1、兴达运营中心管理制度1 目的与管控体系要求 .11.1 目的 .11.2 经营计划管控体系要求 .12 适用范围 .23 术语和定义 .23.1 一级、二级、三级计划 .23.2 下属公司 .23.3 集团战略管理中心组织 .24 各部门职责 .24.1 运营中心 .24.2 集团人力中心 .44.3 集团财务管理中心 .44.4 各业务部门 .45 经营计划管理程序 .45.1 计划编制依据 .45.2 计划编制原则 .55.3 计划内容及要求 .55.4 计划编制及审批程序 .55.5 计划调整审批程序 .65.6 计划执行监控与分析 .76 支持性文件 .87 附件 .811 目的与管控
2、体系要求1.1 目的在集团战略、战略规划目标指导下，为了有效分解集团公司经营管理目标，按计划有序开展各公司各项经营管理活动，明确集团、各下属公司和各部门工作任务,理顺工作项的衔接和配合，加强集团对各公司经营管理活动的指导与监控，推动各项工作任务的顺利开展，确保集团公司整体经营管理目标的顺利实现。避免各部门混淆计划与预算职能作用，特出此制度。1.2 经营计划管控体系要求根据集团管控原则，对经营计划所涉及的各方面内容进行分级管理，以保证集团总体目标的实现，同时给予下属公司和各职能系统一定的调整空间。1、计划管控分级：下属公司需集团公司审批的计划，包括：A、项目基本经济指标报告。B、项目关键节点控制
3、表。C、项目开发计划一级表。D、部门计划二级表（部门级表） 。E、各部门月度三级计划（报建计划、规划设计计划、工程进度计划表、材料进场计划、招标采购计划、销售计划） 。F、下属公司部门月度工作计划工作分解表及开发进度月计划部门分解表。G、财务资本计划及财务预算规定其他报表。H、物业公司年度及月度收支计划报告。I、集团及下属公司按照规定及实际工作需要各项专业计划需备案运营管理部其他计划。22 适用范围本制度适用于集团、集团各下属公司。3 术语和定义3.1 一级、二级、三级计划指新项目方案确定以后，根据开发公司制定一级计划编制的用于指导部门开发的工作计划。二级计划主要是对一级计划责任部门的认定及划
4、分。主要包括前期工作计划、规划设计计划、工程施工计划、材料进场计划、材料招标采购计划、项目营销计划及营销费用计划、物业收支计划、财务资金计划。三级计划主要是部门三级计划工作分解表、以及各专业部门月度计划表。3.2 下属公司指地产公司、物业公司3.3 集团战略管理中心组织董事长任战略管理中心主任，财务、运营及各部门主管副总、分公司总经理任战略中心委员。4 各部门职责4.1 运营中心运营中心管理职责负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向董事长报告项目开发运行情况； 3监控集团及子公司各项目运营经营质量，负责合同审核（计划控制） ，大型采购招标的监督与管理；整合资源支持和协调，推动项目开发计划、任
5、务的完成； 负责组织对集团公司所属项目进度节点、质量进行联合检查，并督促检查发现问题的落实与落实整改时限； 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险及重大事项的处理情况等内容） ； 负责组织项目计划真实性、合理性与履约性审查与评估，收集汇总项目结算文件，跟踪审计和复核；负责阶段成果的管理；并每月上报董事长项目风险控制表、工程进度遗留工作报告、月计划执行报告、目标成本控制执行分析表；负责根据集团发展战略，组织编制集团年度经营计划；审核下属公司的年度经营计划的审核与修改； 负责组织汇编集团年度计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核； 负责组织
6、项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年计划执行情况的监控及经营指标考核； 计划管理及考核管理职责负责集团各项运营指标标准数据库的建立负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据市场情况及公司发展需要提出微调方案； 负责运营管理体系的建立与运行监管工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作； 制度及流程管理职责负责检查和监督年度、季度、月度各类文档的整理与编4制执行情况，针对项目管理不断创新和优化组织流程；4.2 集团人力中心1、在集团下达年度经营管理目标时，需同步制定出
7、对集团、各下属公司的年度绩效考核指标及奖惩方案。2、依照年度奖惩方案根据运营中心反馈月运营计划执行指标完成情况组织对集团、各下属公司的考核工作。3、绩效考核及奖惩办法应在绩效管理制度中具体制定。4.3 集团财务管理中心1、组织制定并审核集团、各下属公司年度财务目标。2、根据经营计划和预算统一编制的原则，组织集团、各下属公司编制集团年度预算。3、月度资金计划的编制与汇报。4、依据会签月度资金计划付款。4.4 各业务部门1、遵守集团制定相关运营及其他管理制度。2、根据项目经营管理一级计划分解二级计划并落实到具体部门月计划。3、以集团计划管理体系为指导，负责建立本公司经营计划管理体系。4、负责本公司
