1、华为“地震”下的中国民企困局“沉默成就中国力量” ，这条任正非警示国人的华为成长法则，从2010年 10月起，恐怕再也难以坚守。 “为替儿子任平铺路，华为总裁任正非逼走董事长孙亚芳，后者正在走离职程序，获补偿或可达 10亿元。”10 月的传言在华为技术有限公司素来神秘且受尊重的晕圈下加速度发酵、传播。 此后，华为发表声明称，该消息“纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符” ，传言被切断。但为人低调、从不走向幕前，被视为中国通信设备制造领域的神秘“教父”的任正非，却由此“被走向”舆论的前台。 1944 年出生的任正非，与很多同时于上世纪 80年代创业的中国民营企业家一样，新老传承和企业管理创新等多重
2、难题已真切地摆在他的面前。 “左非右芳”的芳香 中国企业中，没有一家能像华为那样如此受到学界与媒体的宠爱。长江商学院院长项兵曾斩钉截铁地说，中国企业里只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争。 华为最让竞争对手胆寒的不是技术，而是它严密的市场体系。一头是攻城略地的市场营销体系，体系之严密，即使在营销人员流失比较严重的情况下，华为也没有受到太大影响;另一头是内部的人力资源体系，华为在“选、育、用、留”上的一整套做法使其在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，奠定了华为 15年大发展的根基。 而此番深受舆论袭扰的华为董事长孙亚芳，在华为的大部分时间主
3、管的正是人力资源和市场。被称为“市场杀手”的孙亚芳，因其功业，被公认是仅次于任正非的华为第二号人物。声名溢外，10 月初公布的福布斯权势女性榜中，孙亚芳作为唯一的中国女性名列其中。 孙亚芳担任华为董事长，当年颇有领命于艰难的意味。据原华为副总裁刘平写的华为往事披露，1998-1999 年间，熟悉华为内情的华为人报主编石金文离开华为投奔中兴，并写信向中央检举华为内部问题，于是中央派了一个调查组进驻华为。虽然华为最后未受到大的影响，但“任总感觉到他已经没有精力去应付外面这些事情了。这就促成了任总在 2000年推出孙亚芳任董事长。 ”之后，孙亚芳与任正非，一个主外于斡旋，一个主内于大战略， “左非右
4、芳”的管理格局由此形成。 华为总裁任正非 “善于处理社会上各种复杂关系的”孙亚芳很是得任正非的信赖。走出华为一书作者汤圣平举了一些例子：有一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意，基本就可以通过;华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称，其他副总裁都要出现姓名;任正非对其他副总裁直呼其名，唯称孙亚芳为“孙总” ，等等。 “论在华为的发展史上的贡献，除任正非外，的确没有第二个人能超越孙亚芳，而且她跟任正非之间能形成能力互补。 ”曾领衔起草华为基本法 、担任华为咨询顾问多年的中国人民大学教授彭剑锋说。 对于已被华为严正否认的人事传言，彭剑锋认为这种说法本没有多少可信度， “以任正非在
5、华为的影响力，如果他想让任平进，随时 付亮（fjliang） 腾讯认证资料：电信行业资深分析师 付亮：就华为高层谣言接受京华时报采访：华为发展要迈过三道沟坎。三个问题已经成华为不得不跨越的沟坎：任正非接班人;股权结构，华为并不透明的持股情况一直是华为进入国际市场的障碍;国际化进程，凭借目前华为完全本土化的高管团队，是很难真正让企业融入国际市场之中的。 付亮：新世纪周刊赵何娟：华为接班人风波若无一个清晰的公司治理及股东权利保障机制，猜测仍将继续。摆在任正非面前的，不仅仅是考虑谁能接班的问题，而是无论谁来接班最终不论是任平独立接班，还是参与集体接班，都应该有一个更加完善的公司治理结构。 项立刚（x
