联想集团战略分析报告.doc

1、 战略管理课程设计题目：联想集团战略分析报告系 别： 学 生 姓 名： 专 业： 班 级： 学 号：_成 绩： 摘 要 .3第一章 联想集团概要 .4第一节 联想集团简介 .4第二节 联想集团的发展问题分析 .5第二章 联想集团外部环境分析 .8第一节 宏观环境分析 .8第二节 行业环境分析 .9第三节 外部因素：机会与威胁 .11第三章 联想集团内部环境分析 .12第一节 经营能力分析 .12第二节 技术能力分析 .12第三节 营销能力分析 .13第四节 生产能力分析 .13第五节 财务能力分析 .13第六节 内部因素评价矩阵 .14第四章 备选方案的提出与评价 .14第一节 SWOT 分析

2、 .14第二节 战略备选方案 .16第三节 建议的战略方案 .16第五章 联想发展战略建议 .18第一节 总体战略 .18第二节 发展战略 .19第三节 职能战略-产品战略 .20第六章 战略实施建议 .20总结： .21参考文献： .21摘 要本次规划着重研究了联想公司面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了深入的研究。本次规划采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的对策和规划。此报告我们重点进行了项目的基础性工作和战略研究工作。 1项目基础性工作。我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场

3、状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际 IT 市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。 2战略制定工作。在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。 我们认为，

4、报告中的战略措施被正确地实施，必将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内 PC 市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，提升联想公司在国际市场开发中的经验，帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基。关键字：企业愿景 行业分析 战略发展第一章 联想集团概要第一节 联想集团简介一、联想集团简介联 想 集 团 有 限 公 司 (港 交 所 ： 0992) 成 立 于 1984 年 ， 由 中 国 科 学 院 计算 所 投 资 20 万 元 人 民 币 、 11 名 科 技 人 员 创 办 。 当 时 称 为 中 国 科

5、 学 院 计 算 所新 技 术 发 展 公 司 。 1989 年 成 立 北 京 联 想 计 算 机 集 团 公 司 。公 司 过 去 及 目 前 战 略 的 简 要 回 顾 与 评 价 2000 年 前 的 战 略 ： 技 术 导 向 ， 技 、 工 、 贸 齐 头 并 进 ， 协 调 发 展 。 籍此 ， 以 稳 健 的 作 风 在 激 烈 的 市 场 竞 争 中 求 生 存 、 求 发 展 。 评 价 ： 取 得 了 行 业 中 的 领 先 地 位 ： 1999 年 实 现 销 售 收 入 203 亿 元 人 民币 ， 连 续 二 年 位 居 全 国 电 子 百 强 第 一 名 ； 销

6、售 联 想 电 脑 125.8 万 台 ， 连 续四 年 位 居 中 国 市 场 第 一 ， 国 内 PC 市 场 占 有 率 达 30%， 远 远 超 过 第 二 名 ， 在亚 太 地 区 的 市 场 占 有 率 上 升 到 第 一 ； 联 想 集 团 是 国 家 120 家 试 点 大 型 企 业集 团 之 一 ， 国 家 技 术 创 新 试 点 企 业 集 团 之 一 ， 成 为 国 内 最 具 影 响 力 的 高 科 技公 司 ， 民 族 工 业 的 旗 手 。 2000-2003 年 的 战 略 ： “多 元 化 联 想 、 技 术 的 联 想 、 服 务 的 联 想 、 国 际化

7、的 联 想 ”； 籍 此 ， 迎 接 新 技 术 、 信 息 化 、 全 球 化 带 来 的 挑 战 ， 以 期 实 现多 元 发 展 、 全 球 发 展 、 的 多 元 目 标 。 评 价 ： 自 2000 年 以 来 ， 3 年 来 的 多 元 化 尝 试 ， 并 没 有 达 到 预 定 的 目 标 ，反 而 使 得 联 想 从 PC 市 场 的 主 导 者 ， 变 成 了 手 机 、 服 务 器 以 及 IT 服 技 术 行业 的 市 场 跟 随 者 。 从 事 技 术 创 新 的 联 想 研 究 院 又 进 行 了 大 规 模 人 员 调 整 ， 连联 想 技 术 大 会 Legend

