1、重要性： 分类： 注意点： 比较：第二章 战略分析第一节 企业外部环境分析考点六：宏观环境分析 PEST 宏观环境要素 阐释政治和法律因素 （1 ） 政局稳定状况（2）政府行为（3 ）路线方针政策（4）各政治利益集团经济因素（1 ）社会经济结构-产业、分配、交换、消费、技术结构（2 ）经济发展水平（3）经济体制（4 ）宏观经济政策财政、货币、产业政策（5 ）当前经济状况税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率（6 ）其他一般经济条件工资水平、供应商及竞争对手的价格变化社会和文化因素（1 ）人口因素（2）社会流动性（3 ）消费心理（4）生活方式变化（5 ）文化传统（6）价值观技术因素 （1 ）国家科
2、技体制（2）科技政策（3 ）科技水平（4）科技发展趋势 技术环境对战略所产生的影响：（1 ） 技术进步是企业能对市场及客户进行更有效的分析（2 ） 新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加（3 ） 技术进步可创造竞争优势（4 ） 技术进步可导致现有产品被淘汰（5 ） 新技术的发展使企业更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续发展等问题。产业环境分析考点七：产品生命周期 以产业销售额增长率曲线的拐点划分导入期：用户很少高收入用户；产品设计新颖，质量有待提高，尤其可靠性。成长期：标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。 “价格最高”消费者对质量要求不高，行业厂家产品差异化大。 出现“兼
3、并”成熟期：标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。市场基本饱和。新用户减少。产品逐步标准化；生产局部过剩；产品价格 较多“兼并”衰退期：性价比要求；差异化小；产能严重过剩；产品生命周期 经营战略 经营风险导入期 目标：市场扩张扩大市场份额路径：投资于研究开发和技术改进、提高产品质量非常高成长期 目标：市场扩张最大市场份额路径：市场营销有所下降，但仍较高成熟期 目标：保持市场份额，提高投资回报率路径：提高效率，降低成本进一步降低，中等水平衰退期目标：防御，获取最后的现金流路径：控制成本，以求能维持正的现金流量进一步降低，主要悬念是什么时候产品将完全退出市场考点八：产业五种竞争力 潜在进入这的进入
4、威胁结构性障碍进入障碍规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。行为性障碍现有在位者的反击限制进入定价 进入对方领域替代品的替代威胁直接产品替代、间接产品替代 关键点“性能价格”比较供应者、购买者讨价还价的能力取决于：买方（或卖方）的集中程度和业务量的大小产品差异化程度与资产专用性程度纵向一体化程度信息掌握的程度产业内现有企业的竞争产业内有众多的或势均力敌的竞争对手产业发展缓慢顾客认为所有的商品都是同质的产业中存在过剩的生产能力产业进入障碍低而退出障碍高考点九：成功关键因素分析 必须考虑的：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？（市场共性）产业中卖方厂商要取得
5、竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？（资源能力共性）产业中卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？（竞争动态） 成功关键因素基于整体；核心能力基于个体。竞争环境分析考点十：竞争对手分析 企业视角 产业竞争结构视角竞争对手的未来目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的能力 核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力。考点十一：战略群组分析 战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似的战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。战略群组分析的意义有助于很好第了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同。有助于了
6、解各战略群组直接的“移动障碍” 。有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。利用战略群组还可以预测市场变化或发现战略机会。考点十二：国家竞争优势（钻石模型）分析 生产要素初级生产要素被动继承或简单投资即可得到国家地区地理位置、天然资源、人口、气候、非技术人工、资金等高级生产要素大量和持续投资得到高级人才、科研院所、高等教育体系、现代通讯基础设施 波特指出：适度的初级生产要素不足，反而能起到刺激企业创新的作用，而这种创新是企业持久的竞争优势的来源。.需求条件 钻石模型中主要指国内市场的需求内需市场 和 预期需求相关与支持性产业 “产业集群”企业战略、企业结构和同业竞争第 2 节 企业内部环境分析
7、企业资源和能力分析考点十三：企业资源分析 有形资源 物质/财务资源无形资源 品牌/商誉/专利/技术/ 经验/企业文化 重要的核心能力来源人力资源 组织成员向组织提供的技能、知识以及推理、决策能力。决定企业竞争优势的企业资源判断标准：资源的稀缺性资源的不可模仿性A.物理上独特 位置独特/拥有矿物开采权/拥有法律保护的专利技术B.具有路径依赖性的资源长时间积累才获得的资源C.具有因果含糊性的资源企业文化D.具有经济制约性的资源对手已有复制资源的能力，但市场空间有限选择放弃资源的不可替代性资源的持久性考点十四：企业的核心能力 企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。辨别企业
