1、第一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。影响绩效的四个主要因素1， 技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2， 激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3， 环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4， 机会，是一种偶然性因素，
2、能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。1， 绩效管理是管理者的事情2， 绩效管理是一种手段及过程3， 绩效管理的最终目的是实现组织的战略。战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。20 世纪上
3、半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源，人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略
4、性地位，同时，人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变，人力资源管理者的角色向战略规划者转变组织有效运作的三个核心要素：使命和战略，组织结构，人力资源管理战略性人力资源管理的主要理论基础选择1， 资源基础理论：彭罗斯，沃纳巴菲特对其完整阐述，巴尼进一步发展的，提出 VRIO的分析框架，并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源，而不是其所处的外部环境，是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。2， 人力资本理论：最早
5、由哈佛大学经济学教授沃尔什提出，经美国芝加哥大学经济学教授西奥多.舒尔茨加以发展成型。人力资本是体现在人身上的，可以被用来提供未来收入的一种资本，包括符合组织战略目标的知识和技能等。人力资本具备不同于物质资本或其它非人力资本的显著特征，这些特征决定了人力资源可以通过获取人力资本优势成为组织的战略资产：一，由于人力资本在时间、健康和寿命等反面的时限性，并且依附于人的知识、技能、才干和资历具有不可完全让渡性，因此人力资本作为一种资源具有稀缺性；二，人力资本的价值性，一方面是指人力资本的递增性，即人力资本在使用中不断学习而使其存量增加；另一方面是指人力资本投资收益的多重性，即人力资本的投资收益不仅是
6、货币收益，还包括心理收益和社会收益等；三，人力资本具有可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性；四，人力资本的依附性决定了其存在的移动障碍3， 行为观点理论：来源于权变理论。一个人的行为与他人的行为发生适当的关联时，能够产生可预期的结果。舒勒等人将人力资源管理实践与组织的竞争战略和绩效相联系，提出了战略性人力资源管理的 5p 模型，即人力资源哲学，人力资源政策，人力资源规划、人力资源实践，人力资源流程。迈尔斯和斯诺也提出过类似的观点，认为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变，因为组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才能对同组织战略的达成。弗雷德里克森认为人力资源鼓励活动是组织输入角
7、色信息、支持理想行为、评价角色表现的首要方法，有效的人力资源管理活动能使组织内部角色参加者的期望、对其行为的评价与组织本身的行为要求保持一致4， 人力资源优势理论：博克赛尔以企业资源基础理论作为逻辑基础，提出了人力资源优势理论，认为组织可以通过获取人力资源优势而获取竞争优势。人力资源优势：1，人力资本优势，党组织获取了相对于竞争对手的具有高级 技能水平和对组织高度认可的“内圈核心”和“外圈核心”时，组织就拥有了人力资本优势。2，热了整合过程优势，当员工关系问题和协作问题的解决过程使组织更有效时，组织就活得了人力资源整合优势5， 一般系统理论：由理论生物学家贝塔朗菲创立的。它认为，任何系统都是一
8、个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加。战略性人力资源管理的基本特征1， 系统性 2， 战略性3， 匹配性4， 动态性战略性人力资源管理系统构建的影响因素：环境，使命，核心价值观 ，愿景。战略性绩效管理：是战略性人力资源管理的职能之一，它是承接组织战略，是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。论述：绩效管理与其他人力资源管理之间的关系1， 绩效管理与工作设计及工作分析的关系1） 工作设计和工作分析的结果是设计绩
9、效系统的重要依据：工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价内容必须与工作内容密切相关。进行有效的绩效管理必须有客观的评价标准，而工作设计和工作分析为每一个职位的工作内容及要达到的标准进行了明确的界定，为管理者提供了评价员工绩效的客观标准，从而可以减少评价主体的主观因素提高绩效评价的科学性。2） 绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响：绩效管理的结果可以反映出工作设计中存在的种种问题，是对工作设计合理与否的一种验证。2， 绩效管理与招募甄选的关系1） 招募与甄选质量的高低直接影响到员工乃至组织的绩效水平。招募与甄选的目标是及时弥补职位的空缺，使录用的人员与工作的要求想匹配，以满足组织发
10、展需要。如果人员配置不当，员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响。如果招募与甄选的质量高，录用的都是组织需要的优秀人才，那么将有效降低绩效管理的成本，促进员工个人绩效与组织整体绩效的共同提升。2） 绩效管理也直接影响着组织的招募与甄选工作。首先，绩效管理的结果可以为招募与甄选决策提供依据。七次，绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。3， 绩效管理与职业生涯管理的关系1） 有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展。2） 职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理过程中角色的变化。4， 绩效管理与薪酬管理的关系1）在人力资源管理活动中，绩效管理与薪酬管理互相联系，相互作用，相辅相成。绩效
