1、 1 实 用现代管理学案例参考答案（仅限教师参考） 第一章 第一节 （ 1） 华为成功根本原因 ： 第一， 以市场为导向； 第二， 追求财富最大化（而不是做房地产等追求利润最大化）； 第三， 把握了时机； 第四， 有战略理念 ；第五，社会责任意识强烈 。 （ 2） 华为体现了企业的如下特征： 第一， 企业是经济组织； 第二， 企业是经济法人； 第三，企业以市场为导向； 第四， 企业是现代社会经济的基本单位。 （ 3） 第一， 华为的 短期目标是：模仿国外先进设备，然后进行改良，增加更多的功能模块；第二， 华为的 中期目标是：用低价、良好的客户服务和高效的研发快速占领市场 ； 第三， 华为的 长
2、期目标是：成为国际著名的电信设备专业供应商。 （ 4） 华为的行为体现了企业的如下功能： 第一， 推动了技术进步； 第二， 满足了人们日益增长的物质需求； 第三， 企业对经济资源进行合理分配，成为就业的主体和收入的主要来源。 第二节 （ 1）三鹿必将破产。 （ 2） 三鹿发生“三聚氰胺事件”的原因包括： 第一， 缺乏法制观念； 第二， 缺乏诚信观念；第三， 缺乏服务与质量至上的观念； 第四， 缺乏信息观念和实效观念； 第五， 企业道德严重缺失； 第六， 管理基础工作不扎实； 第七， 内部控制不健全。 （ 3） 第一， 真诚面对； 第二， 及时沟通； 第三， 积极调查； 第四， 勇于承担 。 用
3、这些行动得到公众的理解，同情和支持，企业有望获得新生。 （ 4） 第一， 企业要有高水平的道德标准； 第二， 要完善内部控制系统 和管理基础工作 ； 第三， 要坚持人本观念，系统观念，法制观念，市场观念，竞争观念，效益观念，诚信观念，信息观念，服务和质量至上的观念，时效观念； 第四， 要善于通过公共关系处理危机。 第三节 （本案例的答案需要在学生上网进一步查阅海尔发展的详细资料的基础上回答。） （ 1）公司有意或无意中都在应用这些方法 和管理思想 ，但应用质量不高。 （ 2） 第一， 企业有先进的管理理念， 有完善的管理基础工作； 第二， 科学管理理论，一般行政管理理论，行为科学管理理论，应用
4、十分成功； 第三， 在现代管理理论和当代管理理论的应用方面大部分是成功的； 第四， 但在战略决策、供应链理论方面的应用具有明显的不足。如企业扩张中的失败就是决策错误；公司是否仍有必要大量投资制造业。 （ 3）没有 ，只有因地制宜。根据管理的对象，管理的情景符合管理理论的适用条件，管理2 理论就行之有效。如百年前的科学管理理论仍然适用于今天的制造业企业管理。 第四节 （ 1） 影响公司的环境因素包括： 政治法律环境，社会文化环境，科技环境，宏观经济环 境，市场格局，竞争者，顾客和供应商。 （ 2） 第一， 政治法律环境方面：温家宝总理的介入、国家发改委发布的产业政策阻止了对蒙牛的损害，有利于蒙牛
5、的可持续发展 ； 第二， 宏观经济环境方面：消费者收入的提高 增加了消费者对液态奶的需求； 第三， 社会文化环境方面，人们健康意识的增强和饮食结构的变化 增加 了对液态奶的需求； 第四， 科技环境方面，金典有机奶、营养舒化奶、 CPB 奶粉等高科技产品对企业形成较大的影响； 第五， 行业由蒙牛、伊利、光明、雀巢和三鹿等五寡头垄断，属于寡头垄断市场，竞争十分激烈； 第六， 伊利等同行对蒙牛形成竞争压力； 第七， 顾客的偏好改变也将对蒙牛形成竞争压力； 第八， 奶牛养殖户的规模化、产业化和技术对蒙牛产生影响。 （ 3） 第一， 政治法律环境、宏观经济环境、社会文化环境、顾客等环境给企业带来了机会；
6、第二， 供应商环境给企业带来的是威胁； 第三， 科技环境给企业带来的是机会与威胁并存；第四， 竞争者给企业带来的是威胁。 （ 4）应对威胁的有效办法是： 一是 低成本， 二是 差异化。 第二章 第一节 （ 1）因为武钢的三大目标是相对目标，具有较大 弹性， 2008 年的新形势是所有钢铁企业乃至所有企业所面临的，所以单就这一形势不会改变或影响公司目标。 （ 2） 第一， 发现钢材降价，找出原因，明确决策目标； 第二， 就应对措施拟定可行方案；第三， 科学选择行动方案； 第四， 执行决策，坚定信心，应对降价问题。 （ 3）这一问题涉及企业全局，影响可能长达数年，因而是战略决策。 （ 4） 应对钢
