1、运 营 管 理Production & Operations Management为什么呢?运营管理应当树立的一些基本原则?小幽默上校值日官：明天晚上大约 20 时左右，我们这一带将可以看到哈雷彗星。这是每 75 年一遇的事件。把所有人员召集到操场。每人着便装。我将向他们解释这种罕见的现象。如果下雨的话，我们就看不到什么了。这样的话，就让所有人员到礼堂集合，我会给他们放映有关哈雷彗星的录象片。值日官营长：根据上校的命令，明天晚上 20 点时，哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，让所有人员着便装。然后前往礼堂，这罕见的现象将在那里出现。这是每 75 年才发生一次的事件日常生活例裁裤子误区关注
2、点：发现问题分析问题 解决问题标准答案复杂化随机化（西瓜与芝麻、程序与例外）原则栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运！参考文献Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs, Operations Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, 11/e, (运营管理,任建标等译,机械工业出版社,2007)William J.Stevenson, Operations Management, McGraw-Hill/Irwin, 8
3、/e, 2005陈荣秋，马士华， 生产运作管理 （第二版） ，机械工业出版社，2006刘丽文, 生产与运作管理 （第二版） ，清华大学出版社，2002王世良, 生产与运作管理教程理论、方法、案例 ，浙江大学出版社，2002（美）Jay Heizer & Barry Render，潘洁夫等译， 生产与作业管理教程战略与战术决策 ，华夏出版社，1999Lee J. Krajewski & Larry P. Ritzman, Operations Management: Strategy and Analysis, Addison-Wesley Publishing Company, 1990Eli
4、yahu M Goldratt & Jeff Cox，齐若兰译， 目标简单而有效的常识管理 ，上海三联书店,1999 课程内容运营战略( 如何定位?)运营系统设计(依靠哪些要素达成定位?)运营系统运行与控制(实现定位的具体方法)考核课堂贡献学习随笔( 至少 2 篇) 和案例分析( 亲身经历)（提交作业名称标准格式： MBA班- 学号-姓名-题目）期终考试第一章 概论第一节 运营管理的概念思考:企业怎样才能生存和发展 ?怎样获得竞争优势？靠什么赢得忠诚顾客？一、运营管理1、运营管理的概念选择、设计、运行、控制和更新运营系统的管理活动的总和为了实现企业经营目标，提高企业经济效益，对运营活动进行计划
5、、组织和控制等一系列管理工作的总称2.运营管理的内容运营系统战略决策从总的原则方面解决“ 生产什么、生产多少”和“ 如何生产”，即合理选择运营系统的结构形式和运行机制运营系统设计管理运营系统运行管理二、运营系统运营概念沿革“创造效用”说：生产与运作运营系统：企业中从事运营活动的子系统运营系统的本质：投入-产出系统运营系统示意图运营系统的职能：将一系列投入转换为社会和用户所需要的产出技术和实物角度经济和价值的角度三、运营管理的任务与目的确保敏捷、高效、优质、准时地向社会和用户提供所需的产品和劳务,创造价值效率(Efficiency):以尽可能最低的成本做事情有效性(效益,Effectivenes
6、s): 用恰当的行为为企业创造最大的价值价值(Value):性价比敏捷制造（Agile Manufacturing，简称 AM）四、 制造性生产和服务性运作比较第二节 运营管理的发展趋势一、运营管理的性质与地位科学 or 艺术？比较人均小时创造的财富（美元，2006）科学管理之父泰勒搬运铁块实验:12-13t/天（1.15）47.5t/天（1.85）你会想到吗？你会做吗？整体观点动态观点问题:怎样理解微笑曲线 ?思考:如何从中国制造成为中国创造案例:对话 品牌突围 H:对话 联想 品牌突围(CCTV).rm案例:奥运会中美（西班牙）篮球比赛各行业生产成本所占比例(%)Michael Hamme
