1、黑龙江乌苏里江制药有限公司全面预算管理实施方案目 录前言 全面预算管理方案的编制基 础和目的 .1一、全面预算管理方案 的编制基础 .1二、全面预算管理方案编制的作用与目的 .1第一部分 预算组织 .3第一章 预算管理委员会 .3第二章 预算管理工作组 .3第三章 预算责任网络 .4一、预算单位的界定 .4二、乌苏里江制药预算责任网络的界定 .4第二部分 预算编制 .5第四章 预算目标及其指标体系 .5一、预算目标的确定 .5二、预算指标 体系 .5第五章 预算编制方法及编制时期 .5一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算） .5二、以零基预算的编制方法编制费用预算 .6三、编制固
2、定预算 .6四、建立总经理机动费用基金 .6第六章 预算编制程序 .6第七章 各预算单位的业务预 算编制内容及编制方法 .7一、销售部的预算编制内容及编制方法 .7二、生产车间的预算编制内容及编制方法 .8三、供应部预算 .9四、其他职能部门的费用 预算 .9五、财务部预算 .9第三部分 预算执行 .11第八章 预算执行 .11第九章 预算监控 .11一、建立责任会计 体系 .11二、建立预算报 告体系 .11三、预算监控体系 .12第十章 预算 调整 .13一、预算 调整原因 .13二、预算调 整程序 .13三、例外事项 .13第四部分 预算 考核 .14第十一章 预算 考评 .14一、预算
3、考评原 则 .14二、预算考核与成本 费用控制考 核的 对接 .14第五部分 实施全面预算 管理的 相关条件 .15一、推行全 面预算管理的前期准备 .15二、实施全面 预算管理的条件 .151前言 全面预算管理方案的编制基础和目的一、全面预算管理方案的编制基础全面预算管理方案是建立在黑龙江乌苏里江制药有限公司（以下简称乌苏里江制药）组织结构、部门职责说明、乌苏里江制药财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。（一） 乌苏里江制药组织结构（二） 乌苏里江制药财务控制体系是一种相对集权的管理模式，各分子公司和职能部门不具有对外投资和融资的权限。（三） 部门职责说明和其他内部控制制度见乌苏里江制药
4、相关的管理制度。二、全面预算管理方案编制的目的与作用全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的集规划、控制和考核于一体的企业运行机制，包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下达、预算执行与反馈监控、预算调整以及预算考评等环节。（一）全面预算管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现全面预算管理是目标管理的重要支持工具，预算管理为公司整体战略服务，2不同发展时期，不同的经营战略，管理重点不同，预算管理的重点也会不同。（二）预算能够促进管理者事前规划的意识，促进公司计划工作的开展计划是预算的基础，因此，预算能促使企业的各部门提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财
5、务风险，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。预算能够促使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，从而及时采取有效措施加以改进，以保证企业预算圆满完成。（三）预算能够促进企业内部各部门间的合作与交流预算使企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生，它能调动企
6、业各部门的积极性，促成企业长期目标的最终实现。（四）预算能够提供企业绩效的评价标准，便于考核预算是对企业计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。企业战略 预算目标 预算编制 预算执行 预算考评 薪酬计划3第一部分 预算组织第一章 预算管理委员会结合公司现行的治理结构和管理机制，公司在董事会下设公司预算管理委员会，预算管理委员会根据董事会的授权行使预算管理职责，向董事会提交年度预
7、算方案、汇报预算执行情况和预算管理工作进展情况。预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。公司预算管理委员会作为预算管理决策层，是公司预算管理的最高权力机构，该委员会主任由公司董事长担任，成员包括董事、总经理、副总经理、财务总监。预算管理委员会职责：（一） 审查批准公司的各项全面预算管理制度和实施办法，包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；（二） 根据公司发展战略和中长期发展规划，提出年度发展目标，作为预算编制的依据；（三） 批准和下达公司的年度全面预算方案；（四） 确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；（五） 批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和
8、执行过程中部门间所出现的矛盾；（六） 批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案。第二章 预算管理工作组公司设置预算管理工作组，作为公司预算管理的执行机构，公司总经理任组长，由财务部牵头并由公司各部门经理组成。公司预算管理工作组采取定期例会制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构。公司预算管理工作组职责：（一） 组织公司的预算编制；（二） 组织各职能部门和生产车间执行公司批准的预算；（三） 跟踪、协调、监督预算执行情况；（四） 修正和调整在预算执行过程中出现的问题和偏差；4（五） 评价与分析各部门预算执行情况，进行预算考核。第三章 预算责任网络一、预算单位的界定全面预算管理要求任何人和任何单位不
9、得游离于预算责任体系之外，公司各职能部门及生产车间均作为预算责任网络的预算执行主体（即预算单位） 。通过预算单位界定强化对预算责任主体和预算责任主体负责人的预算责任。二、乌苏里江制药预算责任网络的界定乌苏里江制药预算责任网络包括两个层次，即公司层次和各职能部门、各分子公司层次。第一层次：公司。公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，对乌苏里江制药整体的净资产收益率负责。第二层次：各职能部门、各分子公司。（一） 销售部为费用中心，编制销售收入预算和销售费用预算。（二） 供应部为费用中心，根据各分子公司编制的生产预算编制采购预算、采购费用预算。（三） 生产部费用中心，编制本部门的管理费用预
10、算，审核各分子公司的生产预算。（四） 工程部费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核各分子公司的设备维修费用预算。（五） 行政部费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司各部门的办公费用预算。（六） 人资部费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核公司各部门的工资费用预算。（七） 监察部费用中心，编制本部门的管理费用预算。（八） 财务部费用中心，编制本部门管理费用预算，同时编制财务费用预算、资本支出预算、筹资预算以及编制预计利润表、预计现金流量表等财务预算。（九） 各分子公司现阶段为标准成本中心，根据销售预算编制本公5司的生产预算和费用预算。第二部分 预算编制第四章 预算目标及其
