1、案例 1 山东东阿阿胶集团公司 ERP 应用案例分析 .0案例 2 梅塔克：SAP 项目 .7案例 3 “百年药铺”ERP 系统应用实践案例 .19案例 4 走近中国本土制造业的 ERP.25案例 5 美国州政府“着迷”ERP .28案例 6 找三个 ERP 失败案例，分析 ERP 实施失败的原因有哪些？成功的关键因素是什么？.32案例 7 NIKE 公司信息化案例 .33案例 8 50 万美元换来的 CRM 噩梦 .38案例 9 从根到叶 浪潮 ERP/myGS 全方位创新之路 .44案例 0 新中大 URP 软件 i6 系统新云电子应用案例 .53按学号最后一位数字选择题目进行案例分析案例
2、 1 山东东阿阿胶集团公司 ERP 应用案例分析东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施 ERP 系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP 实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有 7 个成员企业，3 个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施 ERP 系统
3、，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等 6 个门类的产品 40 余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施 ERP 成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从 1987 年开始实行计算机单机管理，到 1989 年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共
4、享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施 ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 早在 1998 年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于 ERP，并决定实施该系统。但在 ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对 ERP 了解的不够深入，企业在 ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP 项目实施不到 2 个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施 ERP 系统的信心。 在第二次的 ERP 软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组
5、。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察 ERP 生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。 经过对国内外数家 ERP 软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的 ERP 产品。该产品不仅可以运行在 Windows NT + SQL Server 中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户 ERP 的经验，在业内有着较高的声誉。实施难点及解决办法 在实施的
6、过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。 难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP 系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入 ERP 及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP 理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐
7、步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有你好，计算机、不打不相识，智能 ABC、精彩华章，尽在我的 WORD等，保证了培训任务的完成。 难点二: 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的 70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了
8、“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。 难点三: 业务流程重组缺乏成效 要想使 ERP 系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施 ERP 系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求 E
9、RP 系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果 ERP 功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按 ERP 实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。重塑企业价值 东阿阿胶在实施 ERP 的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收 ERP 的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的 ERP 系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进
10、行全程监控，确保资金的效率。1以“供需链管理”为核心 。东阿阿胶按照 ERP 的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。 2强化了客户关系管理。 由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获
11、得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶 ERP 在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。 3实现了生产体系的全面管理。 吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目; 能力需求计划子系统
12、实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划; 物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。 4在企业内实现了全员财务管理 。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用
13、，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。 5建立了“以人为本”的竞争机制 。东阿阿胶通过 ERP 的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办
14、事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。 除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。 实现跨越式发展 通过应用 ERP 系统，东阿阿胶取得了显著的效益。 直接经济效益: 2000年该公司销售额达到 4.15 亿元，利润 1.04 亿元，利税 1.79 亿元，分别比上一年增长 40.06%、66.73%和 73.82%；核心公司全年回款 4.51 亿元，比去年增长 49.2%，其中去年 12 月份回款 1.08 亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率 21.7%，比年初的计划目标降低了 2.23%，节约费用 1000.3 万元；应收账款由年初的 70
15、00 万元压缩到年底的 1863 万元，共压缩应收账款 5137 万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了 0.58%，净资产收益提高了 1.29%; 库存资金降低了 35.5%，资金周转次数提高了 198.3%，降低采购成本 300 多万元。 间接经济效益：通过 ERP 项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度; 销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解
16、决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力; 促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。 最难的是观念的转变 对于东阿阿胶来说，ERP 是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导人不能正确认识 ERP，就不会有上 ERP 的决心；认识了ERP，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证 ERP 的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施 ERP 不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。 分清需求
17、的轻重缓急，分阶段实施 东阿阿胶在实施 ERP 的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用 2年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。 要立足企业管理创新 许多人认为实施 ERP 就是买计算机、买软件，或者认为 ERP 是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞 ERP 当成一种时髦，好像不上 ERP，企业就不够档次,这样搞 ERP 肯定是要失败的。ERP 的实施成
18、功的关键是用 ERP 先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP 就不可能成功。 基础数据是根本 ERP 实施 70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。案例分析：1. 比较山东东阿阿胶集团两次实施 ERP 系统的不同，其失败与成功的原因各是什么，有什么困难需要克服？2. 第二次实施 ERP 系统时，是如何运作的？ERP 系统的实施对公司来说，其作用是什么？案例 2
19、 梅塔克：SAP 项目案例目的：这个案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系统建设方案并从各方面对方案进行评估的，学生应从中了解制定信息化建设方案时需要分析的问题。案例内容：1996 年 3 月 23 日,梅塔克股份有限公司的高层执行官(称为 G14 小组)聚集在西澳大利亚州的佩思召开常规的季度会议。会议的议事日程上安排了许多事项,但这一天的一项特殊议程最引人注目。这一特殊议程就是由 SAP 公司提供一个价值 2350 万美元的新的公司全局综合管理信息系统(IMI 方案)的建议。这一方案得到了西澳大利亚州经营总经理 A 安德鲁 默里的支持(见附录：备忘录)。梅塔克于 1933 年成立于澳大
20、利亚,它由澳大利亚人绝对控制和所有,是澳大利亚最大的企业之一。梅塔克生产传统范围的矿产品,附加价值含量相对较低。它的主要业务是勘探、开发、生产和处理矿物和石油,重点是镍和金。1995 年销售收入超过 22 亿澳元,资产为 60 亿澳元。公司有大约 6300 名雇员,其中包括承包商。公司主要在澳大利亚运作,有部分产权在海外。在 4 名执行主管的领导下,公司分为三个相对独立的经营机构,和一个小规模的公司总部。芝埃德琼斯是管理主管,Keith Smythe 是计划执行主管。主要的经营机构是西澳大利亚州经营部(WA Ops)、梅塔克美国分部和东澳大利亚州经营部(EA Ops),每个部由一个总经理负责。
21、WA 0ps 和梅塔克美国分部各自包括许多独立的运作开采、冶炼和提纯等业务部门,其中 WA 0ps 拥有绝大多数业务部门。唐马西林是财务执行主管、罗伊任迪斯是勘探执行主管。执行小组(G14)由管理主管、执行主管和总经理组成。梅塔克在 80 年代飞速成长,这是它在 60、70 年代成功勘探的结果,它一度在几年中非常盈利。出色的勘探创造了较高的公司估价。与对勘探的评价相反,技术和运作革新并没有被高度评价。公司在关于新工厂和设备的技术选择方面非常保守。梅塔克的矿物处理和处理控制技术在许多业务中都落后于最新水平许多年。尽管有一些开采设备高度机械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究开发支出和用于信息系
22、统上的一样,仅占收入很小的比例。事实上,梅塔克的信息系统被普遍认为远远落后于该行业的领导者。为了解决信息系统落后的问题,梅塔克在 90 年代初开始实施一些信息系统方案。这些方案包括:对现有系统的改进方案是为更好地利用现有的信息系统而设计的(由财务部实施);消除瓶颈的方案为管理报告提前往返时间(由财务部实施);劳动力管理系统 一个全新的工资表和人员系统(由人力资源部实施);维护管理系统更新和另一个大的以澳大利亚为基地的金属公司合资,更新这个核心系统使其更容易使用(由合资伙伴实施);通信网络升级实现一个浏览器服务器环境(由管理信息系统MIS实施)但迄今为止,梅塔克开始实施的最大、最有雄心的方案是整
23、体运作系统(T0S)方案,该方案建于 1992 年。该方案有以下目标:为业务的相关方面提供一套标准的定义和程序确保信息只被固定地记录、分析和报告,用最经济的方式实现该工作;用适时和高效的方式补充系统和程序这将考虑到实物补充、最终用户培训、补充支持和标准信息;辅助提前公司报告的最后期限;在管理信息和报告方面推广梅塔克的政策。公司全局 TOS 实施的最初预算是 500 万美元,时间是两年。到了 1996 年 7月 1 日,这一系统仅在 1/3 的地方完全运作并且已经花费了梅塔克 1200 万美元。在这些系统运作的地方,效果令人们普遍不满意。事实上,梅塔克的运作经理们很轻视梅塔克信息技术(IT)小组
24、和其产品,已和外部的顾问公司预订了软件来修补他们自己运作部门的 TOS 系统,还公开进行比较评价。梅塔克最近重组了 MIS 小组。直到 1994 年,MIS 小组已是一个中心的公司小组,负责为梅塔克制定信息技术(IT)战略,同时建立梅塔克内部的信息系统。小组一度在梅塔克内部地位很不稳定,从未能恢复其在公司计算机化初期所获得的荣誉。1995 年 1 月,小组的主管德议森和总经理对梅塔克内部信息系统未来方向进行了一场争论,然后就辞职了。汉森一直支持强大的、集中的 IS 小组,而琼斯坚持说这样一个小组在过去一直没有效果。琼斯把汉森的辞职看作是梅塔克内部 MIS 组织彻底改变的机会。信息系统的责任被完
25、全移交给了运作小组,该组织本身是分散的,以前的 IS 小组雇员现在变成了各个运作部的成员。仅保留一个小的公司小组来协调各个运作之间的 IS活动并设置公司全局的标准。除了这些结构改变外,还出台了一个新政策确保梅塔克不再由内部建立系统。从外部购买首先选择的是软件包解决问题的方案,如果要求任何定制的软件,都交给外部完成。尽管 TOS 方案出现了问题,而且事实上梅塔克内部的整个信息系统出现了问题,但是西澳大利亚运作总经理安德鲁默里相信他正提议的综合管理信息系统(IMI)方案,不会遇到相同的挑战。默里认为 IMI 方案不仅引入了新的业务方法 ,而且引人了新的计算机硬件和软件以支持这些新方法。然而,他感到,选择 SAP,全球企业全局信息系统的供应商做为软件供应者将减少引入所有这些新事物同时所伴随的风险。无论如何，默里感到收益远大于风险。并非所有的高层管理者都和默里一样对该方案充满热情,执行小组听到高层中的反对呼声也很高。尽管没人讨论控制成本的重要性,但有几个人感到该系统的收益绝对不值 2350 万美元的标准,几个工厂的执行官相信他们现有的信息系统已经优于 IMI 方案所能提供的任何系统,其他经理对梅塔克应用这样一个大系统的能力,梅塔克职员真正使用该系统让它发挥全部潜能的能力以及是否和何时它能真正完全运作表示了担心。事实上,他们感到 2350 万美元花在其他方面会