7、r：Since operations arent sexy, most of companies overlook them二、运营管理的发展历史三、运营管理的发展趋势1.战略化、综合化管理2.面向多品种、小批量模式的运营管理理论与方法体系的建立和发展大规模定制（Mass Customization ）案例:日本个性化自行车的生产 H:个性化自行车.doc案例:商家设计,海尔制造 H:海尔的个性化产品.doc3.面向全球国际化竞争4.重视建立、发展市场和社会营销观念的指导准则5.E 化条件下的运营管理6.服务化的运营管理第二章 运营战略与竞争力第一节 运营战略的概念案例:美国西南航空公司一、企
8、业战略管理框架企业战略如何运行的指导思想企业战略管理战略形成、实施、评价与控制的过程基础环境分析（SWOT 分析）二、运营战略的概念Wickham Skinner:Manufacturing-Missing Link in Corporate Strategy (Harvard Business Review, May-June 1969)首次提出基本观点：公司的优势和缺陷各不相同,应选择不同的方式与竞争对手相区分不同的运营系统具有不同的运行特征,不是非要采用同一个行业标准公司应通过一系列相互关联及内部耦合的选择来形成一个运营系统,并反映隐含在竞争条件和战略中的优先权与交换替代没有一个单一的组
9、织能把所有的事情做的一样好运营过程的特征应与市场的演化相匹配运营战略概念根据企业的战略目标和竞争要求构造其运营系统及运行机制时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序(一致性思维 )运营系统的重大决策问题：生产运作目标(竞争优先权定位与权衡 )产品类型（标准化/定做）及产品线宽度 /深度厂址(靠近目标市场/原材料产地)生产运作规模及建厂数量工艺技术与设备选择(通用/专用)自制与外购的种类和数量质量政策生产运作岗位与工人劳动组织生产成本和库存控制政策等第二节 运营战略的制定一、运营竞争重点(竞争优先权 )1.竞争重点竞争重点的改变(美国 Boston Universit
10、y 基于 212 家美国制造企业的调查研究 ,1996)2.权衡的观念建立竞争优势的模式:基于某特定竞争优先权面面俱到“权衡”不等于“折衷”: 不同竞争优先权的不兼容性运营集中战略斯金纳（Wickham Skinner）的“厂中厂”理论联邦快递例子3.订单资格要素和订单赢得要素订单资格要素(Order-Qualifying,基准功能要求层次,市场资格标准 Market-Qualifying Criteria,简 MQC）企业参与竞争的资格筛选标准，属于符合用户要求的范畴订单赢得要素（Order-Winning,优势功能要求层次,赢得订货的标准 Order-Winning Criteria,简
11、OWC）区别于竞争对手的评价标准，属于超出用户期望的意想不到的满足、愉悦的范畴1 厘米哲学二、制定运营战略的步骤思路一致性模式运营系统决定产出的产品竞争优先权状态将顾客需求和竞争目标转换为运营系统特定职责进行必要的运营决策以确保运营( 企业)能力能充分完成这些职责步骤市场细分目标市场分析确定订单资格要素和订单赢得要素将订单赢得要素转换为特定运营职责要求进行结构性和基础性决策三、产品-工艺矩阵与运营战略产品-工艺矩阵（Product-Process Matrix ，简 PPM）：揭示运营类型特征及其与运营系统功能目标的关系运营类型在很大程度上代表了运营系统的性质和特征(基因)单一对应性功能相悖性
12、极端优势性四、企业运营战略的系统发展理论以培育核心能力,建立长期竞争优势为出发点基于工艺的能力基于系统(协调)的运营能力基于组织的运营能力指导运营系统自我学习、动态完善、全面优化功能目标的一种思想或过程模式：运营系统是企业竞争的重要资源要求有意或强制揭露运营系统存在的问题、缺陷积极和创造性地解决的问题，动态改善，不断突破功能目标悖论关系的约束必须树立追求尽善尽美、永不满足的思变观念提高运营系统功能目标水平的四个层次阶段：四、服务企业生产运作战略要素服务地点尤为重要关键人员的作用比设备更重要提高服务柔性是获取竞争优势的关键服务的价格竞争效果不明显小组案例讨论从运营管理的角度分析沃尔玛的发展从运营
13、管理的角度对惠普与戴尔公司的商业模式进行分析比较第三章产品开发与设计第一节 产品开发设计过程一、产品开发设计的演化企业的发展史也是产品更新换代史全方位思考( 从战略到职能管理)和多部门配合5 代模式第一代:技术推动型第二代:市场拉动型第三代:技术推动与市场拉动结合型二、产品开发设计过程1概念开发形成新产品的构思创意设想来源：市场导向（Need Theory）技术导向（Seed Theory）明确拟开发产品应具备的基本功能和特性2产品规划新产品构思创意的技术和商业可行性研究小规模测试Albala:新产品开发的死亡率高达 98.2%Greg A. Stevens and James Burley
14、基于调查统计的研究结果 : 3产品/工艺工程(详细设计)完成产品生产所需的全套图纸、工艺文件围绕产品原型设计不断改进三个阶段:方案设计明确设计思想和技术原理，正确地进行选型，确定新产品的基本结构和基本参数技术设计确定产品的具体结构和型式，将基本结构和主要参数具体化，进一步确定产品的技术经济指标工作图设计绘制新产品试制、生产所需的全套图纸，提供有关生产工艺上所需的全部技术文件4小规模生产/增量生产整合过程解决规模生产的工艺问题达成市场和商业目标第二节 产品开发设计方法一、并行工程（Concurrent Engineering）美国国防部 R338 报告(1986)集成地、并行地设计产品及其相关的
15、各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求传统的“串行” 、 “顺序”方法严格顺序基于职能结构造成“隔墙”并行工程组织模式:团队协同工作角度: 面向设计过程理念与方法:尽量争取并行交叉工作指导思想:系统集成(各阶段集成，组织与人员集成，管理与技术集成)二、头脑风暴法（Brain Storming, BS）将每个主意清楚地列在挂板上不允许任何人批评他人的意见允许互相借鉴欢迎“异想天开” （嘿，好极了，我是永远想不到这点的。 ）主意越多越好（很好，再想想，肯定还有
16、很棒的主意。有些人虽然现在没发表意见，但我能听到他们大脑里的飞轮在转动。 ）不要急着收场（不规定结束时间）宽松的形式三、质量功能展开（QFD） 一种在开发阶段就对产品的质量实施全方位保证的系统方法质量屋左墙顾客需求及其重要度天花板工程措施(可执行的、可度量的技术要求或方法)房间关系矩阵,描述顾客需求与实现这一需求的工程措施之间的关系程度屋顶相关矩阵,表明各项工程措施间的相互关系地板工程措施重要度和目标价值右墙市场竞争性评估,即对应顾客需求进行的评价，用来判断市场竞争能力企业产品评价：顾客对企业当前产品或服务满意的程度对手产品评价：顾客对企业对手的产品或服务的满意程度改进后产品评价：企业产品改进
17、后希望达到的顾客满意的程度地下室技术竞争性评估 ,对工程措施的技术水平的先进程度进行评价四、价值工程1.基本原理中华人民共和国国家标准 GB822387价值工程基本术语和一般工作程序 价值工程在功能分析的基础上，致力于以最低的总成本可靠地实现用户所需功能的有组织的创造性活动V=F/C V价值；F功能；C成本最根本的要求可靠地实现用户所需功能核心指导思想:“ 人们需要的不是产品本身，而是产品的功能”（麦尔斯）目的以最低的总成本可靠地实现用户所需的功能关键功能分析具体形式有组织的创造性活动2.程序功能定义用简洁的语言把产品及其所包括的零部件的功能表达出来一般采用动词加名词的形式简明，尽可能抽象化桥
18、梁:实体产品与抽象功能之间功能整理按照用户对功能的要求，明确已定义的功能类别和性质以及相互间的关系功能分类使用功能和品位功能基本功能和辅助功能必要功能和不必要功能合适功能和过剩功能功能间的相互关系上、下位功能关系并列功能关系功能系统图功能成本分析明确已定义的各功能的功能成本值，即价值工程基本公式中的 C功能评价对各功能进行定量评价，即价值工程基本公式中 F 的数量表示金额形式：现实条件下的目标成本或可能达到的最低成本评分形式：基于用户角度的功能重要性自行车多比例两两对比评分表价值分析在功能成本分析和功能评价的基础上，通过对功能价值进行评价，确定改进的范围及顺序功能值为金额形式时Vi=Fi 金
19、/CiVi1 ，基本处于优化状态；Vi1 ，存在浪费，应降低成本；Vi1 ，存在偷工减料，应增加投入，完善功能合理的成本改变幅度为：C i=CiF i 金 C i 为正表示应降低成本，为负表示应增加投入功能改进顺序：C i从大到小功能值为评分值形式时定义：功能系数直接分析法VIi1，功能成本大小和其重要程度基本匹配；VIi1，存在浪费，应降低成本；VIi1，存在偷工减料，应增加投入，完善功能不能根据 VIi 偏离 1 的幅度决定改进顺序总目标成本法通过合适方法决定产品的总目标成本 TC，并根据下式计算各功能金额形式的功能值，然后按功能值为金额形式的价值分析进行分析Fi 金 =FIiTC基点功能
20、法首先找出基点功能（已经处于优化状态的功能） ，并根据下式计算基点系数 和各功能金额形式的功能值，然后按功能值为金额形式的价值分析进行分析C 0/F0 分 Fi 金 =Fi 分 C0、 F0 分 基点功能的成本、功能评分值五、卡诺模型日本的狩野纪昭教授(Noriaki Kano)与同事 Fumio Takahashi 于 1979 年 10 月提出三类顾客需求 基本型需求：“必须有” 的属性，不足时影响顾客的不满意，但充足时则无所谓满意不满意期望型需求：是顾客希望得到的属性，影响顾客的满意与不满意兴奋型需求：出乎顾客意料的惊喜属性，不足时不影响顾客的不满意六、田口方法日本的田口（Genichi
21、 Taguchi ）博士创立稳健性设计的思想：通过控制源头（设计）质量来抵御大量的下游生产或顾客使用中的噪声或不可控因素的干扰所设计的产品质量稳定、波动性小，对各种噪声不敏感七、其它方法模块化设计组合方式或称为堆积木方式的设计前提是必须使零部件标准化、通用化内插式设计外推式设计反求工程技术正交试验、计算机辅助设计第三节 产品开发绩效评价一、如何保证产品开发设计的成功与企业战略相一致（定位：和竞争对手相区别）用户是新产品开发工作的起点和归宿产品概念的新视角:体验经济B.J. Pine和 J.H.Gilmore(1998 年) 的体验经济工作是剧场，生意是舞台：企业以商品为道具、以服务为舞台、以消
22、费者为中心，创造能使消费者全面参与、值得消费者回忆的活动竞争的核心：与顾客交往的方式（场景剧本设计） ，顾客关系的维持方式，提供给顾客的整体感知价值星巴克咖啡以功能为中心制定产品开发计划努力降低产品总成本产品成本是设计出来的，而不是制造出来的简单原则案例:最好的零部件设计是无零部件形成新产品开发的良性循环积极开展创造性思维二、产品开发设计绩效评价第四章工艺分析与选择第一节 工艺流程一、工艺过程(流程)案例:麦当劳59 秒钟内的热餐工艺过程劳动者按照产品设计图纸，利用劳动工具对各种原材料、半成品进行加工或处理使之成为产成品的生产运作程序和方法的总体安排包括工艺路线和工艺方法产品设计与工艺过程设计
23、的交互（DFM、DFA ）思考:我们不能设计出好产品吗?二、工艺流程图反映工艺过程各工艺组成环节及其相互关系常用符号:圆操作正方形检查箭头运输(流程)倒三角形存储半圆延误菱形决策点拉斯维加斯老虎机的工艺流程三、工艺的类型反映工艺过程的基本性质和特征(基因)可从不同角度进行分类单步工艺与多步工艺:缓冲区上下步之间的存储区域 ,起隔离作用阻塞过量运营而使活动必须停止缺省因无工作可做而使活动必须停止瓶颈限制了工艺能力或最大产出的资源平行运作问题工艺专门化、批量、重复性、连续性四类工艺流程型(连续性)工艺和加工装配型工艺备货型工艺（Make-to-stock，简 MTS）和订货型工艺（Make-to-order，简 MTO）美国三家主要快餐连锁店工艺流程比较单件小批 (工艺专门化)、成批(批量) 和大量大批(重复性)第二节 工艺流程分析一、工艺流程分析的基本问题案例:拉斯维加斯老虎机电子式替代机械式?