7、材降价这一战略决策，公司在决策中应注意如下问题： 第一， 坚持科学的决策程序； 第二， 明确决策问题的重要性； 第三， 坚持科学决策的六条原则，即：理智原则、信息原则、程序原则、“借脑”原则、注重前期投入原则、预测原则； 第四， 坚持定量分析和定性决策相结合的原则。 第二节 （ 1）可用盈亏平衡方法进行分析 ， 0200 40 105 10 77142850.15 0.08FQ P CV 块 6000 万 块 3 只要市场需求大于 0Q ，方案就可行。 （ 2）不愿意，缺乏足够的信息，如潜在竞争者，竞争者，资源供应等相关资料都不充分。 （ 3） 让价格或者成本进行适当的调整，看方案是否还是可行
8、。 如果考虑价格的最低值和综合成本的最大值， 0 54 108000000 .1 5 0 .1FQ P C V 块 6000 万 块 方案依然可行。 （ 4） 方案风险主要来源于：市场、资源供应。 第三节 （ 1） 第一，选择目标的内容和顺序，如保证新项目在 1500 万 元的投资预算约束下 20 个月建成投产。第二，明确计划前提条件，如投资款及时到位；设备价格没有大幅上涨；没有土地购买的纠纷等。第三，具体工作进度和资金分配如下表： 工作编号 工作内容 预算（万元） 进度（月） 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 1 买地 240 2 建厂 400 3 购置设备 600 4
9、 安装 200 5 试车 50 6 验收 10 （ 2） 都难。如果计划十分周密可行，实施起来就十分轻松 ；如果计划十分简单，缺乏可行性，实施起来十分困难，甚至有很大的风险。 （ 3） 第一，计划是项目实施的依据；第二，计划是项目保质保量完成的保障；第三，是4 计划实施过程中各项工作分工配合的重要手段；是检查和控制项目的基础。 （ 4） 只要计划前提条件得到保证，只要计划制定的科学，该计划就能顺利实施。 第四节 （ 1） 首先，通过上下协商或者竞聘方式确定部门目标，部门目标如下表： 部门 职能 目标 办公室 提供后勤保障 年投诉和差错次数不得多于 5 次。 品质部 提供质量支持 维持公司产品质
10、量处于行业前 3 名位置。 销售公司 实现销售 实现销 售 30 万辆；货款回收率高于 90；客户满意度高于 99。 生产部 保证产品生产 保证生产成本不超定额；月销售保障率高于 99。 供应部 保证及时采购 在不超预算的前提下供应保障率高于 99。 财务部 筹措资金 公司资金保障率高于 99。 其次，销售公司实施协商或者竞聘方式，将目标分解与部办负责人的选择相结合；各部办负责人通过协商方式将本部门的目标分解到个人，结果如下表： 部处名称 部门目标 员工目标 国际贸易部 销售 9 万辆；回款 100。 A 员工销售 2 万辆； B 员工销售 3 万辆；。 售后服务部 客户满意度达到 99以上。
11、 每位员工的客户满意度达到 99以上。 武汉办事处 销售 6 万辆；回款 95。 C 员工销售 1.2 万辆； D 员工销售 1.4万辆；。 北京办事处 销售 12 万辆；回款 98。 E 员工销售 2 万辆； F 员工销售 3 万辆；。 上海办事处 销售 3 万辆；回款 90。 G 员工销售 0.8 万辆； H 员工销售 0.7万辆；。 5 （ 2） 首先 ，公司要完善管理基础工作；其次，建立有效的绩效考核制度。 （ 3） 领导的职责是检查、协调、帮助和修订目标。 （ 4） 可能。如果有某一个环节出了问题，难以保证目标的实现，整个部门的目标和公 司的目标和计划都受到影响。最重要的是领导要及时
12、发现，及时解决。 第三章 第一节 （ 1） 第一， 1996 年 12 月 的组织结构图如下： b. 1998 年 6 月 的组织结构图如下： c.2002 年 6 月 的组织结构图如下： 总经理 连锁 拓展部 分店经理 财务部 人力资源部 服务员 采购员 配菜员 收银员 王氏夫妇 服务员 采购员 配菜员 厨师 6 （ 2） 王氏公司 应 采取 的 措施 包括 ： 第一，以投资为纽带，通过股东会和董事会控制；第二，以标准化和制度为手段；第三，以品牌、财务和技术为核心。 （ 3）非正式组织 客观存在。允许其公开和健康发展，并予以恰当引导 ， 有利于公司发展 。公司应该 为其形成和发展提供一定的条
13、件， 与其 进行充分的信息沟通。 （ 4）在进行该公司组织结构设计时遵循了 如下 原则 ：第一， 统一指挥，所有的组织都最终服从于总经理 ；第二， 分工明确，下属各司其职 ； 第三， 权责对称 ；第四， 层幅适应 ；第五，授权原则。下级组织如，分店享有一定的自主权 ；第六 部门化原则 。 第二节 （ 1） 事业部制和委员会制 。 （ 2） 第一，审计委员会的作用是受董事会委托，对公司所属各部门进行专业审计，并向董事会提交审计报告。 第二，提名委员会的作用是受董事会委托，就公司所属各部门的负责人的人选进行考察和提名。 第三，战略委员会的作用是受董事会委托，制定公司发展战略，就战略问题进行研究。
14、第四，薪酬与考核委员会的作用是受董事会委托，研究制定公司薪酬政策和考核办采购部 股东会 生产部 人力资源部部 国内市场部 海外市场部 越南 泰国 日本 美国 新加坡 各分店 财务部 总经理 董事会 7 法。 （ 3） 各部门没有行政权力，只有参谋权力。但是，在实际中，财务直接关系到部门和个人利益问题，财务部门的建议权可能左右决策者的决策而导致利益向某些部门的倾斜，财务部门因此被认为是权力较大的部门。 第三节 （ 1） 官僚是指公司拥有一个庞大而且僵化的组织结构，同时拥有一套繁琐、不合时宜的制度 。 （ 2） 官僚作风有利有弊。有利 之处 是公司处事有章可循，避免经营风险；不利 之处 是公司缺乏
15、灵活性，可能错失良机。 （ 3） 大公司一方面要有严格、规范的规章 制度，保证公司行为有章可循，这就是官僚；另一方面，大公司要及时 进行组织结构的变革， 修 订规章制度，保证公司组织结构和规章制度能适应时势，这就是灵活。 （ 4） 公司要有一套与之发展相适应的组织结构和管理制度，并及时进行调整。 （ 5） 保证公司战略、组织结构和规章制度及时适应公司内外环境的变化。 （ 6） IBM 公司可以借助公司经营战略的调整，利用现代信息技术实现组织结构的扁平化；设计虚拟组织，将一些业 务外包出去，与业务相关组织建立战略联盟关系，实现组织边界的柔性化；精简组织团队，打造学习型团队。 第四章 第一节 （
16、1） 沟通的功能包括： 信息传递功能；情绪表达功能；控制功能；激励功能。 （ 2） 丈夫作为信息的发送者将所看到的妻子的不当做菜行为，采用一定的技能、态度、知识以及价值观，编译为“小心！火太大了。”这样的语言，通过面谈的渠道传递给妻子； 妻子正忙于做饭这样的情景（噪音）下，以其自己的技能、态度、知识和价值观进行解码，将信息翻译为丈夫责怪自己的信息；并即时发出反馈。 （ 3） 沟通十分重要，沟通过程中的情景、沟通者的技能、 态度、知识和价值观直接影响沟通效果。 第二节 （ 1） 公司采用的沟通方法包括： 倾听；会议；面谈。 8 （ 2） 前两次会议失败的原因是：第一，未能造成“自我群感”；第二，
17、讨论不充分；第三，未能对达成的共识给与必要的重申。 （ 3） 第一，会议前采用面谈方式就新产品开发分别与三部门负责人沟通，倾听他们的意见；第二，采用会议方式讨论新产品开发的决策工作及其实施细节 ，包括如何分工和配合等 ；第三，在组织会议时，明确会议目的，营造“自我群感”，充分讨论，达成共识，将共识结果成文 并发放给大家。 第三节 （ 1） 该公司项目 团队沟通中出现了团队冲突。 （ 2） 团队冲突的 原因包括： 资源稀缺， 权责不清， 目标差异， 观点差异，信息差异。 （ 3） 应该采用调解法和改组法解决冲突。 第四节 （ 1） 迪斯尼 公司采用的是正式沟通渠道。 （ 2） 迪斯尼公司沟通 可