11、指标体系一、预算目标的确定公司预算目标为目标利润，目标利润的确定按照公司资产的实际状况以及市场情况等加以确定。预算目标的确定必须体现公司战略导向。二、预算指标体系公司预算目标采用综合预算指标体系，体现公司的利润导向、效益与规模兼顾、短期利益和长期发展均衡、外部市场开拓和内部管理效率提高并重的原则。预算管理目标体系分为四部分：基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标。（一） 基本指标作为预算指标体系中的核心指标，按照责任中心的不同，其基本指标设置也不相同。1. 公司作为投资中心，其基本指标为投资报酬率；2. 成本费用中心的基本指标为可控成本费用降低率。（二） 辅助指标进一步规范公司的经营效益，包括
12、应收账款回收率、长期借款偿还率和资产保值增值率。（三） 修正指标包括市场占有率等指标，修正指标在基本指标和辅助指标的基础上，突出公司经营的关注点，对战略因素进行补充。（四） 否决指标包括安全生产等指标，对预算单位的预算目标实行一票否决制。第五章 预算编制方法及编制时期一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算（年度预算）在公司实行预算管理的初期，公司管理经验以及预算经验不足，很难对较长时期做出准确预测，因此公司采取滚动预算的编制思路进行年度预算的编制，即预算的编制采取长计划、短安排的方式进行，在编制预算时，先按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，以便监督预算的执行。其6他三季
13、可以粗略一些。到第一季结束后再将第二季的预算数按月细分，依此类推。公司编制的年度预算和月度预算，是公司预算管理的指令性标准，不得随意突破，预算的调整需按照例外事项的管理原则进行管理。其调整审批权归预算管理委员会（详见第十章：预算调整） 。二、以零基预算的编制方法编制费用预算公司职能部门（费用中心）根据其岗位职责和具体任务，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出。具体步骤如下：（一） 各责任单位根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。（二） 为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，
14、以及需要开支的数额；（三） 对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析” ，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；（四） 在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；（五） 最后按照所确定的费用开支层次和顺序，汇总得出本单位费用预算。三、编制固定预算考虑到公司预算管理现状，暂不编制弹性预算，所有预算均为固定预算。待公司预算编制水平有较大提升时，再以弹性预算方式编制全面预算。四、建立总经理机动费用基金考虑到公司实行预算管理的初期预算编制存在不完善性，为更好地开展工作，更快捷的对市场状况做出反应，减少协调成本，公司建立总经理机动费用基
15、金，基金总额一般占公司总预算的 1%-2%，由总经理控制，对于部分预算外支出可以经总经理批准后在总经理机动费用基金中列支。第六章 预算编制程序全面预算的编制从每年 10 月 1 日开始，到 12 月 31 日结束，按照“自上7而下自下而上自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算编制程序分为下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准和下达执行。（一） 下达目标。公司董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年 9 月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算管理委员会下达各预算执行部门。
16、（二） 编制上报。各预算执行部门按照财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，于 10 月底前上报预算管理工作组。（三） 审查平衡。预算管理工作组对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理工作组应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正。（四） 审议批准。预算管理工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报预算管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，预算管理委员会应当责成有关预算执行部门进一步修订、调整。在
17、讨论、调整的基础上，预算管理工作组正式编制年度预算草案，提交董事会审议批准。 （五） 下达执行。预算管理工作组对董事会审议批准的年度总预算，一般在 12 月 25 日以前，分解成一系列的指标体系，由预算管理委员会逐级下达各预算执行部门执行。第七章 各预算单位的业务预算编制内容及编制方法一、销售部的预算编制内容及编制方法（一） 销售收入预算销售预算是全面预算的编制起点，生产、材料采购、仓储费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根
18、据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:8预计销售收入 = 预计销售量 *预计销售单价销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。（二） 销售费用预算按照零基预算方法分销售区域、分费用项目进行编制并汇总。二、生产车间的预算编制内容及编制方法生产预算是根据销售预算进行编制，产品分步骤生产的公司后一步骤的生产预算是根据前一步骤的生产预算进行编制，辅助车间的生产预算是根据基本生产 车间的燃料及动力预算编制。（一） 生产预算生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末
19、的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量。公式是：预计生产量 =预计销售量 +预计期初产成品存货 -预计期末产成品存货（二） 直接材料预算直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。直接材料预算要根据生产需要量与预计采购量以及预计原材料存货进行编制，而预计采购量与预计原材料存货的情况，要根据企业的生产组织特点、材料采购的方法和渠道进行统一的计划，其目的是为了在保证生产均衡有序的进行的同时，避免直接材料存货不足或过多，影响资金运用效率的生产效率。某种材料预计数量的计算公式是：材料预计数量 =预计生产量 *单位产品的材料需用量 +预计期末存货 -预计期初存货直接材料（三） 直接人工预算与直接材料预算相同，直接人工预算的编制也要以生产预算为基础进行。基本计算公式为:
