1、第一章：发展世界级的运营本章要求掌握：企业运营管理的概念及内涵，了解运营管理中的重要因素，如何发展世界级的运营。一、运营管理及内涵：A、运营是指运作与经营，由于行业的不同，运营的形式是多种多样的，对企业而言，运营包括企业运作过程中的方方面面，包括供应链、产品质量、生产、销售与营销、安全与健康以及环保等。B、运营是通览企业运作的每一过程，对企业的实际情况进行分解、深入分析，最终使企业（及其最终产品）得到改善。最终目的是使客户满意。C、中国中小企业运营现状：（1）中小企业经济总量占全国经济总量的 60%，数量占全国企业总数的确 99%，就业人数占全国总就业人数 80%。（2）社会资源分配不足；缺乏
2、政府引导，市场混乱无序；外向型、高人力、高消耗、低水平、收益，风险性较大；没有核心竟争力，市场竟争力不强；综合管理水平低，发展后劲不足；社会诚信差；跨行业盲目投资。1、运营管理概念：是对 企 业 经 营 过 程 的 计 划 、 组 织 、 实 施 和 控 制 ， 是 与 产 品 生 产 和 服 务 创 造 密 切 相 关 的 各 项 管 理 工 作 的 总 称 。从 另 一 个 角 度 来 讲 ， 运 营 管 理 也 可 以 指 为 对 生 产 和 提 供 公 司 主 要 的 产 品 和 服 务 的 系 统 进 行 设 计 、 运 行 、 评 价 和 改 进 。2、 运 营 管 理 内 涵 ：
3、 运 营 管 理 涵 盖 企 业 运 作 过 程 中 的 方 方 面 面 ， 包 括 供 应 链 、 产 品 质 量 、 生 产 、 销 售 与 营 销 、 安 全 与 健 康 以 及 环 保等 。A、 西 方 学 者 把 与 工 厂 联 系 在 一 起 的 有 形 产 品 的 生 产 和 无 形 的 服 务 分 开 ， 现 在 的 趋 势 是 将 两 者 均 称 为 “运 营 ”。B、 运 营 经 理 运 用 ： 用 绩 效 评 估 方 法 发 现 问 题 ， 并 找 出 解 决 这 些 问 题 的 最 佳 方 法 。C、 不 同 行 业 运 营 管 理 形 式 不 同 ， 都 是 运 营
4、是 通 览 企 业 运 作 的 每 一 过 程 ， 对 企 业 的 实 际 情 况 进 行 分 解 、 深 入 分 析 ， 最 终 使 企 业 （ 及其 最 终 产 品 ） 得 到 改 善 。 最 终 目 的 是 使 客 户 满 意 。D、 企 业 运 营 内 涵 图 示 ： （ 经 理 职 责 ）新 产 品 研 发 制 造 和 生 产 供 应 链 质 量 管 理 销 售 和 营 销 资 金 人 力 资 源设 备 管 理 环 境 法 规 员 工 安 全 和 健 康1） 新 产 品 研 发 运 营 经 理 全 面 参 与 和 生 产 新 产 品 相 关 的 部 署 、 成 本 、 必 要 技 术
5、 、 设 备 以 及 员 工 培 训 方 面 的 决 策 。2） 制 造 和 生 产 通 常 情 况 下 运 营 经 理 对 此 过 程 的 影 响 力 最 强 （ 取 决 于 企 业 类 型 ） 。 制 造 和 生 产 过 程 需 要 经 常 性 的 审 视 评 估 。 3） 供 应 链 采 购 价 格 和 标 准 以 及 原 材 料 、 库 存 和 其 他 产 品 部 件 的 储 存 也 属 运 营 经 理 职 责 所 辖 范 围 。 从 运 营 的 观 点 来 看 ， 必 须 经常 性 地 对 上 述 过 程 进 行 审 视 评 估 并 不 断 改 善 。4） 质 量 管 理 高 层 次
6、 的 质 量 要 求 不 仅 是 针 对 产 品 ， 同 样 适 用 于 生 产 场 所 的 环 境 。 （ 也 就 是 说 ， 在 良 好 的 氛 围 中 工 作 可 使 员 工 生 产出 质 量 上 乘 的 产 品 。 ） 运 营 在 企 业 各 方 面 关 于 质 量 问 题 的 分 析 和 改 善 中 起 着 重 要 的 作 用 。 5） 销 售 和 营 销 市 场 调 研 和 客 户 反 馈 对 制 定 成 功 的 营 销 计 划 以 及 研 发 新 产 品 都 非 常 关 键 。 结 合 营 销 过 程 ， 有 效 运 营 有 助 于 公 司更 好 地 满 足 客 户 需 求 。