11、管理与薪酬管理都是调动员工工作积极性的重要因素。其中，绩效管理是人力资源管理过程中的难点，直接影响薪酬管理的效能；而薪酬管理是影响人力资源管理活动成败的关键因素，是员工最为关心的敏感环节。一方面；绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。另一方面，针对员工的绩效表现及时的给予他们不同的薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的工作积极性，增强激励效果，促使员工工作绩效不断提升。5， 绩效管理与培训开发的关系绩效管理与培训开发之间的关心也是双向的。二者都是通过引导员工的行为，使其能够满足组织发展的需要。绩效评价的结果
12、为培训开发的需求分析提供了重要信息，管理者往往需要根据员工的绩效现状，结合员工个人的发展愿望，与员工共同制定绩效改善计划和未来发展计划。通过培训开发，可以弥补在绩效管理过程中发现的员工的不足，提高员工的工作能力，进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重，促使员工绩效目标的顺利实现。6， 绩效管理与劳动关系管理的关系1） 劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素，通过劳动关系管理可以强化员工的组织认同感和忠诚度，提高员工的工作热情和投入程度，营造一个和谐共进的组织氛围，从而可以确保员工对绩效管理工作的支持和配合，促进员工个人绩效的改善和组织整体绩效目标的
13、实现，2） 绩效管理对于劳动关系管理也十分重要。科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解，有效避免或缓和矛盾与冲突，促进双方意见的达成和统一，确保员工的合法利益得到保护，促使劳动关系更加和谐。7， 绩效管理与员工流动管理的关系1） 员工流动管理是强化绩效管理的一种有效形式。通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断的提高工作绩效，努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。同时绩效管理的结果也会有效员工流动管理的相关决策。8， 人力资源管理最直接的目标就是提高员工的工作绩效，而绩效管理的结果正是对这一核心目标的直接体现。绩效管理的结果在很大程度上判断了各项人力资源管
14、理职能是否取得了预期的效果，因而成为指导各项人力资源管理职能的“风向标” 。绩效管理是否能够准确地衡量员工的真实绩效水平在很大程度上决定了其他人力资源管理职能是否能够充分发挥应有的作用。因此，人力资源管理的其他职能也对绩效管理提出了更高的要求，设计一套符合组织实际的、科学的、动态的绩效管理系统成为人力资源管理系统中的一项核心工作。战略性绩效管理系统的模型包括：三个目的，四个环节，五项关键决策三个目的：战略目的，管理目的，开发目的四个环节：计划绩效，监控绩效，评价绩效，反馈绩效五项关键决策：评价内容，评价主体，评价周期，评价方法，结果应用。绩效管理系统的评价标准多选1，战略一致性2，明确性3，可
15、接受性：感知的公平包括：程序公平，人际公平，结果公平4，信度：1） 重测信度，又称再测信度，是指对同一组被试者前后两次实施同一个测验，计算两次得分的相关系数。2） 复本信度，在对被试者实施测试后，再进行一次与前一测试平行的测验，计算两次得分的相关系数。3） 分半信度，又称对半信度，是将测试分为相等的两半，根据在这两半测试中分别得到的结果计算出相关系数4） 同质性信度，实际检验的是同一测试内部的一致性程度，因此又称为内部一致性信度5） 评价者信度，是指不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果 一致性程度。5， 效度1） 内容效度：指绩效评价对要评价的绩效内容的反应程度2）
16、效标效度，通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性3） 构念效度，指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想。第二章目标管理：是一种程序或过程，它使组织中上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准目标管理的理论基础：基于前人有关人性假设的研究成果。麦格雷戈：X 理论和 Y 理论目标管理成功的先决条件：1）最有效的管理作风；2）组织层次分明 ；3）管理工作的反馈目标管理的具体实施：1）计划目标；2）实施目标；3）评价结果；4）反馈标杆管理概念不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本
17、企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，常在优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内外最优秀的企业学习。标杆管理的类型1， 内部标杆管理：以企业内部操作为基准，是最简单且易操作的标杆管理法之一；辨识其内部最佳职能或流程及实践，将其推广到组织的其他部门，从而实现信息共享，是企业提供绩效的最便捷的方法之一。2， 竞争标杆管理：它的目标是与有着相同市场的企业产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者。3， 职能标杆管理;是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。4， 流程标杆管理；是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。？标杆管理
18、的实施步骤第一步，确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求组织某个局部的优化，而是着眼于组织总体的最优。其次，要制定有效地实践准则，以避免实施过程中的盲目性第二步，确定比较目标。比较目标就是能够为企业提供值得借鉴的信息的组织或部门，比较目标的规模和性质不一定与企业相似，但应在特定方面为组织提供良好的借鉴。第三步，收集与分析数据，确定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作，但对于标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距，确定标杆指标。标杆的确定为企业找到了改进的目标第四步，系统学习和改进。在是实施标杆管
