1、 第 1 页 共 9 页 企业集团财务管理形成性考核册 作业一 一、 单项选择题（每小题 1 分 ， 共 10 分） 1某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消 ， 从而使得企业集团总体业绩处于平稳状态 ， 从而规避风险 。 这一属性符合企业集团产生理论解释的（ B） 。 A交易成本理论 B资产组合与风险分散理论 C规模经济理论 D范围经济理论 2当投资企业直接或通过 子公司 间接地拥有被投资企业 20%以上但低于 50%的表决权资本时 ， 会计意义上的控制权为（ C） 。 A控制 B共同控制 C重大影响 D无重大影响 3当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比
2、例超过 50%时 ， 母公司对被投资企业拥有的控制权为（ B） 。 A全资控制 B绝对控股 C相对控股 D共同控股 4 金融控股 型企业集团特别强调母公司的（ A） 。 A财务功能 B 会计 功能 C管理功能 D经营功能 5在企业集团组建中 ， （ B）是企业集团成立的前提 。 A资源优势 B资本优势 C管理优势 D政策优势 6从企业集团发展历程看 ， 处 于初创期且规模相对较小的企业集团 ， 或者业务单一型企业集团主要适合于（ A）的组织结构 。 A U 型结构 B H 型结构 C M 型结构 D N 型结构 7在 H 型组织结构中 ， 集团总部作为母公司 ， 利用（ C）以出资者身份行使对
3、子公司的管理权 。 A行政手段 B控制机制 C股权关系 D分部绩效 8在集团治理框架中 ， 最高权力机关是（ B） 。 A董事会 B集团股东大会 C经理层 D职工代表大会 9以下特点中 ， 属于分权式财务管理体制优点的是（ D） 。 A有效集中资源进行集团内部整合 C避免产生集团与子公司层面的 经营风险和财务风险 B在一定程度上鼓励子公司追求自身利益 D使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 10（ B）具有双重身份 ， 是强化事业部管理与控制的核心部门 。 A总部财务机构 B事业部财务机构 C 子公司 财务机构 D孙公司财务机构 二、多项选择题（每小题 2 分 ， 共 20 分） 1当前
4、 ， 企业 集团组建与运行的主要方式有（ ABC） 。 第 2 页 共 9 页 A投资 B并购 C重组 D行政隶属 E业务协作 2企业集团的存在与发展主流的解释性理论有（ BE ） 。 A规模经济理论 B交易成本理论 C范围经济理论 D角色缺失理论 E资产组合与风险分散理论 3集团公司是企业集团内众多企业之一 ， 常被称为（ BD ） 。 A协作企业 B集团总部 C控股公司 D母公司 E参股企业 4从母公司角度 ， 金融控股 型企业集团的优势主要体现在（ BCE ） 。 A税收负担减轻工业部 B资本控制资源能力放大 C收益相对较高 D分红收益存在波动性 E风险分散 5相关多元化企业集团的 “
5、相关性 ” 是谋求这类集团竞争优势的根本 ， 主要表现为（ BCD ) 等方面 。 A规模效应 B优势转换 C降低成本 D共享品牌 E垄断利润 6影响企业集团组织结构选择的主要因素有（ CE） 。 A投资风险 B税务 C公司环境 D法律法规 E公司战略 7一般情况下 ， 集团总部功能定位主要体现为（ ABCE） 。 A战略决策和管理功能 B 资本运营 和产权管理功能 C财务控制和管理功能 D日常财务管理功能 E人力资源管理功能 8 N 型组织也称网络型组织 ， 它是继 U 型、 H 型、 M 型之后的一种新型的企业组织模式 。 其主要特点有（ ABCDE ） 。 A组织原则分散化 B密集的横向
6、交往和沟通 C较大的灵活性 D对市场快速反应能力 E良好的创新环境和独特的创新过程 9企业集团总 会计 师作为企业集团经营团队的重要成员 ， 受国资委或集团董事会的直接聘任 ， 履行（ ABCE）等职责 。 A企业会计基础管理 B 财务管理与监督 C财会内控机制建设 D日常的财务基础工作 D重大财务事项监管 10出于对财务总监责任定位不同 ， 财务总监委派制可分为（ BCD）等类型 。 A任意型财务总监制 B决策型财务总监制 C监控型财务总监制 D混合型财务总监制 E参与型财务总监制 三、判断题（每小题 1 分 ， 共 10 分） 1以目前对企业集团的认识 ， “ 产权 ” 应成为维系企业集团
7、的纽带 。 （ ） 2 1990 年以后 ， 行政的 “ 联合 ” 方式成为企业集团组建与运行的主要方式 。 （ ） 3交易成本理论认为 ， “ 市场 ” 与 “ 企业 ” 是相同并可相互替代 或互补的机制 。 （ ） 4从母公司的角度 ， 金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性 。 （ ） 5产业型企业集团在选择成员企业时 ， 主要依据母公司战略定位、产业布局等因素 。 （ ） 第 3 页 共 9 页 6企业集团 U 型结构也称 “ 一元结构 ” ， 产生于现代企业的早期阶段 ， 是现代企业最基本的一种组织形式 。 （ ） 7在企业集团组织形式的选择中 ， 影响集团组织结构的最主要因素是
8、公司环境与公司战略 。（ ） 8企业集团事业部本身并不具备法人资格 。 （ ） 9分权式 财务 管理体制下 ， 集团大部分的财务决策权集中在公司总部 。 （ ） 10 “ 战略决定结构、结构追随战略 ” ， 也就是说 ， 影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略 。 （ ） 四、理论要点题 1。 请对金融控股型企业集团进行优劣分析 答：从母公司角度 ， 金融控股型企业集团的优势主要体现在： （ 1） 资本控制资源能力的放大 （ 2） 收益相对较高 （ 3） 风险分散 金融控股 型 企业集团 的劣势也非常明显 ， 主要表现在： （ 1） 税负较重 （ 2） 高杠杆性 （ 3） “ 金字塔
9、 ” 风险 2企业集团组建所需有的优势有哪些？ 答：（ 1）资本及 融资 优势 （ 2）产品设计 ， 生产 ， 服务或营销网络等方面的资源优势 。 （ 3）管理能力与管理优势 3。 企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？ 答：企业集团组织形态分为 U 型 (一元结构 )、 H 型 (控股结构 )和 M 型 (多元结构 )三种基本类型 。 1、 U 型组织结构 产生于现代企业发展早期阶段的 U 型结构（ United structure） ， 是现代企业最为基本的组织结构 ， 其特点是管理层级的集中控制 。 U 型结构具体可分为以下三种形式： （ 1）直线结构（ Line structur
10、e） 。 直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业 ，每个人只向一个上级负责 ， 必须绝对地服从这个上级的命令 。 直线结构适用于企业规模小、生产技术简单 ， 而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验 。 这就要求管理者应当是 “ 全能式 ” 的人物 ， 特别是企业的最高管理者 。 （ 2）职能结构（ Functional structure） 。 职能结构是按职能实行专业分工的管理办第 4 页 共 9 页 法来取代直线结构的全能式管理 。 下级既要服从上级主管人员的指挥 ， 也要听从上级各职能部门的指挥 。 （ 3）直线职能制（ line and function system）
11、 。 直线职能制结构形式是保证直线统一指挥 ， 充分发挥专业职能机构的作用 。 从企业组织的管理形态来看 ， 直线职能是 U 型组织的最为理想的管理架构 ， 因此被广泛采用 。 2 H 型组织结构 H 型结构（ Holding company， H-form）即控股公司结构 ， 它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态 ， 而是企业集团的组织形式 。 在 H 型公司持有子公司或分公司部分或全部股份 ， 下属各子公司具有独立的法人资格 ， 是相对独立的利润中心 。 控股公司依据其所从事活动的内容 ， 可分为纯粹控股公司（ Pure holding company）和混合控股公司（ Mixed h
12、olding company） 。 纯粹控股公司是指 ， 其目的只掌握子公司的股份 ， 支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动 ， 而本身不直接从事生产经营活动的公司 。 混合控股公司指既从事股权控制 ， 又从事某种实际业务经营的公司 。 H 型结构中包含了 U 型结构 ， 构成控股公司的子公司往往是 U 型结构 。 3 M 型组织结构 M 型结构（ Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构 ， 有时也称为产品部式结构或战略经营单位 。 这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部 。 实行事业部制的企业
13、， 可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型： （ l）产品事业部结构（ Product division structure）：总公司设 置研究与开发（ R D）、设计、采购、销售等职能部门 ， 事业部主要从事生产 ， 总公司有关职能部门为其提供所需要的支持性服务 。 （ 2）多事业部结构（ Multi division structure）：总公司下设多个事业部 ， 各个事业部都设立自己的职能部门 ， 进行科研、设计、采购、销售等支持性服务 。 各个事业部生产自己设计的产品 ， 自行采购和自行销售 。 （ 3）矩阵式结构（ Matrix structure
14、）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一种管理形式 ， 通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品 设计结合起来 ， 同时实现纵向与横向联系 。 M 型控股公司组织结构由三个互相关联的层次组成 ， 由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层 ， 这是 M 型公司的核心 。 它既不同于 H 型结构那样从事子公司的直接管理 ，也不同于 U 型结构那样基本上是一个空壳 。 它的主要职能一是战略研究 ， 向下游各公司输出战略与规划 ， 二是交易协调 ， 目的是最大限度的达到资源和战略 的协同 。 第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成 。 其中计划部门是公司战略研究的执行部
15、门 。 财务部负责全公第 5 页 共 9 页 司的资金筹措、运用和税务安排 ， 子公司财务只是一个相对独立的核算单位 。 第 三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公司 。 子公司不是完整意义的利润中心 ， 更不是投资中心 ， 它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位 。 子公司负责人是受总公司委托管理这部分资产或业务的代理人 ， 更多的时候是直接由上级单位派驻下来 ， 他直接对上级负责 ， 而不是该公司自身利益的代表 。 4分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点 答：一、集权式财务管理体制 优点：（ 1）集团总部统一决策（ 2）最大限度的发
16、挥企业集团财务资源优势（ 3）有利于发挥总公司管理 缺点：（ 1）决策风 险（ 2）不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性（ 3）降低应变能力 二、分权式财务管理 优点：（ 1）有利于调动下属成员单位的管理积极性（ 2）具有较强的市场应对能力和管理弹性 （ 3）总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策 缺点：（ 1）不能有效的集中资源进行集团内部整合（ 2）职能失调（ 3）管理弱化 三、混合式 财务 管理体制 优点： 调和 “ 集权 ” 与 “ 分权 ” 两极分化 缺点：很难把握 “ 权力划分 ” 的度 。 五、从以下两个方面写两篇不低于 800 字的分析短文 1产业型多元化企业集团 第一、专
17、业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势 。 内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势 ， 因此可以带来资本配置效率的提高 。 从以上论述可以看出 ，云天化立足于化工产业 ， 所涉及的行业和领域均以化工有关 ， 十分注重专业化经营 ， 由于云天化是全国化工行业的龙头企业 ， 经过几十年的发展 ， 在化工行业有相当丰富的经验 ， 也具有十分明显的信息优势 ， 在对某个投资项目做出决策时 ， 拥 有更为丰富的信息资源 。 以云天化国际化工有限公司为例 ， 云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司 ， 对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股
18、份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司 ， 在云天化集团内部资本市场中 ， 通过资源的重新配置与整合 ， 一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势 ， 使优势资源集中 ， 整合重组后的云天化国际总资产已达 77 亿元 ， 净资产 24 亿元 ， 拥有高浓度磷复肥 420 万吨的年生产能力 ， 可实现销售收入近 l00 亿元 。 已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首 ， 亚洲第一 ， 世界第三 ， 形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷
19、复肥和专用复合肥的大型磷化工企业 。 第二、内部资本市场上公允的关联交易 。 对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出 ， 云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的 ， 都是按照市场规则进行交易 ， 并且予以充分披露 。 这和第 6 页 共 9 页 我国曾经的民企代表德隆集团的内部资 本市场形成强烈对比 ， 在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为 ， 德隆占用旗下四家上市公司资金高达 50179 万元 ， 内部资本市场的功能被扭曲 ， 成为利益输送的渠道 ， 因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用 ，导致内
20、部资本市场的低效率 ， 最终导致德隆的倒闭 ， 而云天化却获得了成功 。 2。 集团总部管理定位 集团作为一个经济求利的经营单位 ， 要找准其“卖点” 。 对此有这样几个基本观点： （ 1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位 ， 甚至是唯一单位 ， 资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力 。 所以我们十分欣赏 神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心 ， 设立资本运营管理委员会和资本运营管理部 ， 统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作 。 在集权管理思想下 ， 集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心 。 （ 2）集团总部是否涉及商品经营 ， 在理论上有两种模式：
21、没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团 。 无疑两种模式各有利弊 。 神马集团选择了第二种模式 ， 拥有较大的研究与开发权力 ， 和母公司设立代销公司（分公司） ， 统一负责集团主导产品国内商场销售业务 ， 集团其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责 。 母公司建立了 集团内部优先交易机制 ， 并没有经营办公室 ， 由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易 。 这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化 ， 给集团对子公司的业绩评价造成麻烦 。 但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度 ， 提高了集团整体市场营销的效率 ， 降低广告和营销费用是有效
22、果的 。 所以我们认为这种营销体制是集团规模效益的体制保障 ， 而且使集团总部控制力落到实处 。 当然 ， 总部的能力也是有限的 ， 必须注意商品经营的“度”和着眼点 ， 始终牢记总部的性质和定位 ， 切忌本末倒置 。 集团之所以称为集团是因为有子公司的存在 。 在法 律上母公司与子公司都是独立法人 ，都有法人财产权的独立运作权力 。 从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看 ， 分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型 。 从法律上来说 ， 集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权 ， 由此也决定了这种控制权的实现方式 。 具体来说 ， 集团总部对参股子公司采用集权体制
23、 ， 对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合公司法的 。 对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行 。 也就是说 ，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图 。 如果总部通过 类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法 ， 势必会导致小股东的不满 。第 7 页 共 9 页 作业二 一、 单项选择题（每小题 1 分 ， 共 10 分） 1 企业集团 战略管理具有长期性 ， 会随环境因素的重大改变而进行战略调整 ， 表明其具有（ B）的特点 。 A全局性 一性 C动态 性 D高层导向性 2集团战略管理最大特点就是强调
24、（ A） 。 A整合管理 B风险管理 C利润管理 D人力资源管理 3在中国海油总部战略案例中 ， （ A）是该集团各业务线的核心竞争战略 。 A低成本战略 B协调发展战略 C人才兴企战略 D科技领先战略 4（ C）也称为积极型投资战略 ， 是一种典型的投资拉动式增长策略 。 A收缩型投资战略 B调整型投资战略 C扩张型投资战略 D稳固发展型投资战略 5低杠杆化、杠杆结构长期化属于（ D） 融资 战略 。 A激进型 B长期型 C中庸型 D保守型 6（ C ）经常被用于项目初选及 财务 评价 。 A市盈率法 B回收期法 C净现值法 D内含报酬率法 7在投资项目的决策分析过程中 ， 评估项目的现金流
25、量是最重要也是最困难的环节之一 。该现金流量是指（ D） 。 A现金流入量 B现金流出量 C净现金流量 D增量现金流量 8并购时 ， 对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（ A） 。 A整体价值 B股权价值 C账面价值 D债务价值 9管理层收购中多采用（ C）进行 。 A股票对价方式 B现金支付方式 C杠杆收购方式 D卖方融资方式 10并购支付方式中 ， （ D）通常用于目标公司获利不佳 ， 急于脱手的情况下 。 A股票对价方式 B现金支付方式 C杠杆收购方式 D卖方 融资方式 二、多项选择题（每小题 2 分 ， 共 20 分） 1相对单一组织内部各部门间的职能管理 ， 企业集团 战略管
26、理具有（ ACE ）等特征 。 A全局性 B统一性 C动态性 D整体性 E高层导向 2企业集团战略层次包括（ ADE ）等级次 。 A集团整体战略 B横向战略 C纵向战略 D职能战略 E经营单位级战略 3制定企业集团财务战略时 ， 下列属于内部因素的有（ BCE ） 。 A金融环境 B集团整体战略 C集团财务能力 D 资本市场 发展程度 E行业、产品生命周期 4企业集团财务战略主要包括（ AD）等方面 。 第 8 页 共 9 页 A投资战略 B生 产战略 C经营战略 D 融资 战略 E市场战略 5根据集团战略及相应组织架构 ， 企业集团管控主要有（ ABD）等基本模式 。 A战略规划型 B战略
27、控制型 C战略决策型 D 财务 控制型 E财务评价型 6集团投资战略有两层涵义 ， 一是从导向层面理解 ， 二是从操作层面理解 。 下列内容从操作层面理解的有（ ABC） 。 A 企业集团 投资规模 B企业集团投资项目财务决策标准 C集团资本支出预算 D企业集团投资方向 B统 E企 业集团增长速度 7专业化投资战略的优点主要有（ ACD） 。 A有利于在集中的专业做精做细 B容易抓住较好的投资机会 C有利于在自己擅长的领域创新 D有利于提高管理水平 E投资风险较小 8一般认为 ， 新设投资项目主要圈定在（ ABCDE ）方面 。 A新产品开发项目 B在新的地区的业务扩张 C提高和保持市场份额的
28、重要开支 D 延长公司业务或产品生命期限的支出 E提高生产力和改善产品质量的支出 9财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险 。 财务风险所涉及的核心问题包括（ ABCDE ） 。 A资产质量风险 B资产的权属风险 C债务风险 D净资产的权益风险 E 财务 收支虚假风险 10并购中 ， 对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司 。 可比公司一般要求满足（ ABCDE ）等条件 。 A行业相同 B规模相近 C财务杠杆相当 D经营风险类似 E具有活跃交易 三、判断题（每小题 1 分 ， 共 10 分） 1企业集团战略是实现企业集团目标的根本 。 （ ） 2 融资 方式大体可分为 “
29、 股权融资 ” 和 “ 内源融资 ” 两类 。 （ ） 3财务战略与经营战略之间存在 “ 天然 ” 互补性 ， 经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化 。 （ ） 4利润留存有显性的支付成本 ， 但无机会成本 。 （ ） 5在企业集团管控模式的财务控制型下 ， 战略制定责任和权利全部由上级部门担当 。 （ ） 6任何一个集团的投资战略及业务方向选择 ， 都是企业集团战略规划的核心 。 （ ） 7从企业集团战略管理角度 ， 任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部 。 （ ） 8虽然是 企业集团 ， 但项目 财务 可行性评价方法与单一企业的项目评价方法是一样的 。（ ） 9当并购目标确定后 ， 如
30、何搜寻合适的并购对象 ， 成为实施并购决策最为关键的一环 。（ ） 第 9 页 共 9 页 10测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法 ， 二是相加法 。 一般来说 ， 在收购的情况下宜采用倒挤法 。 （ ） 四、理论要点题 1简述企业集团战略管理的过程 答：企业集团战略管理作为一个动态过程主要包 括：战略分析；战略选择与评价；战略实施与控制三个阶段 。 2。 简述企业集团财务战略的含义 答：在企业集团战略管理中 ， 财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化 ， 如财务稳健注意或财务激进主义 ， 财务管理 “ 数据 ” 化和财务管理 “ 非数据 ” 化等也体现为集团
31、总部 ， 集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略 ， 包括投资与并购 ， 融资安排与资本结构 ， 财务资源优化配置与整合 ， 股利政策等 。 3。 详细说明企业集团投资方式的选择 答：投资方式是指 企业集团 及其成员企业实现资源配置 ， 投资并形成经营能力的具体方式 ，企业集团投资方式大体分为 “ 新设 ” 和 “ 并购 ” 两种模式 。 “ 新设 ” 是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构 ， 以实现企业集团的经济增长 。 “ 并购 ” 是指集团或下属 子公司 等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购
32、 。 4。 对比说明并购支付方式的种类 答：一、现金支付方式 用现金支付并购价款 ， 是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎 。 二、股票对价方式 股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权 ， 这种方式可以避免企业集团现金的大量流出 ， 从而在并购后能够保持良好的现金支付能力 ， 减少 财务 风险 。 三、杠杆收购方式 杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权 ， 取得控制权后 ， 再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款 。 四、卖方 融资 方式 卖方 融资 是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债 ， 承诺在未来的时期内分期 ， 分批支付
33、并购价款的方式 。 五、计算及案例分析题 1。 案例分析题 资料：华润（集团）有限公司（以下简称 “ 华润集团 ” ）是一个多元化 大型企业集团 ， 它直接隶属于国资委 。 作为我国最早开展对外贸易的窗口企业 ， 多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措 。 在经营战略规划上明确 “ 有限度的多元化 ” 发展思路 ， 将第 10 页 共 9 页 业务进行重组 ， 分为五个部分（或者叫小集团、板块）：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯
34、和保险等行业的策略性投资 。 在产业整合同时 ， 重构了企业集团母子公司关系 ， 清晰地定义集团内部的控股关系、 决策权限和管理关系 ， 细化出 25 个利润中心 ， 集团总部直接管理 25 个利润中心 ， 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6 个方面由集团总部实施决定权 。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式 “6S” 管理体系 ， 这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系 。 具体而言 ，华润的 “6S” 构成如下： 第一、利润中心编码体系（ coding system） 。 在专业化分工的基础上 ， 将集
35、团及属下公司按管理 会计 的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为一级利润中心） ， 并逐一编制号码 ， 使管理排列清晰 。 这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产 ， 同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定 ， 从而便于对每项业务实行监控 。 第二、利润中心管理报告体系（ management account system） 。 在利润中心编码体系的基础上 ， 每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表 ， 管理报告每月一次 ， 并最终汇总为集团的管理报告 ，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题 。 第三、利润中心预算体系（ budget syst
36、em） 。 集团全面推行预算管理 ， 将经营目标落实到层层分解 ， 最终落实到每个责任人每个月的经营上 。 预算的方法由下而上 ， 由上而下 ， 不断反复和修正 ， 最后汇总形成整个集团的全面预算报告 。 第四、利润中心评价体系（ measurement system） 。预算执行情况需要 进行评价 ， 而评价体系要能促进经营目标的实现 。 总部根据每个利润中心业务的不同 ， 差异化地订制出不同的 KPI 评价指标与目标要求 。 第五、利润中心审计体系（ audit system） 。 管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况 ，都需要通过审计进行再认定 。 集团内部审计是
37、管理控制系统的再控制环节 ， 集团通过审计来强化战略、预算的推行 ， 并确保信息系统的质量 。 第六、利润中心经理人考核体系（ manager evaluation system） 。 它主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价 ，得出利润 中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议 。 根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用 。 2003 年以后 ， 在集团推进利润中心战略执行力的背景下 ， “6S” 加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系；二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系 ， 其中平衡计分卡（ BSC）理念的引入是主要推动因素 ， 把关键业绩的评价指标紧扣战略导向 ， 评价结果则检讨战略执行 ， 同时决定整个战略经营单位（ SBU）的奖惩 ， 通过有效惩罚推动战略执行力 ， 从而使 “6S” 成为了一个战略管理系统 。 要求：（ 1）华润集团的公司战略及经 营战略是什么？你如何看待其战略定位？ （ 2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（ SBU）？