7、6） 资 金 预 算 信 息 对 公 司 各 部 门 都 很 重 要 。 运 营 经 理 可 能 需 要 估 算 运 营 中 各 阶 段 的 成 本 ， 目 的 在 于 制 定 合 理 的 预 算 并 精 确 预 测 损益 信 息 。 资 产 设 备 的 淘 汰 更 新 和 维 修 也 需 考 虑 在 内 。 7） 人 力 资 源 确 定 各 部 门 最 适 宜 的 人 数 配 置 以 及 人 员 和 岗 位 结 构 的 整 体 组 织 也 是 运 营 经 理 的 职 责 之 一 。 8） 设 备 管 理 环 境 法 规 、 废 物 处 理 （ 或 者 生 产 过 程 中 的 废 料 清 除
8、） 、 安 放 位 置 、 员 工 安 全 和 健 康 ， 这 些 都 是 运 营 经 理 可 能 需 要 考虑 的 问 题 。3、 运 营 目 标 ： 以 客 户 为 中 心 ， 使 客 户 满 意 并 且 努 力 加 深 客 户 对 公 司 的 忠 诚 度 。 通 过 对 企 业 的 运 营 进 行 深 入 分 析 和 有 效 管 理 ， 利 用合 理 的 成 本 生 产 出 满 足 适 当 需 求 的 合 格 产 品 。二 、 消 费 者 价 值1、 消 费 者 价 值 ： 指 消 费 者 从 某 一 特 定 产 品 或 者 品 牌 中 获 得 的 一 系 列 利 益 。 消 费 者 消
9、 费 的 过 程 就 是 寻 找 消 费 价 值 的 过 程 。2、 消 费 价 值 ： 指 消 费 者 对 于 商 品 所 带 来 效 用 的 需 求 程 度 ， 是 消 费 者 面 临 某 一 商 品 时 选 择 购 买 或 不 购 买 、 选 择 此 产 品 而 不 是 选 择 另一 个 产 品 和 选 择 此 品 牌 而 不 是 另 个 品 牌 的 主 要 原 因 。功能价值消费者选择情感价值认知社会条件A、 通 过 改 善 业 务 过 程 ， 无 论 涉 及 管 理 、 营 销 、 研 发 或 是 其 他 任 何 方 面 ， 企 业 可 以 生 产 出 更 好 的 产 品 、 获 得
10、 更 高 的 利 润 并 且 在更 大 程 度 地 满 足 客 户 需 求 进 而 拥 有 更 忠 实 的 客 户 群 体 。B、 无 论 经 营 什 么 类 型 的 公 司 ， 规 模 有 多 大 ， 在 流 程 和 运 营 方 面 总 有 可 以 改 进 的 地 方 。 用 心 审 视 自 己 的 运 营 状 况 也 可 能 从 中 获 益良 多 。C、现代运营管理的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配
11、送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。企 业 商 业 模 式 与 运 营 模 式 的 关 系 ： 商 业 模 式 是 一 个 非 常 宽 泛 的 概 念 ， 其 包 括 运 营 模 式 、 盈 利 模 式 、 广 告 收 益 模 式 等 ， 商 业 模 式 是一 种 简 化 的 商 业 逻 辑 。 而 运 营 模 式 是 商 业 模 式 的 组 成 部 分 ， 运 营 模 式 是 一 种 经 营 具 体 方 法 。案例一：制定可衡量的目标某大型信息公司市场部经理最近听了目标管理的学术报告，颇受启发。于是在部门的每周例会上，他向与会干部重述了这个方法的理论和实施过程，举出它的
12、好处，要求其下属考虑加以采用。然而，事情并不象他想象的那样容易，会上提出若干问题。财务主管问：“公司总经理对我们部门下年度的目标有何指示？有何安排？”经理回签： “没有。我一直在等总经理办公室将目标下达，可是他们好象不愿这样做。” 产品主管问：“那么，部门将干些啥呢？”他心里想既然总经理无指标，部门只好照惯例等待着。部门经理却说：“我打算先提出自定的目标，再报请公司审核和平衡，这并无多少神秘之处。我期望的年销售额 300 万元，年末完成一项新产品的开发工作，这是全年的目标，到上半年快结束时，再根据情况变化考虑是否需要调整。” 与会干部对其上司已全面思考了这些可衡量的目标并能如此清晰而自信地加以
13、说明，感到有些吃惊。同时，他们也为其上司达成目标的真诚愿望所感动。经理接着说：“我提出的目标自然是初步的。你们要在两周之内将这些目标转化成你们各自负责的单位的可衡量目标，要充分挖掘潜力，争取最好的效益。各单位的目标有差别、有矛盾，是正常现象，可以协调。然而你们要对各自的目标做出说明，我希望你们定的目标汇总之后能够实现部门的目标，然后我们再上报。”思考题：1、在未得到公司总经理指示的情况下，部门能否自定可衡量目标？这是否会影响公司总体目标的制定？2、你认为这位部门经理对目标管理的理解是否正确？制定目标的方式是否恰当？3、对于不可衡量即难以定量化的目标，应当如何制定？案例二：创达信息服务公司的决策
14、创达信息服务公司是一家依托某高校信息管理系、隶属该校校办产业管理委员会的全民所有制服务企业。在一九九二年创办时，创达信息服务公司的注册资金为十一万元，其规定的主营范围是人员培训和商务中介，兼营市场调查、健康与心理测量咨询、新技术新产品的信息开发、销售自研自制产品、计算机软硬件、电子产品、普通机械、建筑材料、针纺产品、美工装饰，为师生员工提供日常学习、生活用品服务等项目。该公司在几年的经营过程中困难重重，除了主要开展一些人员培训外，其他经营活动都只是小规模进行，有的经营项目甚至从未问津。因此，该公司的经济效益一直欠佳。今年，该公司计划对经营活动作大的调整和发展。公司总经理提出：要利用高等学校人才
15、和技术优势以及信息资源优势，在较短时间内把市场调查和信息开发搞起来。在市场调查方面，他认为：当地商业竞争形势严峻，已有多家大型百货企业开门不久便关门大吉，其主要原因在于对市场缺乏全面深入的调查研究，因而市场调查业发展很有必要。同时，在信息开发方面，他又认为：当前，社会对信息开发关注不够，本地的两大热点信息如各种成人教育培训信息和下岗工人再就业信息都较少有人涉足，即使涉足也很不系统和全面，因而也大有潜力可挖。于是，他决定在商业市场调查方面、成人教育培训信息和下岗工人再就业信息方面给予相应的投入。为此，创达信息服务公司的总经理要求他的部门经理首先制订一个公司的发展规划，为实现公司决策服务。思考题：
16、1、假设创达信息服务公司总经理对市场的分析基本正确，假如你是创达信息服务公司负责计划管理的部门经理，在接受为公司制订发展规划任务后，你打算主要考虑哪些方面的问题？你的创达信息服务公司发展规划主要包含有哪些内容？2、你认为要实现公司的这两项决策，计划管理部门具有什么作用？要发挥好作用应该注意什么问题？三 、 建 立 世 界 级 运 营 管 理1、 建 立 运 营 管 理 模 板 结 构 ： 模板化是标准化的一种具体形式。把管理内容设计成条条框框，要求每个人做事的方式按统一标准去做，便于沟通和管理，减少差异，提高效率；能够很容易的识别问题，并加以改进。模 板 结 构 图 表 图 示 ：营运战略质量
17、 供应链管理流程设计 计划与控制 项目管理战略系统流程运营管理模板结构图2、 板 块 管 理 的 内 容 ：1） 流 程 设 计 ： 流程是持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，是一个操作性的定位描述。指流程分析、定义重新定义、资源分配、时间安排、质量效率测评、流程优化等。流程设计包含流程梳理、流程分析、流程优化、流程改善、流程再造等。流程设计一般包含下面的步骤：1、确定流程名称；2、确定流程授权岗位；3、确定流程主要岗位；4、确定流程参与岗位；5、确定流程目标；6、确定流程活动的先后程序；7、确定流程活动的互相承接关系；8、尽量安排平行活动；9、尽量减少审批环节；10、确定流程活动的具体
18、完成时间；11、确定达成目的；12、将流程各环节连线。职 能 管 理 的 存 在 的 问 题 ： 一是分工过细（最后形成金字塔）；二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；三是组织机构臃肿，助长官僚作风；四是员工技能单一，适应性差；五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。2） 计 划 与 控 制 ： 控制计划是一份用以描述生产作业工艺流程并定义确保制造出高质量产品的控制方法的文件3） 项 目 管 理 ： 项目管理是一个管理学分支的学科简 称 （ PM） 。 是 指 项 目 的 管 理 者 ， 在 有 限 的 资 源 约 束 下 ， 运 用 系 统
19、的 观 点 、 方 法 和理 论 ， 对 项 目 涉 及 的 全 部 工 作 进 行 有 效 地 管 理 。 即 从 项 目 的 投 资 决 策 开 始 到 项 目 结 束 的 全 过 程 进 行 计 划 、 组 织 、 指 挥 、 协 调 、 控 制和 评 价 ， 以 实 现 项 目 的 目 标 。项 目 管 理 是 美 国 最 早 的 曼 哈 顿 计 划 开 始 的 名 称 .。 后 由 华 罗 庚 教 授 50 年 代 引 进 中 国 (当 时 叫 统 筹 法 和 优 选 法 )。 现 在 的 台 湾 省 叫 项目 专 案 ， 项 目 管 理 是 “管 理 科 学 与 工 程 ”学 科
20、的 一 个 分 支 ， 是 介 于 自 然 科 学 和 社 会 科 学 之 间 的 一 门 边 缘 学 科 。4） 质 量 管 理 ： 质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。A、 严 格 的 质 量 管 理 系 统 ；B、 完 善 的 供 应 链 管 理 系 统 。5） 供应链管理( 简称 SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购
21、、制造、配送、退货五大基本内容。供应链管理方法： 快速反应（QR）有效客户反应(ECR)6） 运 营 战 略 ： 是 指 在 企 业 经 营 战 略 的 总 体 框 架 下 ， 通 过 运 营 管 理 活 动 来 完 成 企 业 的 总 体 战 略 目 标 。A、 运 营 战 略 是 企 业 战 略 的 一 部 分 。 运 营 战 略 是 对 运 营 管 理 过 程 和 运 营 管 理 系 统 的 基 本 问 题 所 做 出 的 根 本 性 谋 划 。B、 运 营 战 略 的 研 究 对 象 是 生 产 运 营 过 程 和 生 产 运 营 系 统 的 基 本 问 题 ， 所 谓 基 本 问 题
22、 是 指 包 括 产 品 选 择 、 工 厂 选 址 、 设 施 布 置 、生 产 运 营 的 组 织 形 式 、 竞 争 优 势 要 素 等 。C、 运 营 战 略 分 为 两 大 类 ： 一 类 是 结 构 性 战 略 包 括 设 施 选 址 、 运 营 能 力 、 纵 向 集 成 和 流 程 选 择 等 长 期 的 战 略 决 策 问 题 ；一 类 是 基 础 性 战 略 包 括 劳 动 力 的 数 量 和 技 能 水 平 、 产 品 的 质 量 问 题 、 生 产 计 划 和 控 制 以 及 企 业 的 组织 结 构 等 时 间 跨 度 相 对 较 短 的 决 策 问 题 。本 教 材
23、 围 绕 着 运 营 管 理 的 模 板 结 构 进 行 分 析 ： 第 二 章 ： 研 究 流 程 设 计 ； 第 三 章 ： 计 划 与 控 制 ； 第 四 章 ： 项 目 管 理 ； 第 五 章 ： 质 量 ；第 六 章 ； 供 应 链 管 理 ； 第 七 章 ； 运 营 战 略 。四 、 建 立 世 界 级 运 营1、 世 界 级 运 营 的 特 点 ：世界级运营代表企业在其行业中的主导地位，运营能力超前于竟争对手，并在较长时间内通过杠杆效应传递更多的价值，重视形成竟争力的关键因素，从而造就新的竟争力。2、流程化管理模式的特点及与传统管理模式的区别：（1）传统管理模式的特点：1）突出物
24、本观念；即偏重于对设备、厂房、物料等的管理。2）是突出个体观念；即管理的对象总是针对某一孤立的对象，面对管理问题的处理大多是就事论事，通盘考虑不多；3）是突出简单决策观念，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策；4）是突出战术管理观念，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。（2）流程化管理模式的特点：1）突出人本观念，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想；2）突出系统观念，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想；3）突出择优决策观念，即决策必须是多角
25、度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优；4）突出战略观念，即对企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维；5）突出权变观念，即管理行为必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。因此，实施流程管理对企业管理的作用是多方面的：对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。（3）流程化管理与职能管理的区别：1）人与物管理的侧重点的区别；即传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。 2）制度管理与人本管理的区别；传