8、 World 大 会 也 只 是 办 了 一 届 ， 核 心 技 术 和 运 用 技 术 的创 新 上 均 无 亮 点 。“服 务 的 联 想 ”也 仅 是 看 上 去 很 美 丽 ， 2003 财 年 还 没 有 结 束 ， 联 想 就把 高 性 能 服 务 器 研 究 室 狠 狠 地 调 整 掉 了 ， 被 联 想 看 好 很 多 年 的 服 务 器 瞬 间 迅速 转 移 成 了 协 同 的 其 它 业 务 。 赢 利 模 式 由 产 品 向 服 务 转 移 面 临 诸 多 障 碍 。在 寄 予 厚 望 的 互 连 网 领 域 ， FM 被 雪 藏 ， 赢 时 通 业 务 冻 结 ， 联

9、想 与AOL 也 已 匆 匆 “离 婚 ”， 而 赢 时 通 居 然 也 发 生 了 域 名 丢 失 的 现 象 。造 成 没 有 实 现 规 划 目 标 的 最 主 要 的 原 因 就 是 对 自 身 主 观 能 力 的 估 计 过 高 ，对 高 增 长 和 多 元 化 的 过 分 追 求 与 有 限 的 能 力 和 资 源 不 匹 配 ， 以 至 于 广 种 薄 收 ；此 外 ， 企 划 能 力 、 战 略 管 理 能 力 严 重 滞 后 于 公 司 的 发 展 也 是 重 要 原 因 。2、 联 想 的 定 位 ， 愿 景 及 使 命企业定位：联想开发、制造并行销最可靠的、安全易用的技术

10、产品。我们的成功源自不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。使命：通过专注于三个领域，在五年内成为全球领先的科技企业：企业文化：联想将成为一家最优秀、最值得信赖和最受人尊敬的公司。人们愿意为之工作、与之合作、对之投资。计算设备：联想将成为世界一流的个人科技产品和云服务设备公司，超越市场增长，持续发展核心业务，高速增长新的市场。信息融合：联想将以创新的产品，优化的服务与应用，使人们及其关心的社区和信息紧密连接。愿景：成为一家世界级、卓尔不群、基业长青的科技公司，致力于：创造人们期待拥有的科技产品，创造人们渴望融入的企业文化，创造人们诚心信任的恒久事业。第二节 联想集团的发展问题分析一、多头快进致

11、品牌核心竞争能力渐弱 联想集团早在上世纪 90 年代后就开始涉足多元化领域。当时实施多元化有着良好的外部环境，在短短的几年时间里，公司就通过内部投资和与外界合资、合作的方式经营了 7 个多元化项目，其中的一些项在一段时间内曾给企业带来了较好的效益。2001 年后，企业上市以后，外部环境己发生了巨大变化，部分行业生产相对过剩，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营状态。在这种情况下原来的项目中除了笔记本发展不错、台式机业绩一般外，大部分项目已失去了市场，走向衰落。但是企业并未觉察到外部环境变化对多元化战略的影响，在投资决策方面缺乏应有的谨慎和制约，继续快速扩张。在短短不到三年时间之内又以投资

12、控股的方式进驻地产、电子、信息技术等高新科技领域。表面上看每一个业务都有不错的前景，但还没有把一个业务做大做强，企业又迅速投入另一个业务，多头快进的结果是个业务起点都不高，竞争力都不强，都未形成自己的核心竞争能力。 二、目标行业相关性较弱 相关性强的目标行业间可以互相分享研发成果、营销模式、管理人员和管理经验等，有利于节约企业成本，使得多元化发展更容易成功。纵观 2001 年联想集团正式实施多元化战略后所涉及的互联网、手机、IT 服务业、房地产、投资咨询等，特点以内部投资为主，规模较大，而且投资回报周期长、门槛高、见效慢。房地产、投资咨询事业部与主业属于完全不相关的行业。这样的很容易分散了企业

13、的财力、精力，加大了管理成本，使得企业经营风险不断加大。 经过几年的经营，目前融科智地专注于住宅开发和物业持有与经营两大业务领域，拥有十多家地区公司，也在积极探索房地产金融，综合排名靠前。但是，近年来竞地价高、空房率高、信贷信誉降低的压力加大，管理不善的负面新闻比比皆是。2006 年，融科智地投资的重庆一家服装城曾遭遇“封盘事件”，财务报表一路下跌;2009 年整体出租率仅在 60%，租金利润仅 23 亿，同比下滑16%。尤其是 2010 年国家出台“国十一条”、关于加强房地产用地供应和监管有关问题的通知等开始加大对房地产行业的宏观调控和法律规约后，整个房地产市场变成了“烫手的山芋”。房地产市