6、iangligang） 腾讯认证资料，知名电信专家，2007 年创办中国通信业专业门户飞象网 华为董事长孙亚芳 项立刚：对于 EMT几个人，到底有多少人在变动我们都不了解，甚至孙亚芳年龄我们也不清楚，我们就说三道四，指出人家发展之路，我们有这个能力吗？华为用事实证明它是成功的，说它未来会如何我们能比任正非清楚？ 金错刀（jincuodao） 腾讯认证资料：中国企业家网站主编 金错刀：不管是任平，还是华为高管轮值，任正非的接班人问题正式浮出水面，擅长驾驭灰度的任正非，在这种接班人大难题上，会陷入传统窠臼，还是有更具想象力的动作？值得关注。都可以，任何一个人都不可能阻拦。 ” 谁来接班？ 接班人的
7、问题，在华为内部是一个公开而严肃的话题。 “如果任总退休了，华为的好日子还会继续下去吗？”在一个供华为员工交流的论坛里，这个帖子从今年初开始就被公司置于论坛推荐的头条，至今已达 36页，跟帖近 1800条。 曾经被猜测为任正非接班人的有李一男、徐直军、徐文伟等人。但刘平的华为往事中这样写道：“任总再伟大，也逃脱不了中国传统的父业子承的观念，在他的心中，他一手创建的华为帝国的最理想的继承人就是他的儿子任平。 ” 业内众多人士根据华为在管理上深受 IBM的影响也同样猜测，任正非很可能重演当年老沃森和小沃森的故事，将企业的管理大权最终交给任平。 在刘平当时的描述里，任平毕业于中国科技大学，早年不成器
8、，与任正非是典型的虎父犬子。进入华为后，在华为旗下市场部、采购部、中试部等多个基层部门锻炼。 长期关注华为的北京大学企业家研究中心主任王育琨认为，子承父业不见得是不好的方式， “任平在华为的一个个部门默默无闻地干起，培养了快十年，应该是可以顶起一些事了。 ” 但彭剑锋表达了不同的判断：“以我对任正非的了解，任正非不会把他的班交给他的儿子，因为任平从来没有进入华为的核心，没有进入华为的主流业务。 ”彭剑锋认为，任正非要打造的，其实是一个新的领导团队。 彭剑锋的理由是， 华为基本法明确规定：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。 之后，任正非在其 1998年 3月发表的文
9、章由必然王国到自由王国中，对接班人提出的要求是，要认同企业的核心价值观，又具有自我批判的能力。 在同年的华为的红旗到底能够打多久中，任正非又提到：“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制慢慢地淡化企业家对企业的直接控制。 ” 由此应运而生的经营高管团队（EMT） ，在华为具有最高决策权，被观察人士认为是华为从任正非的个人意志主导向“群体接班”转变的一大铺垫。 但是，自进入 21世纪，华为内部出现变化。 据一位华为内部人士称，他在 2004年进入华为时，就极少听人提华为基本法 。 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”的狼的协作精神
10、虽还有人提，却少有人真正执行。部门领导们每天主要做两件事情，一是跟上级领导汇报，二是跟兄弟部门“扯皮” 。 奋斗传统在公司也开始遭到质疑。今年 8月，华为要求公司 14级以上员工“自愿”签署“成为奋斗者申请书” 。签订之后，将会放弃带薪年休假、非指令性加班费和陪产假，以此保证自身成绩考核达标和获得相关分红、配股，此举引起员工不满。 2009 年，华为 EMT结构齐全：董事长孙亚芳，副总裁费敏（主管产品与研发） 、副总裁洪天峰（主管运作与交付系统） 、副总裁徐直军（主管战略与市场） 、副总裁梁华（主管财经管理） 、副总裁胡厚昆（主管销售与服务） 。如今，内部消息人士称，费敏、徐直军、胡厚昆已从