19、理的关键。标杆管理的精髓在于创造一种环境，使组织成员在战略愿景下工作，自觉地学习和变革，创造出一系列有效的计划和行动，以实现组织的目标。另外，标杆管理往往涉及业务流程的重组和行为方式的变化。这时，组织就需要采用培训、宣讲等各种方式，真正调动员工的积极性第五步，评价与提高。 实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期渐进的过程，每一轮完成之后都有一项重要的后续工作，即重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际达到的效果，分析差距找出原因，为下一轮改进打下基础。标杆管理中在，主要存在以下五类缺陷：1，标杆主体选择缺陷；2，标杆瞄准的缺陷4， 标杆瞄准执行成员选择的缺陷；4，过程调整的缺陷；5，
20、忽视创新性的缺陷？关键绩效指标的含义是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。1， 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标2， 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标3， 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素4， 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为话的标准体系平衡计分卡的主要特点1， 始终以战略为核心1）战略衡量 ；2）战略管理；3）战略描述；4 ）战略协同 ；5）连接战略与
21、运营2， 重视协调一致1） 从逻辑上明晰协同思路。2） 从体系上整合协同主体3） 从机制上保障协同效果3， 强调有效平衡1） 财务指标与非财务指标的平衡；2）长期目标与短期目标的平衡2） 外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡3） 客观指标与主观判断指标的平衡4） 前置指标与滞后指标的平衡论述题 平衡计分卡第三章评分标准的划分：1） 量词式；即采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示的不同等级水平，如 较好 号 一般 差 较差2） 等级式，使用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。优良中 差，甲等 乙等3） 数量式，用具有量的意义的数字表示不同的等级水平，可细分为离
22、散型和连续型4） 定义式，通过语言描述的方式界定评分等级和标准。绩效评价指标的基本要求1， 内涵明确、清晰2， 具有独立性3， 具有针对性4， 易于衡量硬指标：指的是那些可以以统计数据为基层，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标软指标：指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。“特质、行为、结果”三类绩效评价指标对照表“特质”绩效评价指标 “行为”绩效评价指标 “结果”绩效评价指标适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位适用于评价那些可以通过多种方法达到绩
23、效标准或绩效目标的岗位不足没有考虑情境因素，通常预测效度较低不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时，意义不大结果有时不完全受评价对象的控制容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益利于改进绩效绩效评价指标的选择原则：1）目标一致性原则，2，独立性与差异性原则；3，可测性原则绩效评价指标的选择依据1， 绩效评价的目的2， 评价对象所承担的工作内容和绩效标准3， 获取评价所需信息的
24、便利程度绩效评价指标的选择方法1， 工作分析法：工作分析包括：职位说明，对人员的要求2， 个案研究法：指对个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从个案中推导出普遍规律的研究方法，包括典型人物（事件）研究与资料研究两大类3， 问卷调查法：就是设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给被调查者，让被调查者根据个人的知识与经验，自行选择答案，以收集和征求不同人员的意见。调查的问题应设计的直观、易懂，不宜过多，应尽可能减少被调查者的回答时间，以免影响调查表的回收率和调查质量。其按形式可分为开放式和封闭式问卷4， 专题访谈法：指研究者通过面对面的谈话，用口头沟
25、通的途径直接获取有关信息的研究方法。可分为个别访谈法和群体访谈法5， 经验总结法：众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。一般分为个人总结法和集体总结法。评价周期受企业绩效周期的影响-选择生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期确定为一个月。在业务周期非常短的企业（如计件生产工作）中，可能需要每天对绩效进行检查。在生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，绩效改进很难在 短期内见到效果，因此评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期进行评价。当然有些企业的产品生产周期长于一年，比如有的企业实施的项目可能会持续几年，这种情况下，评价周期还可以适当的延长。1， 一般
26、，大多数管理人员可以半年或一年评价一次，并随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。大型企业的高层管理人员比小型企业的高层管理人员的评价周期要长；2， 市场营销、生产、服务人员，一般进行月度评价比较合适3， 研发人员：按项目阶段确定评价周期；按照时间周期对科研人员进行评价4， 行政人员的评价周期，采用随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主制定绩效目标的 SMART 原则1， 绩效目标应该是明确具体的：明确具体 specific，指的是绩效目标应该尽可能地细化、具体化2， 绩效目标应该是可衡量的：所谓可衡量 measurable，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该
27、提供一种可供比较的标准。3， 绩效目标应该具有行为导向：绩效目标应该能够引导应该的行为，因此目标应具有行为导向 action-oriented 的特征。这实际上是要求绩效目标不仅应该是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为的约束。4， 绩效目标应该是切实可行的：之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行 realistic 的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上，所谓目标切实可行，不仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性，但是通过努力可以实现的目标5， 绩效目