8、的能力是否属于核心能力的 3 个关键性测试：它对顾客是否有价值？它与竞争对手相比是否有优势它是否很难被模仿或复制？其他识别方法：功能分析、资源分析、过程系统分析核心能力的评价方法企业的自我评价产业的内部比较基准分析A.内部基准 企业内部其他单位和部门B.竞争性基准 产业内部直接竞争对手C.过程或活动基准 不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业D.一般基准 同一产业具有相同业务但不在一个市场的企业E.顾客基准 以顾客的预期为基准进行比较成本驱动力和作业成本法收集竞争对手的信息企业核心能力与成功关键因素企业核心能力 成功关键因素区别点 个别公司 产业和市场层次共同点 都是公司盈利能力的指示器 拥
9、有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。价值链分析考点十五：价值链的两类活动 基本活动生产经营的实质性活动基本活动 阐释内部后勤对生产的输入 又称进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动。如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产经营输入向输出的转化 指将各种投入品转化为最终产品形式相关的各种活动。如机加工、包装、组装、设备维修、检测等。外部后勤产品输出 又称出货物流，是指与产品的库存、分送给购买者的活动。如产成品库存管理、产成品搬运、接受订单、送货车辆调度等。市场销售产品价值的实现 指与促进和引导购买者购买企业产品的活动。如广告、促销、销售队伍、渠
10、道建设等。服务产品的价值保证和增值 指与保持和提高产品价值的活动。如安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。支持活动辅助活动，用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。支持活动 阐释采购 广义原材料采购/其他资源投入的购买和管理。如企业聘请咨询公司为企业进行策划和咨询。技术开发 生产性技术和非生产性技术人力资源管理 各种设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。基础设施 指企业组织结构、惯例、控制系统以及文化等。包括企业高层管理人员/企业的总体管理、计划、财务、法律支援。考点十六：价值链的确定 价值链分解原则具有不同的经济性对产品差异化产生很大的潜在影响在成本中所占比例很
11、大或所占比例在上升考点十七：价企业资源能力的价值链分析 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动明确价值链内各种活动的联系明确价值系统内各项活动之间的联系业务组合分析考点十八：波士顿矩阵分析 明星业务 问题业务现金牛业务 瘦狗业务市场增长率高10%低高 1 低相对市场占有率业务类型 业务特点 战略及管理组织选择 适用战略明星业务高增长强竞争地位处于快速增值的市场中并占有支配地位的市场份额。积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。采用事业部管理组织形式发展问题业务 通常处于最差的现金流量状态采取选择性投资战略。对改进后有可能成为明星业务的进行重点投资。有前途发展高
12、增长弱竞争地位对其他将来有希望成为明星业务的采取扶持政策无利可图放弃现金牛业务低增长强竞争地位处于成熟的低速增长市场中，市场地位有利，盈利率高采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。（1 ） 把设备投资和其他投资尽量压缩。（2 ） 采用榨油式方法，争取短时间内获取更多利润，为其他业务提供资金。采用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。较大现金牛保持处境不佳收割瘦狗业务低增长弱竞争地位处于饱和市场中，竞争激烈，可获利润很低，业务通常微利或亏损。采用撤退战略：（1 ） 减少批量逐渐撤退，还能自我维持的业务缩小经营范围；（2 ） 对市场增长率和企业相对市场占有率均很低的业务应立
13、即淘汰，将剩余资源向其他业务转移。（3 ） 整顿业务系列，将瘦狗业务与其他事业部合并，统一管理。收割放弃考点十九：通用矩阵 GE 尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略产业吸引高中 选择细分市场大力投入选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额维持地位 减少投资 集中于竞争对手盈利业务，或放弃力 低强 中 弱竞 争 地 位 “高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把” 。SWOT 分析考点二十：SWOT 分析的应用 外 部 环 境机会 威胁增长型战略SO 多种经营战略ST内部环境优势劣势 扭转型战略WO 防御型战略WT分析目的：为了更好地对型出现的产业和竞争环境做出反应，必须对企业的资源采取哪些调整行动。是否存在需要弥补的资源缺口企业需要从哪些方面加强其资源要建立企业未来的资源必须采取哪些行动在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑
