1、1建设工程施工管理总结第一章：施工管理动态控制原理是项目目标控制的基本方法论（单选） 。第一节：施工方的项目管理1. 项目管理的核心任务是项目的目标控制。 （单选）2. 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中：“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。3. 业主方的项目管理是管理的核心。 （1 分）4. 投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。 （多
2、选）5. 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。6. 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立统一的关系。 （单选）7. 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。8. （1）决策阶段：编制项目建议书；编制可行性研究报告（2）设计准备阶段：编制设计任务书（3）设计阶段：初步设计；技术设计；施工图设计9. 设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方
3、本事的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。10.设计方的项目管理工作主要是在设计阶段进行。11.建设项目工程总承包方含设计，而施工总承包不含设计。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的承包目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 （4 目标）12.建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。13.施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方、或仅仅提供施工劳务的参与方。 （多选）14.施工总承包管理方的主要特征：（1）一般情况下，施工总承包管
4、理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调；2（2）一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。（3）不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。（4）施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，因此由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可。（5）负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。（6）与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。15.工程总承包方和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实
5、施方式。 （单选）16.建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，已克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。 （多选）17.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙” ，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。 （多选）第二节：施工管理的组织1. 建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征： 建设项目都是一次性的，没有两个完全相同
6、的项目。 建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成； 一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成。2. 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：人的因素、方法与工具3. 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。4. 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。5. 组织结构模式反映一个组织系统总各子系统之间或各元素之间的指令关系。6. 组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。7. 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系；工作流程组织则
7、可以反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。8. 组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括： 项目结构图 组织结构图（管理组织结构图） （多选） 工作任务分工表3 管理职能分工表 工作流程图9. 项目结构图（WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间用连线表示。10.项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考一下原则进行： 考虑项目进展的总体部署 考虑项目的组成 有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构； 有
8、利于项目目标的控制； 结合项目管理的组织结构等11.编码由一系列符号和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作12.项目结构的编码依据项目结构图 。 （单选）13.组织结构模式反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系） ，在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。14.项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别： 项目结构图：矩形框连接的表达用直线； 组织结构图：矩形框连接的表达用单向箭线； 合同结构图：矩形框连接的表达用双向箭线；15.职能组织结构的特点：每一个工作部门会有多个矛盾的指令源。16.线性组织结构的
9、特点：来自于严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此每一个工作部门只有一个指令源。17.在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。18.矩阵组织结构的特点：矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门；而横向工作部门可以是项目部。19.在矩阵组织结构中，指令来之于纵向和横向
10、两个工作部门，因此指令源有两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。20.为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、4质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。 （第一步，单选）21.每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。 （单选）22.在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。 （多选）23.在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。24.管理是由多个环节组成的过程，即：
11、提出问题；筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；决策； （多选或单选顺序题）执行；检查。25.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。26.我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。 （单选）27.工作流程组织包括：管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；信息处理工作流程组织：如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；物质流
12、程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程。 （举例）28.工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判决条件。第三节：施工组织设计的内容和编制方法1. 施工组织设计的内容 工程概况 施工部署及施工方案 施工进度计划 施工平面图：是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。 主要技术经济指标2. 根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为： 施工组织总设计 单位工程施工组织设计 （多选）5 分部（分项）工程施工组织设计 3. 施工组织总设计是以整个建设工程项目为对
13、象而编制的。它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。主要内容如下： 建设项目的工程概况 施工部署及其核心工程的施工方案 全场性施工准备工作计划 施工总进度计划 各项资源需求量计划 （找关键词） 全场性施工总平面图设计、 主要技术经济指标3. 单位工程施工组织设计的主要内容如下： 工程概况及施工特点分析 施工方案的选择 单位工程施工准备工作计划 单位工程是巩固进度计划 各项资源需求量计划 单位工程施工总平面图设计 技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施 主要技术经济指标4. 分部工程施工组织设计的内容分部分项工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采