28、标应该是受时间和资源限制的。绩效目标应带有时间和资源限制 time and resource constrained，这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。第四章绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。绩效监控的关键点1， 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2， 管理者与下属之间绩效沟通的有效性3， 绩效评价信息的有效性领导权变理论认为：领导的有效性依赖于情境因素，而这些情境因素可以被分离出来，作为领导者行为和业绩结果的中间变量。经常被使用的中间变量
29、包括：领导者成员关系，任务的结构化程度，领导者的职位权力，下属的成熟度，群体规范，下属对领导决策的认可度以及下属的工作士气等。被广泛接受的领导权变理论有：领导情境理论；路径目标理论领导情境理论 P198绩效辅导：就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。指导方式的两种极端：“教学型”指导者，这种类型的指导者喜欢直接告诉员工该如何去做“学习型”指导者，这种风格的指导者，更加喜欢提问和倾听，而不是直接告诉员工如何做。建设性沟通强调沟通信息的完全性原则和对称性原则。第五章绩效
30、评价过程模型确立目标整理数据分析判断使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较形成最终判断，确定评价对象的评价等级，并找出绩效好坏的原因。为了设计出高质量的组织绩效评价系统，我们应该处理好的四种基本关系1， 可控制与不可控制：不可控的因素一般包括重大意外灾害和政策的突变等情况2， 量化与非量化：量化，就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度。常见的量化指标一般都可以用各种货币额，数量
31、，百分比等形式体现，但是并不是所有的评价指标都可以被量化。3， 财务性指标与非财务性指标。4， 单一性与多重性选择绩效评价主体的一般原则1， 绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况2， 绩效评价主体应对多评价职位的工作内容有一定的了解。3， 有助于实现一定的管理目的绩效反馈信息的来源1， 来自上级监督者的自上而下的反馈2， 来自同级同事的反馈，3， 来自本人的反馈4， 来自下属的自下而上的反馈5， 来自组织外部的客户和供应商的反馈评价者误区的类型1， 晕轮效应，指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。2， 逻辑误差，评价者在对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误
32、差。在绩效评价中产生逻辑误差的原因是由于两个评价要素之间的高相关性3， 宽大化倾向。受这种行为倾向的影响，评价者往往对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。4， 严格化倾向，是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。建立评价系统输出结果5， 中心化倾向，指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开差距。6， 首因效应，亦称第一印象误差。是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者其以后的绩效表现会产生持续性影响。7， 近因效应，是指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价导
33、致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。8， 评价者个人偏见。当以某人所在的团体知觉为基础对某人进行判断时，就称这种行为受到了刻板印象的影响。9， 溢出效应，是指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其平均等级。避免评价者误区的方法1， 清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生2， 使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向3， 在必要的时候，结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法） ，以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向4， 宽大化倾向和中心化倾向产生的原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的了解，对于评价的结
34、果缺乏信心，因而倾向于做出中心化或宽大化的评价5， 评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身缺乏信心6， 通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应评价者的培训时间1， 管理者刚到任的时候2， 进行绩效评价之前3， 修改绩效评价办法之后4， 在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训绩效评价方法的分类评价标准可以分为两类：一是绝对标准，二是相对标准相对评价与绝对评价的区别1， 绝对评价是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工，即按绝对标准评价他们的绩效。绝对评价的标准不以评价对象为转移，是客观存在的，固定的2， 相对评价，又称比较法，是以往国有企业的各类评比工作中最常使用的评价方式，这种方法不是事先统一制定评价标准，而是通过在部门或团队内对人员进行相互比较做出的评价。相对评价比较法的优缺点比较法，就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。优点：比较法是最方便的评价方法，评价结果也一目了然，作为各类管理决策的依据时也十分方便，因此得到了广泛的运用缺点：1，采用相对评价法得出的评价结果无法在不同评价群体之间进行横向比较，而且很难找出充分的理由说明最终的评价结果的合理性，因此往往很难让员工接受评价结果，也很难为奖金分配决策提供令人信服的依据