26、统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标，而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围，和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。每一次接受媒体采访，老总们大都会说，它的企业最重要的是人才，是员工。这是一句绝对讨好、 “永远正确”的话。 3）单维管理与多维管理的区别；传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定基本上是直观的线性思考。思想管理问题的交错联系，复杂关系。 4）数量优先与技术优先的区别；传统企业管理
27、偏重企业生产能力的扩张和产品实物量的增大。现代企业直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。品牌与商誉：一般来说，我们认为品牌是一个企业的最主要标志，也是在市场中持久生存的关键五、中国企业管理模式转变的意义 1、企业面临前所未有的挑战中国企业在加入 WTO 后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为
28、交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存将面临未来最严苛的挑战。未来，大多数的企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有的挑战，例如：1）新兴起的网际互联网络；2）快速变动的生意伙伴关系；3）公司企业的策略合并或并购；4）快速的产品周期和淘汱更新；5）产品与服务的区别日趋模糊；6）竞争对手的存在不确定性。2、企业电子化的要求全球经济环境在互联网络的带动下，正飞快地进行体系整合，其范围不但扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方与卖方、同一行业间、不同产业间也正进行着商流、信息流、物流与资金流的整合。企业间将形成一个大型的延伸企业或商业社群，在其所形成的增值
29、网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。3、巨大的经济效益 企业管理模式的改变，特别是与全面信息系统化相结合所产生的直接经济效益是极其巨大的，美国惠普公司（HP）人事管理部的改革是这方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原来由分散在 50 多个分公司和 120 个销售办事处的 50 多个分支机构组成，下设的各个分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司的裁定。低层经理如果要招聘人员，需要自下而上，层层申请，自上而下，层层批复，通过贯穿于公司的整套机构才能完成，互不了解彼此的需要。这种效率低下的人事工作流程不仅对应聘者而言太过繁琐，而且对于需要用人的经理而言也难以忍受。为此，HP 的人事
30、管理改革首先着眼于员工求职过程，设立专门的招聘系统（EMS），由“应聘响应中心”统一接收申请人的人事材料，经过初步处理后，发往美国各地的 HP 人事部门，人事信息就可以通过 EMS 得到共享，并且可以获得快捷的服务。以此为开端的 HP 人事管理部改革，为 HP 的人事工作带来了巨大的效益。1990 年到 1995 年，减少人员 1/3，调整人员比例（人事工作者人数/总员工数）从 1/53 到 1/75。根据 HP 人事副总裁称，仅人员一项的减少，每年就为公司节省约 5000 万美元，同时大大提高了服务质量，显示了明快、高效的工作作风。六、如何推进企业管理模式向流程化改进1、转变观念，改造企业文
31、化新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善，若不改造企业文化，则改造工作非常容易失败，即使成功，改造的成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。改造企业文化有下列方法：1）高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观；2）创设新的仪式、象征、典故来取代原有的；3）建立新评估及赏罚制度；4）以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范；5）以员工参与的
32、方式，取得员工的共识；必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。2、借助外部（如管理咨询公司）的力量 改变管理模式，进行企业流程再造是一项繁杂、庞大、科学的工作，其中涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时借助必要的管理工具和分析手段，单靠企业自身来完成是困难的甚至不可行的，企业的领导层必须坚定不移的对此保持全面的重视和领导，大力借助专业公司的力量，方能达到事半功倍的效果。3、借助信息技术本来信息技术在企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规
33、范化的流程管理模式，否则企业在进行大型的管理信息系统和 ERP 系统实施时就很难推动，但我国大多数企业目前不具备规范的流程化管理模式，也缺少大型管理软件的应用经验，现在很多企业已经意识到大型的信息管理系统对企业经营的重要性，开始作大型管理信息系统的实施，但大型管理信息系统和 ERP 系统本身在应用时要求企业拥有规范的信息处理流程，而这个信息处理流程又几乎与业务流程紧密相关。目前国际上先进的大型管理信息系统和 ERP 系统大多体现了现代的流程管理思想（流程管理本身就源于软件工程），因此企业借助 MIS 或 ERP 系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业
34、管理的创新，而且还可以保证系统实施的成功，可以达到事半功倍的效果。反之，继续在现有模式下单纯进行 MIS 或 ERP 项目的实施，不太可能取得系统的成功实施，这也是国内大部分企业此类项目实施最终失败的根本原因。4、首先选取最关键的流程作为改造的突破口流程管理模式强调作对的事情比把事情作对重要，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）进行改造可以取得以点带面，最后全面突破的效果。综上所述，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建企业全新的管理模式是中国企业加入 WTO 后
35、，与国外企业相抗衡的唯一、必由之路。案 例 分 析 二 ：某公司人力资源部经理向管理咨询公司求救：现在人力资源部接收的投诉越来越多，有对特殊部门服务的（如采购、信息部门），有对新任部门主管的，有对部门之间推诿扯皮的。整个公司的管理效率变得非常低，投诉越来越多。问题到底出在哪里？应该怎样解决呢？这些问题不解决一方面会影响员工整体的工作积极性，更重要的，会影响公司业绩指标的最终完成情况。咨询公司接到企业反应的问题后，对该企业进行调研，制定了遵循“发现问题、分析问题、解决问题”三步走的策略，帮助客户解决当前困惑。一、问题调研咨询顾问针对人力资源部提出的情况，首先采用资料研究、问卷调研与深入访谈相结合
36、的方法对“管理效率低、投诉增加”这一问题进行了深入研究。将收集原始访谈记录初步归类整理后，顾问发现员工的投诉主要集中在以下两个方面：问题类别 员工主要评价关键流程“部门间流程界定还需要清晰，需要磨合和细化” “部门工作非常拖沓，他们工作耽误了才导致我们的工作也没有完成” “公司现有的流程太规范，有些没有考虑到公司的实际情况” “本部门还好，跨部门执行流程时，总是需要我们不停的跟踪对方执行到什么情况，否则对方就有可能忘记” “流程经常变，流程效率低的原因是中间环节太多，有些环节没有必要设置，完全可以优化” “大家嘴上都说流程重要，但是在实际工作重视程度不够。支持工作上口头多，实质少，不太重视执行
37、”管理者素质“XX 经理因为新提拔上来工作积极性很高，天天加班，但是该部门的其他员工却天天无事可干，奇怪！” “有的管理者对于业务、公关很感兴趣，但是却没有时间对下属进行业务指导与沟通交流” “感觉我们部门的 XX 经理不称职，跟他干很累，他天天过来对我们指手画脚” “根据考核结果，我想往好的方向去努力，但是却没有人指给我努力的方向，很困惑” “自从 XX 成为部门经理，大家跟着他忙的晕头转向，但是关联部门的投诉却越来越多”二、原因分析：通过进一步深入访谈调研，并用逻辑树分析两大核心问题（“部门间投诉增多、推诿扯皮严重”、“管理者投诉增多”）产生的原因，得出结论如下：1、关键流程投诉原因分析：