8、年度经营管理计划调整报审材料的编制工作。5、重大节点变动情况需上报集团运营中心，组织项目经营计划变更调整。6、接受集团的计划管理并按要求时间参加计划会议、报送计划类报告、报表。55 经营计划管理程序5.1 计划编制依据1、集团公司战略、战略规划目标、集团年度经营管理目标是编制年度经营管理工作计划的最主要依据，应确保经营管理目标的达成。2、年度经营管理工作计划是月度工作计划的编制依据，年度经营管理工作计划要在月度计划中有效分解并紧密衔接。3、公司所拥有（或正在洽谈）的项目进展、资金、专业能力、人力资源等，是计划编制的重要依据。5.2 计划编制原则1、应本着着眼战略规划目标，立足管理现状的原则制定
9、，同时需要充分考虑内外部各项因素变化，综合确定，保障计划编制的科学和准确。2、在计划编制过程中，需要进行相关各公司、各部门间的充分沟通和协调，增强计划的可执行性及各层面人员的接受度。5.3 计划内容及要求1、项目开发一级计划：指项目获得后编制的项目开发的全过程计划。各关键控制节点一旦确定，应确保按时完成。2、年度经营管理计划：指一个年度内（元月至十二月）的公司经营管理计划，是为实现年度经营管理目标而开展的具体工作内容。年度经营管理计划一旦制定不得随意调整。3、月度工作计划：应包含年度经营管理计划安排中当月应完成的工作节点和工作项，及下月工作节点和工作项，同时还包括上月未完成、安排在本月完成的工
10、作项及下月预完成工作项，以及公司安排当月应完成的重要工作（包括公司领导和公司级会议根据内、外部环境变化安排的新增工作或对原有工作计划的调整，即滚动工作计划） 。月计划于每月底前编制完成，次月第一周四前报集团运营中心备案。65.4 计划编制及审批程序1、一级计划编制及审批程序由运营部发起组织编制，集团及各子公司相关部门参与编制、汇报：成本定额、项目关键节点控制表、项目基本经济指标表，经集团运营中心及集团主管领导审核并与集团成本定额对比分析，集团会评审通过后董事长签批执行。2、二级开发控制性计划及月度计划编制及审批程序由分公司根据一级计划组织编制，集团及分公司相关部门参与制定与修改部门二级计划，经
11、集团运营中心及集团主管领导审核，会评审通过后执行。3、月度工作计划的编制及审批程序（三级计划）各下属公司月度工作计划的编制及审批程序A、依据各下属公司部门二级计划、月度工作重点，各部门编制月度工作计划。B、各下属公司进行汇总、审核、沟通、调整，形成报审稿。C、经每月经营分析会汇报，会评。修改后报董事长签字后执行。D、各下属公司月度工作计划报集团运营中心备案，月度计划内执行项目相关事项审批必须附签批当月计划后可按流程执行，计划外事项需有特殊说明及领导签字报件报批且报运营中心备案。4、集团年度经营管理计划汇编编制及审批程序制定年度经营管理目标阶段A、每年十一月中旬，结合集团财务中心全面预算初步目标
12、，运营中心备案年度经营管理目标。B、十二月初依财务中心编制预算，组织下属公司形成项目经济指标及关键节点控制计划，形成年度经营管理工作计划报审稿。C、每年十二月十五日左右，集团运营管理中心组织向集团高层汇报集团及各下属公司年度经营管理计划报审稿。D、每年十二月二十五日前，集团运营中心依据经审批通过的经营管理工作计划、制定、管控的经营管理工作节点，形成集团年度经营管理计划汇编（包括集团、各下属公司） ，每年 12 月底报董事长签发。75.5 计划调整审批程序1、年度经营管理计划（指集团控制的关键性节点计划）在年中的统一调整、审批程序：集团各中心及各下属公司年度经营管理目标在年度内原则上不做调整。在
13、不影响年度经营管理目标的前提下，依据具体执行情况，相关工作计划如确需调整，具体程序：A、在不影响年度经营管理目标的前提下，集团各下属公司组织本公司相关部门对计划进行统一修订和调整，编制计划调整申请报告，经本公司总经理批准后报集团运营中心。B、集团运营中心组织集团相关部门审核集团下属公司计划调整（包括一级计划、二级计划） ，组织战略管理中心召开集团会进行评审。C、依据集团战略管理中心评审意见，修订年度一级计划，董事长签发后报集团运营中心备案。5.6 计划执行监控与分析1、月度工作计划执行的监控与分析：A、集团、各下属公司每月底均需对月度计划的执行情况进行总结，找出差异，对未按计划执行的工作要进行
14、分析原因，提出改进措施，形成月度工作完成情况分析报告 。B、运营中心要对月度工作成果或工作进展进行复核，如有偏差需及时与相关部门沟通确认。C、集团、各下属公司每月第一个周六（具体时间安排调整依据实际情况确定）需召开月度经营分析会，通报上个月工作计划执行情况，分析工作计划执行中存在的关键问题，制定解决方案，明确本月重点工作，同时提出需要协调或决策事项等。2、集团年终经营管理计划完成情况、年度经营管理目标达成情况的评估与总结A、每年十月中旬开始至十二月底前，集团、各下属公司要以年度经营管8理目标为指导，对全年主责的各项经营管理计划的执行情况进行总结、对年度目标实现的情况进行评估、提出改进措施、对下
15、一年应开展的重大工作进行安排，形成年终工作总结。B、集团运营管理中心于下一年元月上旬组织召开集团年终工作总结会，对集团、各下属公司上一年度经营管理目标及工作计划达成情况进行总结，找出差异，分析原因，制定改进措施，安排部署本年度重大工作。C、集团年终工作总结分析会上做出的重要决策和工作安排将列入本年集团各中心、各下属公司经营管理工作计划体系予以执行。6 支持性文件集团会议管理制度集团预算管理制度集团绩效考核制度合同、招标管理制度7 附件运营控制体系一级计划编制审批流程二级计划编制审批流程三级计划编制审批流程计划调整修改流程基本经济指标表项目关键节点计划表项目总体计划（一级计划）部门二级计划表格前期报建计划规划设计计划材料进场计划