18、能存在地位与权力差异、部门间需求和目标的差异。 （ 3） 迪斯尼公司采用的沟通 方法 主要 有：形成鼓励性沟通氛围；建立有效的信息沟通 系统；明确传达公司理念，让员工知道并建立信任的氛围。 第五节 （ 1） 伊利的公关体现了形象之上、沟通为本、互惠互利、真诚、长远和及时等特征。 （ 2） 伊利通过在超市张贴公告和派促销员促销方式处理顾客关系。 建议公司利用这次机会，让促销员直接面对顾客宣传公司理 念、危机处理做法等一系列负责任的措施和行为，提升公司形象。 （ 3） 伊利邀请政府主管部门对公司产品质量进行复查。建议公司在危机中主动向政府汇报，获得政府的同情和支持；在整个危机处理过程中邀请政府部门
19、参与。 （ 4） 伊利及时与新华网、人民网、公司网和中央电视台等媒体联系，在第一时间内将公司的 政策和 措施 告诉给公众。建议公司借用这次危机与新闻媒体建立真诚的、合作的、良好的私人关系。 第五章 第一节 （ 1） 从鲍莫尔的企业十大特质 理论 看， 牛根生具有决策能力、组织能力、敢于创新、敢9 于负责、敢担风险、尊重他人、道德高尚 等领导特质 。 （也可以从其 他领导特质理论分析） （ 2） 从牛根生身上看到 领导的本质是拥有跟随者的人。 （ 3） 在创业初期，牛根生发挥了指挥作用、激励作用、协调作用。 第二节 （ 1） 就不同的理论而言，孙 喜 、 卫 星 和 朱 无 分别采用了不同的领导
20、方式，具体差别见下表 ： 理论 孙 喜 卫 星 朱 无 三种作风理论 专制型 民主型 放任型 四分图理论 高组织 高体贴 低组织和低体贴 管理方格理论 9.1 任务型 1.9 俱乐部型 缺乏型 （ 2） 他们的方式有问题，主要体现在 ：一是没有考虑管理对象的差异性，二是没有考虑工作环境和工作本身的特点。 第三节 （ 1） 新总经理属于变革型领导。 （ 2） 新 总经理的领导风格属于 任务型的集权领导风格。这种风格在危机时刻是可取的。需要改进的是在关心工作的同时，关心一下下属的生活，估计效果会更好。 （ 3） 新总经理具备鲍莫尔的领导特质理论中的决策能力、组织能力、善于应变、敢于创新、敢于承担风
21、险等特质。 第四节 （ 1） 韦尔奇是 一位 十分优秀的企业家，他的领导充分体现了其高超的统筹全局的艺术；善于用人的艺术；善于运用时间的艺术和全球化的艺术。 （ 2） 他的领导方式是分权型的领导，对管理水平很高、管理者素质很高、规模巨大的通用而言是对的，但是对那些规模小、管理基础很差、管理者素质很低的企业而言，不一定行得通。 10 （ 3） 他的领导风格是民主式的。 第六章 第一节 （ 1） 麦当劳控制的作用体现在：一是连锁经营质量 和麦当劳品牌 的重要保障；二是 提高公司整体效率和效益的重要手段。 （ 2） 麦当劳采用事前控制、现场控制和事后控制等三种控制方式。 （ 3） 麦当劳控制成功的经
22、验主要体现在：一是事前控制、现场控制和事后控制交叉进行；二是制定了具体控制标准并严格实施控制；三是控制突出特点、客观、适应性较强、能及时反馈、沟通渠道畅通、准确、灵活。 （ 4） 控制 是制度化、强制性、外在的、标准化的、量化的矫正偏差；企业文化的核心就是企业中全体员工自觉的、向上的、有 利于公司发展的、对自己高要求的价值观。企业文化建设就是将这种外在的控制变成员工的自觉意识。 第二节 （ 1） 该公司采用了预算控制、财务比率分析、盈亏平衡分析法和关键业绩指标法（ KPI）等方法。 （ 2） 该公司更多强调的是财务预算的控制方法，缺乏运用员工行为控制法和综合控制方法。 控制效果可能不是十分理想。 （ 3） 这些控制方法突出了控制的重点，体现控制的客观性，与公司的目的相适应，体现了及时反馈，准确性高，灵活性和实时性强。 第三节 （ 1） 控制失效的原因是公司内部控制系统未能及时适应金融衍生产品的飞速发展、金融市场剧烈波动和信息技术的高度 发达。 （ 2） 公司倒闭的根本原因是控制失效。即公司在新形势下依然采用传统的控制方法 。 具体包括公司内部会计控制、管理控制和审计控制都没有因为经营产品的改变 、经营环境的改变 和经营领域的改变而进行相应的调整。 （ 3） 面对新产品、新形势，在内部控制框架下，公司必须及时对控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等内容进行调整。 第四节
