由华侨城独自开发。 “虽然出资比例与对项目定位的掌控权在前期多有协议，但是在合作过程中难免会出现一些变故，例如上述碧桂园与金茂，一旦碧桂园确定退出，金茂只能选择全盘接受或者等待对方找到下家 ，项目运作周期将受到较大影响，对于合作方原本的运营布局也将产生一定影响。 ”郭毅指出。 还有如万科与万达合作搁浅，张宏伟分析认为，万达与万科的企业文化截然不同，双方在各自的领域都是说一不二的第一人，合作中谁说了算很重要。 “万达是一家强调军事化管理、有霸气的企业；万科是比较讲究人性
8、化或者说比较秀气的企业，一南一北两家企业，在文化上拥有不同的基因，合作中必然需要一定的协调与磨合。 ”一位从业多年的业内人士如是说。 2015 年部分散伙联合体 易居研究院智库中心研究总监严跃进表示，两个企业之所以合作，就在于寻找到了一个利益的契合点，通常体现为资金和开发技术的融合。然而，联合体在土地预算、产品定位、销售价格都有可能出现分歧。尤其是土地价格不断上扬更让联合体中的各个企业对楼市的后市判断开始出现分歧。 在联合体拿地后的操作流程中，因为有多方参与，会出现更多的不确定性。因为开发企业各自心理预期、产品定位、成本控制能力以及管控程序等都不尽相同，会存在“拆伙”的风险。而如果“拆伙”发生
9、在开发前，会极大地提高项目开发风险，同时承担更多的资金压力，而在项目开发后可能会出现无人对物业负责的现象。 散伙后呢？ 去年下半年，标普在其发布的中国开发商的联合控股实体的有限透明度带来潜在风险报告中指出，尽管联合持股实体结构会满足真实业务需求并带来好处，但此举也会产生执行风险和削弱流动性、财务杠杆和盈利能力。 无论如何，房企之间的牵手合作，无疑已成为一种趋势，而这种趋势对于一些喜好单打独斗的中小房企而言则是一种威胁。某房企人士直言：“未来市场的集中度将更高，连千亿房企这样的巨头都合作了，我们还能怎么办？” 如何处置到手的土地，可能将成为“烂尾”联合体将面临的又一难题。 猜想一：退地 若联合体
10、解体，势必造成土地出让金难以缴纳，只能选择退地。但在准备竞拍过程中支出的土地押金、对土地估价公司支付价值估算薪酬、对设计公司支付建筑设计薪酬等成本，都需联合体中的合作房企分摊，对举牌房企来说未免得不偿失。 资源整合 但无论采取何种合作方式，最终目的都是为了实现利益共享，进行企业间的资源整合。 猜想二：补充新军，继续开发 房企对土地价值的把握不一，使得也有企业愿成为龙湖、平安退出与兴昌联合体之后的“接盘侠” 。只是接盘侠也难规避的是未知的风险，面对高价拿地后冗长繁杂的开发销售过程，房企承担的风险系数成倍数增加。 猜想三：独自承担 此前有媒体报道，在华润、招商选择退出后，共同拍得的丰台地块未来将由华侨城独自开发。而地块体量巨大、总价高企，华侨城能否独立支付地价款以及完成后续开发令各界担忧。两害相权取其轻，虽然这可以理解为“华侨城”的魄力之举，但分布在开发环节的多个关键节点，都有可能成为资金链断裂的导火索。