38、工作职责解决员工做什么的问题，而流程解决员工具体如何做的问题。如果流程不能执行到位或者界定不清，会带来诸多管理问题，包括：决策与执行缓慢、重要事项被遗漏、工作推诿扯皮、效率低下、基础经营数据缺失等现象，经分析，该公司关键流程投诉增多主要是由以下原因造成：部门间流程职责界定不清：流程职责界定不清，是部门间推诿扯皮、推卸责任的根本原因。例如：公司总部对下属分/子公司财务、人事、业务管理等相关流程并没有完全界定清晰，受控状态也较差；现有流程虽然规定工作大体环节的衔接，但是采用走单、系统、邮件通知还是其他形式并没有界定清晰。由于流程权限界定不清，造成了计划性欠缺，临时性、突发性事务多。有些人员的大部分
39、时间都用于解决临时性事务，被动工作的情况普遍。例如：临时采购、临时合同、需要随机处理的事务牵扯了大家太多的精力。流程执行过程问题反馈机制缺乏：流程执行过程出现问题，例如采购、产品设计过程出现问题时，应该向哪些人员反馈，用什么形式反馈（电话、邮件、口头），反馈什么内容，没有明确的规定。导致该公司员工在流程正常执行时，知道如何开展工作，但是当遇到特殊问题时，只能靠推迟工作执行流程，其他关联部门也只能被动应对，这也是形成最终工作效率低下的直接原因。流程时效约定差：例如接收采购需求后多长时间内反馈需求提出部门“是否能在约定时间内采购到位”没有明确要求。导致采购部门与业务部门花费很多精力在协调供货商、客
40、户时间上。流程执行落实不到位：如果规范化流程建立完善了，还是出现推诿、扯皮现象，那么很可能是流程落实工作并没有到位。例如：因组织结构发生变化造成该公司流程调整时，很多员工反应仍按照原工作流程走，这说明缺乏流程监督落实机制。经过前期信息了解，咨询公司发现流程执行不到位的各种表现特征，在该公司已有明显的表象，应及时加以梳理，让员工明确如何做是规范管理的基础环节。2、员工对管理者投诉增多原因分析管理者在员工心目中是企业的化身，管理者的言谈举止代表着企业文化，对员工有深刻的引导、影响作用，管理者的价值观与决策判断对企业运营发展具有重要的作用。管理者的素质能力、性格特点等在一定程度上决定了企业的文化氛围
41、、管理水平，甚至决定了企业的发展程度。所以，提高管理者的职业化水平、提高员工对管理者满意度对企业意义重大。经分析，该公司员工对管理者投诉增多主要是由以下原因造成：整体管理层重业务、轻管理，在该公司急需管理提升的特殊时期，管理团队的管理弱势是公司发展的较大阻碍； 内部选拔管理者存在“先上任再学习”情况，这种拔苗助长的“干中学”做法给公司带来了较大的管理风险和管理成本，也给新上任管理者带来很大压力与困惑；管理者不知道如何进行管理，甚至有些管理者还不能掌握与员工谈话的方式、分配工作的方式以及日常事项的处理，反映出了公司给予的实质指导有限与管理人员培养的滞后。另一方面，员工不满意所属部门领导的管理方法
42、与综合素质，已经造成员工关系不融洽； 受管理团队管理能力及企业培养机制的限制，已经出现了公司管理水平的断层，容易造成企业发展后劲不足。通过观察与评估结果反馈发现，该公司高层管理者对如何激励员工没有正确认识；中层管理者对于员工管理找不到正确的方式与思路，将自己定位于“成为部门经理就是比原来多干一部分活”；员工对于管理者的管理方式、方法也不认同。“擅做事不擅管理”是该公司管理者的普遍特点，但这并不利于提升整个团队的工作效率。该公司需要的是提升干部团队管理能力，提高管理者的职业化水平。三、对策提出（由同学思考制定）针对以上调研问题及分析结果，咨询顾问建议该公司以解决近期面临的核心、紧迫的关键问题为主
43、要工作内容：以提高管理水平、规范工作秩序为主要目标，围绕梳理关键流程、提升管理者职业化水平为核心建立规范的、系统的企业 管 理 平 台 。 请帮助咨询公司提出解决该企业存在问题的对策。点评：1、流程梳理的主要目标明确关键流程责任部门：关键流程是企业正常运转的基本规范，是管理效率提升的关键环节。在组织架构、部门职能和岗位职责的基础上进行流程梳理，使员工明确本岗位应该如何开展工作，如何发挥作用，出现问题应该如何处理，以便于提升部门与部门之间协调配合的效率。另外，可以减少员工凭借工作习惯走“自主流程”现象，从而提升公司整体运作效能。明确工作传递主要形式：流程梳理还可以明确工作传递的主要形式（OA 系
