1、人力资源管理环境对管理效果的影响探析摘 要本文分析了人力资源管理的主要问题，有针对性的探讨了人力资 源管理的相关对策，表明人力资源管理环境对管理效果具有很大影响。 关键词人力资源；管理问题；影响 中图分类号：X24 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）27-0051-01 一、在人力资源管理中应当时刻激励员工 1、人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过对人和事的管理，对组织内外相关人力资源进行有效运用，以充分发挥人的潜能，满足组织当前及未来发展的需要，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。根据发展战略的要求，管理者要有计划
2、的对人力、资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调整员工地积极性，发挥员工的潜能，创造价值，从而获得人力资源的高效率的利用。 2、 激励员工从来都不是容易的，了解和预测员工的动机一直是管理者研究中最热门的一个领域。我们把动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和持续性。虽然，一般说来，动机指的是个体为了实现目标而付出的努力，但是，我们最感兴趣的是组织目标，因为我们关注的是与工作有关的行为。因此，动机定义的三个关键因素是：努力、方向和坚持性。受到激励的员工付出更多的努力，更勤奋的工作。但是，我们再考虑努力的强度的同时，还要考
3、虑努力的质量。如果这种努力不指向有利于组织的方向，则高努力水平未必会产生令人满意的工作业绩。那些指向组织目标并与组织目标始终保持一致的努力才是我们希望的。最后，动机还有一个坚持性纬度。我们希望员工能坚持努力的工作，以达到组织的目标。 3、通过研究动机理论，不难看出，有关员工动机的研究还受到工作场所所出现的一些重大举措的影响，诸如跨文化挑战，设计恰当的奖励制度，以及激励劳动力的特殊群体等。在当代的全球商业环境中管理者不能想当然的认为，在一个地方有效地激励方案在其他地方也同样有效。目前大多数的动机理论是由美国人提出的，而且主要是基于对美国人的研究。这些理论可能隐含的一个最明显的美国化特征：对个人主
4、义和成就等文化特征的强调。我们必须考虑一下是否存在任何的跨越文化的变迁。马斯洛的需求层次理论认为，人们由生理需求的开始，按照顺序逐级上升。如果这个需要层次具有实用价值，他就应当与美国的文化吻合。然而，近几年的数据表明，在集体主义文化中，特别是在一些中欧和东欧的前社会主义国家中，员工期望奖励不仅能够反映他们的工作绩效，而且能够反映他们的个人需要。而且，与共产主义信仰和计划经济相一致，员工们会有一种“理所应当”的态度，也就是说，他们希望的结果总比他们的付出要多， 。这些表明，美国风格的薪酬制度可能需要进行调整，一是员工感觉到公平，特别是在一些社会主义国家中。 4、加利福尼亚的蓝十字（BLUE CR
5、OSS）是全国最大的健康公司之一，它根据病人的满意程度和其他一些质量标准向为其健康维护组织的成员服务的医生发放奖金。联邦快递的司机受到了公司薪酬体制的驱动，这种体制根据他们交付快件的及时性和数量进行奖励。员工奖励制度在激励恰当的员工行为方面发挥这重大的作用。管理者还可以运用账目公开管理、员工认可方案、绩效工资方案合股票期权方案设计恰当的奖励制度。这里我们重点分析一下绩效工资方案。绩效工资方案指的是，在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资的方案、奖励工资制度、利润分成、包干奖金等等、这种工资方案与传统的薪酬计划的差异在于，它并不基于员工工作时间的长短支付工资，而是在工资中反映绩效
6、测量的结果。这些绩效测量的结果可以包括：个体生产率、工作团队或群体生产率、部门生产率、组织整体的利润水平。绩效工资这种报仇方式可能最符合期望理论的观点，具体来说，当个体认识到他们的工作业绩与获得的奖赏之间有密切关系时激励效果最佳。如果仅在非绩效因素（如资历、头衔、员工全体调级）的基础上分配奖赏，则员工可能会降低努力水平。从激励角度看，如果员工的工资有一部分甚至全部以绩效测量为基础，会使员工关注这些绩效测量，并为此付出努力，而努力之后得到的奖赏又会强化这种联系。如果员工个体、工作团体、组织的绩效水平降低，奖励也随之降低。因此，它成为维持努力和动机的刺激物。 5、与此同时，员工进入组织的门槛高低不
7、同，包括人格、技能、能力、兴趣和态度。他们对管理者的期望不同，也认为管理者对他们的期望有所不同，而且，他们的收获大不相同。所以，管理者还需要做的一件事是，了解包括多元化员工、专业人员、应急工以及低级能、工资最低的员工在内的这些群体的动机要求。 二、在人力资源管理中激励员工的策略 通过理论和实践，虽然没有一个放之四海而皆准的简单原则，但是，以下一点建议会对激励员工有些帮助。 1、人是个体差异，几乎所有的当代的动机理论都承认员工并不是完全相同的，他们在需要、态度、个性及其他重要个人变量上各不相同。 2、进行人与工作的匹配，大量研究表明，当个体与工作合理匹配时能够起到激励作用。比如，高成就者应该从事
8、这样的工作，能让他们参与设置具有中等挑战性的目标，能有工作的自主性、多样性和责任感而产生工作积极性。 3、确保个体认为目标是可到达的，无论目标实际上能否达到，如果员工认为无法实现目标，它就会降低努力程度。管理者必须保证员工充满自信，让他们感到只要努力就可以实现绩效目标。 4、个别化奖励，每个员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，并不一定适合其他人。管理者应当充分了解员工的差异并对他们实施个别化奖励。管理者能够支配的奖励包括加薪、晋升、表扬、提供理想的工作任务、是工作有自主权、在工作中拥有参与权。 5、奖励与绩效挂钩，管理者必须使奖励与绩效联系，如果不对绩效因素进行奖励，则只会加强那些非绩效
9、因素。当员工达到特定的目标时，应给与奖励，如加薪、晋升。管理者应当想办法增加奖励的透明度，以充分发挥它的激励作用。 6、表达你对员工的关怀，当管理者关心员工的时候，他们会表现的更好。好的企业或团队会营造关爱他人的环境。而且，当管理者关心员工时，绩效也就上升了。 7、不要忽视金钱的作用，我们可以很容易沉浸在设置目标、创造工作的趣味性、提供参与机会这些因素里，而忘记大多数人从事工作的主要原因是为了钱。因此，在工作业绩上进行的加薪、计件奖励及其他报酬奖励在决定工作积极性上起着重要作用。这里并不是要求管理者只是向钱看，把他作为唯一的激励工具。我们只是阐述一个明显的事实：如果金钱这种刺激手段被取消，那么
10、人们就可能不会去工作，但是取消其他因素，如目标、丰富化的工作或参与决策，却不会导致这种状况。 三、人力资源管理环境对管理效果有很大影响 人力资源管理适应时代潮流不断向人性化发展，而基于对“人”的关怀，优秀管理者往往会在运行实战中营造出良好的团队氛围，树立现代人力资源管理的基本观念，现代管理者必须懂得：人力资源管理必须以奖为主，以惩为辅。多激励，多沟通，多理解，多关爱。要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。确立“从行为管理到心理管理”的理念。企业员工是企业奋起的源泉，所以企业要根据自身情况选定合理方案激励员工，确保人员的合理利用和可持续发展，为企业的发展壮大打下坚实的基础。