14、场的不稳定，商业地产的大量滞留，增加了管理层的经营压力和产业整合的难度。融科智地近年挫折的原因不仅仅是行业的不景气，房地产行业与联想集团的主营行业的不相关，缺乏管理经验才是其受挫的主要原因。 三、轻视科研开发 联想于 2000 年前一直实行将技术放在较次要的位置，先以贸易营销积累技术及资金的“贸工技”指导思想。直至 2000 年，联想以“高科技的联想”为目标，决定从“贸工技”转为“技工贸”，加大对研发的投资。可是却只投入了 2 亿元人民币作为研发资金，仅占当年总营业额的 1.2%，相比起国内国际两大高科技集团华为技术有限公司及苹果集团，可谓望尘莫及。华为每年投放不少于营业额的 10%作研发用途

15、，苹果更是拨出不少于营业额的 11%，联想的 3.2%明显远远落后。及至 2011 年，苹果公司的研发支出从 2010 年的 17.8 亿美元提高到 34.3 亿美元，同比增长 36%。华为的研发支出为 37.7 亿美元，同比增长34.2%，占全年销售收入的 11.6%。而 2011 年联想集团的研发投入不及 5 亿美元，对比苹果及华为有相当大的距离，致使当年联想申请专利数目（1213 件）被苹果（4125 件）远远抛离，同时亦不及华为（3522 件）的一半。可见联想在研发方面的投入可谓相当有限。联想有实现高科技的理想，却没有为实现理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁实在是意料中事。

16、四、对多元领域的企业风险缺乏正确评估 联想早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。联想于 2002 年正式开始进入 IT 服务业，主要通过入股汉普国际咨询有限公司、与智软合作成立智软计算器科技有限公司，以及与中望商业机器有限公司成立联想中望系统服务有限公司的形式。联想预定的目标是：2002 年 IT 服务的收入达到 1.5 亿元，占联想的总营业额 0.9%，到 2005 年要达到整个营业额的 15%，为 90 亿元人民币。联想给予自己转型服务的时间只有 4 年，实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由

17、2001 年的 19%下降至 2003 年的 12%，而在2010 年更是低至 8%。联想的互联网业务经营艰难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过 2 亿港元。之后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题于两年内亏损离场。 第二章 联想集团外部环境分析第一节 宏观环境分析一、政治环境我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。最近国家提出的科学发展观，更是将重点放在发展高科技产业上，因此企业应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业

18、政策的优惠，从而更好的发展自身。而在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下，我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百里而无一害。二、经济环境由于受全球金融危机的影响，近一段时间我国的经济环境还不容乐观，但从长远来看，我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段。同时，随着改革开放进程的继续，我国金融，科技等领域的进一步开放，加速国际接轨。而另一方面，随着 WTO 过渡期的结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击。三、技术环境我国在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习，模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程，收购，

19、兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步，另外，随着本土企业对科技研发的逐渐重视，大力培养，建立自己本企业的科技人才，科研机构，使我国为来的技术环境将得到进一步的提高。四、社会文化环境我国尚处社会主义初级阶段，人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费能力还有待提高；我国的人口基数庞大，未来市场消费潜力巨大，同时人口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我国人民生活水平的不断提高，对于产品的质量，个性化要求提高，同时也更关注生活质量以及生活环境，因此也就对企业社会责任提出了更高的要求。第二节 行业环境分析一、现有竞争强

20、度分析由于联想已将企业的战略选择拉回以 PC 业务为主的竞争策略，这里主要以PC 产业的竞争强度分析为主阐述。早期 PC 行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于 2004 年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的 PC 厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004 年联想对于 IBM 的 PC 业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的 PC 产品见长。

21、二、潜在进入者分析PC 行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在 PC 行业里立足。从以上分析可以看出，PC 行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为 PC 行业的潜在进入者。而PC 市场依然继续的价格战，则是降低了 PC 行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期 PC 行业潜在进入者的进入可能性不大。三、供应商分析1. 零部件供应商： 联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议

22、，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。2. 软件供应商：2006 年 Intel 与 AMD 在双核技术上的竞争，使处于下游的 PC 产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此 PC 企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。四、买方分析鉴于在现有 PC 三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：1. 终端消费者：现在 PC 行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是 PC 行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对 P

23、C 最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。2.经销商：经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC 生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着 PC 生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。五、替代品分析现在市场上还没有 PC 的完全替代产品，但是可以替代 PC 部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了 PC 产品对消费者需求的满足。而近期 PC 最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统 PC 机雷同，可以说就是一台压缩版的传统 PC 机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。