44、统、纸质单据传递、邮件），进一步划清关键岗位的主要权限，避免出现问题后的互相推诿、扯皮。明确关键流程时效要求：通过对工作流程的梳理，进一步明确具体岗位工作的时效要求。例如：接收项目公司提报采购需求后多长时间内进行工作反馈：是否能够按时采购到货？2、管理技能提升的主要目标管理技能提升的总体方向是：锻造一支高素质的中层管理团队，有效改善企业的“人才短板”。具体工作目标为：针对现任管理者必需的管理技能开展培训，帮助提升自身“能力短板”；强化后备管理者的全局意识，树立正确的管理理念与思维；摆脱“做事与管人”的两难境地，掌握高效开展工作的方法；掌握团队管理技巧，提高团队执行能力；从对现状的被动反应，到自
45、动自发地开创未来。第二章：流程设计本章要求掌握：流程设计和选择，了解常见的流程类型和影响流程输出的因素。通过案例分析，掌握生产能力、存货和变异性对流程输出的影响。一、流程设计的意义：企业的流程设计基于：1、外部条件(竞争、客户行为、新技术等)不断变化的长远的考虑；2、提高企业的竟争能力的考虑；3、企业创造利润、增加收入和降低成本的考虑。讲义一：A、任何企业都有自己的业务流程，凡是业务流程都有输入转换输出的流程。如图：输入 转换 输出原材料、能源人力、资本、知识 运营 产品与服务B、流程是否科学、有效，由顾客的价值决定，不是管理者决定；顾客价值表现在：产品的成本、质量、供应时效及适用性。因此，流
46、程设计必须以顾客为驱动因素。C、以顾客为驱动的流程设计，必须重视输入因素、运营设施、运营手段都有选择。D、流程设计是企业基于长期的考虑，必须有战略性的眼光。二、流程设计原则：1、遵循环境要求原则；企业在一个特定的环境中运营，必然要受到环境的约束。企业的主要环境约束为政府的法律法规。企业流程设计的前提是必须考虑政府的法律法规，例如健康、安全、环保等因素。因此，企业的产品设计流程中必须增加健康、安全、环保设计，生产流程中必须考虑环保流程。2、以顾客满意为中心原则；企业流程是企业为实现既定目标而开展的系列活动，要以提高产品和服务满足顾客需要的能力为中心。2000 版 ISO9000 族标准规定的八项
47、质量管理原则中第一条原则是：以顾客为中心。讲义二：A、顾客满意的流程质量评估标准顾客满意是流程质量的最终评价标准，评价顾客满意的四个指标为：产品质量、服务质量（售前、售中、售后、客户关系管理）、产品价格（管理费用、低成本优势）、时效性（新产品设计开发延滞时间、交货延滞时间）。顾客满意的四个指标是企业业务流程质量的评估标准，对流程质量的要求是在保证产品质量和服务质量的前提下，降低流程成本，提高流程速度。3、企业流程的资源约束原则。A、企业的资源主要为组织资源和技术资源。组织资源包括人（决策者、员工）、顾客、渠道（供应商、销售商）、知识、制度和文化等。技术资源包括信息技术、设计技术、生产技术仪器设
48、备等。企业的业务流程必然要受到企业组织资源和技术资源的约束，产品或服务相同的企业，资源不同，企业业务流程方式不同。企业应充分分析企业的资源约束，设计符合实际条件的企业业务流程。B、企业必须把握自己的核心竞争力，根据自己的核心竞争能力确定企业的核心业务工作内容。C、企业流程设计原则在于，提高流程运行质量，满足顾客的需求，流程始于顾客需求调查，终于顾客满意。三、流程设计的内涵：流程设计是指根据市场需求与企业要求调整企业流程，包括设计、分析、选择和优化流程。1、流程设计：A、流程设计涉及到信息、需求、预测、计划、采购、生产、仓储、运输和交付等的全过程；B、流程设计目的是要按尽可能低的成本，最快的速度
49、支持业务活动；C、设计阶段主要包括两项任务：其一，透视现有流程质量；其二，根据当前市场需求调整现有业务流程。D、设计阶段要解决“何人完成何种具体工作，以何种顺序完成工作，可以获得何种服务支持，以及在流程中采用何种软件系统”等问题。2、流程分析：A、流程分析是为实现企业预定目标对组织所作的总体整合的分析。强调企业为完成预定目标所做一体化动作，要求一体化运作整体最优，而不是局部最优。B、企业的流程选择实际上是运营模式的选择,是企业在经营过程中把企业内部的所有资源有效地组织起来，对市场有快速的反应，充分考虑顾客的价值，输出顾客适用的优质产品。3、流程选择：（1）驱动流程选择的因素：产品用户化需要和产品需求数量。（2）常见的流程类型：1）项目型的流程；2）小批量型的流程；3）批量型的流程；4）流水线型的流程；5）连续型的流程。流程类型图某企业生产流程图示：业务接单 订单评审采购下单供应商送货 仓库通知质检检验OK仓库办理入库 高 用户化程度 低低 需求数量 高项目型小批量型号批量型流水线型号 连续型NG退货计划排单生产生产按计划领料 质量控制NG OK生产排位生产半成品/成