14、用新工艺、新技术施工的分部分项工程。5. 施工组织总设计的编制依据 计划文件 设计文件 合同文件 建设地区基础资料 有关的标准、规范和法律 类似建设工程项目的资料和经验6. 单位工程施工组织设计的编制依据 建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等 工程的施工图纸及标准图 施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求 资源配置情况 建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控6制 有关的标准、规范和法律 有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验7. 施工组织总设计的编制程序 收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目和施工条件的调查研
15、究；计算主要工种工程的工程量确定施工的总体部署拟定施工方案编制施工总进度计划编制资源需求量计划编制施工准备工作计划施工总平面图设计计算主要技术经济指标第四节：建设工程项目目标的动态控制1. 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 （单选）2. 项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。3. 在项目实施过程中，对项目目标进行动态跟踪和控制： 收集项目目标的实际值 定期进行项目目标的计划值和实际值的比较 通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏 如有必要，进行项目目标的调整。4. 项目目标动态控制的纠偏措施主要包括： 组织措施
16、：调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等 管理措施：调整管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等 经济措施：如落实加快工程施工进度所需的资金等 技术措施：如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等5. 项目目标动态控制的核心是,在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。6. 项目目标的事前控制主动控制（预防）项目目标的过程控制动态控制（纠偏措施）7. 施工进度目标的逐层分解对于大型建设工程项目，应通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目7各子系统、各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解
17、。8.进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告等。9.施工成本目标的分解指的是编制施工成本规划。10.施工成本的计划值和实际值的比较包括：工程合同价与投标价中的相应成本项的比较工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较施工成本规划与实际成本中的相应成本项的比较工程
18、合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较11.质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，它还包括材料、半成品、成品和有关设备等的质量。第五节：施工方项目经理的任务和责任1. 建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年，过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。2. 在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。3. 建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是
19、建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。4. 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力复核建造师执业要求。5. 在国际上，施工企业项目经理的地位和作用以及特征： 项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人 他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调 在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位 他是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。6. 项目经理的任务包括项目的行政管理和项
20、目管理两个方面，其在项目管理方面的主要任务是： 施工安全管理 施工成本控制8 施工进度控制 施工质量控制 工程合同管理 工程信息管理 工程组织与协调7. 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料： 项目合同文件 组织的管理制度 项目管理规划大纲 组织的经营方针和目标8. 项目经理的职责 项目管理目标责任书规定的职责 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理 对资源进行动态管理 建立各种专业管理体系，并组织实施 进行授权范围内的利益分配 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收 接收审计，处理项目经理部解体的
21、善后工作 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作9. 项目经理的权限 参与项目招标、投标和合同签订 参与组建项目经理部 主持项目经理部工作 决定授权范围内的项目资金的投入和使用 制定内部计酬办法 参与选择并使用具有相应资质的分包人 参与选择物资供应单位 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系 法定代表人授予的其他权利10.项目经理对施工承担全面管理的责任，工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统。11.项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。第六节：施工风险管理91. 风险指的是损失的不
22、确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。2. 风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。3. 风险的分类： 组织风险：损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力 经济与管理风险：工程资金供应条件和事故防范措施和计划 工程环境风险和技术风险4. 风险管理所采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关的法规的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。5. 施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。6. 风险识别工作程序包括： 收集与施工风险有关的信息 确定风险因素 编制施工风险识别报告7. 风险评估包
23、括以下工作 利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率； 分析各种风险的损失量； 根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。8. 常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。9. 风险对策应形成风险管理计划，包括： 风险管理目标 风险管理范围 可使用的风险管理方法、工具以及数据来源 风险分类和风险排序要求 风险管理的职责和权限 风险跟踪的要求 相应的资源预算10.风险控制在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。第七节：建设工程监理1. 我
24、国推行建设工程监理制度的目的是：（多选） 确保工程建设质量 提高工程建设水平10 充分发挥投资效益2. 工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。3. 建设工程监理的工作性质有如下几个特点： 服务性：他提供的不是工程任务的承包，而是服务。 科学性 独立性 公正性4. 建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。 （多选）5. 未经监理工程师签字，建筑材料、建
25、筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款。6. 监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式对监事工程实施监理。7. 工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师承担监理责任。8. 工程监理单位有下列行为之一的，责令
26、限期改正；逾期未改正的，责令停业整顿，并处 10万元以上 30万元以下的罚款；情节严重的，降低资质等级，直至吊销资质证书；造成重大安全事故，构成犯罪的，对直接责任人员，依照刑法有关规定追究刑事责任；造成损失的，依法承担赔偿责任； 未对施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案进行审查的； 发现安全事故隐患未及时要求施工单位整改或者暂时停止施工的； 施工单位拒不整改或者不停止施工，未及时向有关主管部门报告的； 未依照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理的9. 工程施工阶段建设监理工作的主要任务 施工阶段的质量控制 施工阶段的进度控制 施工阶段的投资控制10.施工验收阶段建设监理工作的主要任务
