1、浅谈援外工程项目施工综合管理摘 要援外工程项目是一项严肃的政治工作，关系到国家的形象和声誉，项目的管理者，不仅要关注企业的经济利益，更要重视自身的政治责任和社会责任。不同于国内项目的管理特点，援外项目管理是一项周密、细致、复杂的综合性管理工作，施工中往往因为某个或部分工作操作不当影响工程项目的成功实施。 关键词援外工程项目 实施 综合管理 中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）47-0082-01 对外援助成套项目，是指在我国政府提供的无偿援助、无息贷款或低息贷款项下主要由我国政府择优选定的实施企业进行考察、勘察、设计，提供设备材料并派遣工程技术人
2、员，组织或指导施工、安装和试生产全过程或其中部分阶段的各类工程项目。援外项目的管理主体是国家商务部和受援国政府，援外项目的特点有：异地施工、供应施工现场相分离、设计代表、现场监理工程师与国内管理部门联系的滞后性、当地环境以及当地习惯做法的差异、当地人员素质的差异。由此可见，援外项目与国内项目的实施环境与方法大不相同，且其影响远大于国内项目，项目执行好坏直接影响企业的经济利益、社会声誉和商业信誉，影响国家声誉和双边关系。要充分认识到援外项目的重要性及深远的政治意义，要保证援外项目的成功实施，就要做好全方位、全过程的综合管理。 一、援外工作首先是严肃的政治工作，优化项目管理团队是首要工作 由于受援
3、国的语言、文化、风俗习惯、宗教信仰、生活环境等与国内大相径庭，不同受援国之间亦存在较大差异，援外项目实施企业应不断储备、壮大援外工作力量，针对不同援外项目的特征组合一个最优的项目管理团队。援外项目人员素质不仅关系援外工程项目的质量和效益，还关系到国家的形象和声誉，因此选择最优秀的项目管理团队至关重要。援外项目人员首先应具有较高的政治素质、思想觉悟和道德修养。外事无小事，身外国外，援外人员的言谈举止、工作作风和精神面貌都代表了国家形象，援外人员要始终以国家利益为重，时刻谨记援外政治意识和责任意识，积极维护国家利益。其次，援外人员应具备良好的身体状况。身体是革命的本钱，受援国一般均属贫穷落后的国家
4、，医疗条件差，疟疾等疾病高发，加之气候条件恶劣，水土不服，若身体抵抗力差导致时常生病或提前回国，必将影响工作甚至严重打乱全局部署，给援外项目带来不利影响。援外人员还应具备高素质的业务技术能力。具有丰富海外施工经验的施工技术人员，尤其项目经理还应具有较强的领导决策、组织协调及沟通能力，是能否成功实施援外项目的关键条件之一。 二、扎实做好援外项目前期考察工作 援外项目通常在不发达国家，地材价格、地材供应状况、劳动力水平、气候条件、道路状况、运输状况、当地民风民情、法律法规及当地政府办事效率等等都会直接影响项目的实施，因此项目的前提考察工作是否细致、全面至关重要，只有取得了详实的第一手资料，才能对后
5、续的施工做出正确的判断与安排，对某些特殊情况，采取针对性的措施，把问题扼杀在萌芽状态。 三、创新人员选派机制和当地雇工方式 海外施工人力成本全采用中国工人已无竞争优势，现行海外工程项目应采取中国技工指导示范，带领当地雇工施工的方法。可见现行援外人员的选派，应从以往全采用中国工人的模式中脱离出来，除他们的思想品质、施工经验和实际操作技能，还应注重考察其对专业工种的示范指导能力和一定的沟通管理能力。 援外企业在雇佣当地工人时，往往遇到多数当地雇工技术水平低、懒惰、不善学习等问题，导致中国援外专家和技工无法对其进行帮、传、带，浪费更多的中国技工资源从事具体工作。为此，应改变传统的雇工方式，招收部分有
6、一定经验或好学的人员，再经过管理、培训，引导他们带领当地普通工人工作，从更高层次指导管理，这样即消除了知识差距和语言障碍，也为当地提供了更多就业岗位。 四、建立项目管理制度和运行机制，抓好项目三控制一管理 严格遵守商务部印发的2008533 号有关对外援助成套项目施工管理规定的要求，建立援外工程项目管理制度和运行机制，以制度来规范管理。援外项目远离国内，公司很难像对国内项目那样监管，因此必须有严格的管理制度和严明的工作纪律，在一开始制定出合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验工计价、环镜保护、员工培训以及奖罚措施等一系列管理制度，以此来规范整个项目的运作。 质量是援外工
7、程项目的生命，要牢固树立质量意识。不仅要加强援外项目施工过程中的质量控制，也要加强援外物资选料采购阶段的质量控制，从源头进行质量控制。援外工程质量控制是一个复杂的系统工程，必须坚持全过程中每一工序、每一环节进行有效控制，对工程进度和成本控制是在坚持质量控制这个大前提下进行的，而工程进度及成本控制又必须以促进质量控制为其最终目的。 “安全第一，预防为主”是援外项目必须遵守的原则。援外项目的安全工作不仅仅是经济意义上的，它还会对国家外交和政治产生影响。因此，一定要重视安全管理、强化安全意识，建立、健全防恐安全防范组织机构和安全值班制度，制定切实可行的反恐防范应急预案，保障生产安全和施工人员生命财产
8、安全。 五、各部门协调配合是完成援外项目的保障。 援外工程项目除水泥、砂石料、土方当地采购以外，其他如钢筋、机械设备等大宗物资均由国内采购经海运运抵现场，此过程耗费时长且不确定因素多，因此国内后勤保障和物资供应至关重要。由于前后方之间的协调不一致，造成国内后勤组和国外项目部之间的管理脱节，造成物资到达不及时、信息沟通不畅，项目部不能随时根据物资到达情况调整生产，以致工地停工待料的情况；或造成某些有使用期限的物资过早到达施工现场，待使用时已过期报废，重新采购导致成本增加，影响工程进度工期。因此各部门协调配合是援外项目的成功实施的重要保障。 六、注重沟通，加强与外部机构的协调、联络 援外工作是一项
9、系统工程，牵涉面广。除管理、协调好内部各部门之间的工作，还需要加强相关外部机构的协作配合。 其一，加强与商务部有关司局的联系沟通，有问题及时发聩。 其二，加强和大使馆、经商参处的沟通、联络。项目的考察、承包合同的签定以及与当地中资机构联系，包括对当地政府、商业、外交、海关等与工程有关信息的收集，都需通过大使馆经商参处的协调和帮助，通过多听、多看、多问、多学，可以吸取别人的经验和教训，少走弯路。其三，加强与受援国政府各相关部门的联系。由于受援国政府机构往往办事效率低下，项目实施过程中，遇到需要受援国政府认可的问题，往往一拖再拖，严重影响施工进度，打乱施工计划。应正确评估国内外的文化差异，通过多沟
10、通，正确领悟国外业主的真正意图，取得中国大使馆、经商参处的配合和帮助，及时处理和化解实施过中出现的问题和矛盾，避免因沟通不畅造成的损失。 其四，加强与监理工程师、设计代表之间的沟通联系。项目在实施过程中，难免出现一些不可预见的问题，这时就需要配合监理工程师、设计代表解决问题。特别是商务部下放援外项目部分事务性管理工作给监理企业之后，人员管理、贯标管理、物资检验一览表管理、简报管理和分包单位审批等各方面工作更多的需要和监理单位保持良好的沟通，避免因沟通不畅导致影响工程进度。 七、结束语 援外项目的实施和管理极其复杂，工作任重而道远，我们将积极探索更加符合时代特点的援外项目管理模式和方法，加强援外项目综合管理，确保援外项目的成功实施。 参考文献 1 中华人民共和国商务部令，2008 年第 18 号令， 对外援助成套项目管理办法（试行） . 2 商援发2008533 号，关于对外援助成套项目施工管理规定等八个规范性文件的通知.