11、EMT团队名单上消失。 一系列的变化，使得原先似乎明朗的华为未来人事变得暧昧。彭剑锋透露，最近华为正在把任正非的讲话进行归纳整理，在公司展开一场大讨论，以期最终对华为未来的发展走向达成共识，并从中发现提拔适应新形势、又能传承企业文化的新的领导班子。 基于任正非本人从不接受媒体采访，媒体和业界观察人士往往从其每年的新年献词中寻找华为内外部战略变化的蛛丝马迹。2010 年新年献词中，任正非将“官僚化”提法上升到“内部的腐败” ，称“没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败” 。 王育琨说：“任正非有一个基本的判断，认为成功使华为人自信，自豪和自满，紧跟着就是越来越封闭，这对企业的后续发展是极其不
12、利的。中国所有民企在二三十年后都遇到这样一个瓶颈。换观念不换人是最好的，但是有时候，太过成功的人容易陷入更大的自满和封闭，是没办法改变的。 ” 据对任正非的了解，彭剑锋说，任正非的最终目标，一定是要做世界 IT行业的第一，这肯定要选拔一批有全球化视野、更有激情和冲劲的新人。最终接替任正非位置的人选，也会在这个华为发展过程中自然产生。 民企接班人计划 早年在部队时，任正非是学毛标兵。创办华为后，无论是在公司内部资源分配、人员管理，还是在对外的市场战略上，任正非都将毛泽东思想运用到极致。知情人士称，虽然任正非在华为并不控股，持股只有1.42%，但长期以来，公司的大小决策，基本上是任正非“一言堂”
13、。如何让这个有着强烈个人印记的企业，在后任正非时代，依然保持较大活力和狼性，成为摆在已年届 67岁的任正非面前最紧迫的问题。 中国民营企业走过近 30年，同样的问题也考验着任正非以外的一大批民企老总。汇源创始人朱新礼和杭州娃哈哈集团董事长宗庆后都曾在公开场合表示受到接班人问题的困扰。 今年 8月，有媒体报道，朱新礼女儿朱圣琴被安排到掌管销售的核心岗位，朱新礼的接班人计划提前。宗庆后也一直试图培养唯一的女儿宗馥莉为接班人，但近日宗庆后在被福布斯富豪榜评为中国大陆首富后接受媒体采访时称：“接班人不一定非得是我的子女，公司要法制化、信息化，然后看谁来接班。 ” 也有企业在探索职业经理人制度。美的集团
14、自完成股份制改造以来，就开始确立职业经理人制度，到 2009年何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任，美的正式全面进入职业经理人时代。但近年来，在美的对外公布的业绩快速膨胀同时，其造假事件也频现。有媒体引述业内人士分析称，企业经营业绩与职业经理人的激励和考核直接关联，在业绩压力下，企业经理很可能被逼通过造假欺诈等方式虚增业绩。 几个月来闹得沸沸扬扬的国美黄光裕与陈晓之争，更给中国很多试图尝试职业经理人制度的民企老总们敲响了警钟。 方太集团董事长茅理翔曾断言：“在未来 5-10年，将有一部分家族企业在交接班中消亡。 ”国外曾有先例，曾经显赫一时的王安电脑公司因选错了接班人而破产，可口可乐、朗讯、宝洁、吉列等不少著名跨国公司也都曾由于接班人问题没处理好而一度影响企业的发展。 反观中国民营企业，经过二十来年的成长，已经到了战略转型的变革期。企业目标从过去的求生存变为如今的求发展。彭剑锋打了个比方：企业过去的愿景是做大饼，如今则要确立分饼的规则。因此，企业的凝聚力过去靠个人独断专行加血缘、亲情，转由现在靠制度和文化。 一位管理学者仔细研究美国通用电气公司 120年间 9位董事长兼 CEO轮替的案例后提出，中国企业的现任 CEO或家族企业所有者，最起码要在准备退下前 4年就应该着手有步骤地实施接班计划。 中国民营企业领导人的新老传承问题，已集体性地浮出。
