1、导师制能够给企业带来什么？ 导师制到底能够给企业带来什么呢？让我们来认真思考一下目前实施导师制的企业都用导师制解决了什么问题。 一提到导师制，可能许多企业都会提到 IBM。在询问了几个在 IBM工作的朋友之后，发现， IBM 的导师制从新员工入职起就开始运作，当一个新员工进入 IBM 的时候，老板就会在系统里分配一个导师给新员工，而新的销售在进入 IBM 全球销售学校的时候，也必须由他 的经理给分配一位导师辅导他完成销售学校艰苦卓绝的学习， IBM 的导师制是以自愿组合为主，每个进入管理通道的员工，也会要求自己选择一个有经验 的导师来带。在 IBM 里面，导师制的推行在不同的团队也不尽相同，在
2、后勤、研究院和培训团队里，导师制推行的很彻底，而在销售、市场和服务团队中，导师制度推行则相对不是那么彻底。 而不少国内企业的导师制则成了一对一的工作辅导或知识传授，还有不少企业虽然对外宣传实施了导师制，但是导师和被辅导者之间很少进行联系，导师制则成了一个对外宣传所谓 “管理创新 ”的由头。 那么导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢？中国企业又该怎么运用导师制来提高管理水平呢？ 我们先看导师制到底对于中国企业来说有没有用处呢？ 首先是导师制能够使隐 性知识的传递成为可能，在企业学习过程中，最难传授的是隐形知识，而导师制则可以通过导师和学员一对一的结合，通过一些具体的企业中的工作或项目让学员在导
3、师的指导下掌握一些隐形知识。其次是导师制还可以提高导师本身的业务能力，并不是所有的人生下来就会辅导别人做工作的，对于担任导师的人来说，担任导师之前还会有相应的专项培训，这个培训过程本身就是对导师的一个提高过程。 而中国企业又该怎样运用导师制来提高管理水平呢？ 首先导师制只是企业培训体系中的工具之一，我们不能把导师制神话，也不能排斥导师制的作用。导师制应该是企业培训 体系建设中的一个环节，导师制不能孤立的使用，而是应该结合企业培训体系的其他制度和流程一起使用。其次导师制必须要能够解决企业管理中的某些特殊的问题，而且这些问题只有用导师制这个工具来解决的效果最好。第三，导师制的推广一定要一把手挂帅，
4、并且变成公司战略高度上进行考核才能够贯彻下去，由于导师制推行过程中大多数导师可能是各级干部，导师工作肯定要占用一些干部的日常时间，并且导师制的效果可能不是可以立刻见效的，如果担任导师的各级干部不认真对待导师工作的话，导师制的推行很快就变成了形式主义。 职业导师制 企业中的重要育 人机制 育龙网核心提示： 职业导师制企业中的重要育人机制某企业会议室掌声如潮，导师带徒签订合同仪式正在举行， “ 导师带徒 ”活动由此正式拉开帷幕。导师带 职业导师制企业中的重要育人机制 某企业会议室掌声如潮，导师带徒签订合同仪式正在举行， “导师带徒 ”活动由此正式拉开帷幕。导师带徒活动领导小组经过充分酝酿出台了相关
5、的鼓励措施，加大对高级技术工人培训的投入，使他们真正得到实惠，让把握熟练技术和富有经验的高级技术工人为求知好学者授业解惑，师傅和徒弟相互促进，共同提高。经考核小组认真考评，确认师傅资格，师徒结 对采取双向选择，经考评委和相关部门确认后签订师徒合同，约定双方责任、权力和义务，来自生产一线的14 对师徒 31 人签订了合同。在合同签订仪式上，师傅和徒弟代表都作了发言，师傅代表说企业培养我们是花了很大的代价的，现在我们要以诲人不倦的精神毫无保留的将自己经验和技能教给徒弟，以回报企业，奉献企业；徒弟代表表示一定要珍惜这次学习的好机会，虚心好学，学而不厌，力争尽快实现岗位成才 目前企业对人才的需求正在发
6、生多样化的变化，无论在专业需求、人才类型，还是在能力素质要求上，都有新的转变。为迎接企业内部劳动力多样化给企业 治理带来的挑战，许多企业引入了职业导师制。 一、什么是职业导师制职业导师的概念在西方已经有相当长的发展历史，是指为被指导者提供指导、练习、忠告和友谊的个人。要说明的是，指导者与被指导者之间的这种导师关系发展到现在，已经有正式和非正式之分。美国辛辛纳提大学 Graen 教授在对日本丰田公司15 年的追踪研究中提出了领导 成员交换理论，他们认为，在企业中领导者会与一定的下属形成 “圈内 ”与 “圈外人 ”的关系，即形成非正式的导师关系。这种关系对被指导者的职业发展有着深刻的影响，更加侧重
7、于价值观的培养与职业发展的建议，而且主 要是指导者和被指导者之间的私人行为，自行选择，没有指定目标，较少培训与支援。正式的导师则源于组织的期望，经公司的安排建立，指导关系是结构化、合约化的，一般持续比较短，更加集中于培养被指导人的核心胜任力和动态的能力。因而正式职业导师关系有清楚的指定目标，可量度的结果，提供正统培训，有固定沟通时间。企业职业导师制是指企业中富有经验的、有良好治理技能的资深治理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。建立这种制度的初衷是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人 员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。这个概
8、念发展到今天，导师的指导范围已经从专业技术扩展到治理技巧甚至一些个人问题，而且并不只是针对新员工，而是针对企业内每个人，认为每个人都要发展，都应该配备导师。职业导师制与我国以往国企内的 “学徒制 ”是不一样的。传统的企业 “学徒制 ”仅仅是通过师傅带徒弟的方式，对新员工在技术上的传授，并不涉及对职业生涯的指导。而导师制是一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制，培养满足企业发展所需人才。 二、职业导师制对企业 人力资源 开发的重要作用职业导师制有利于培养员工的综合素质与传统的培训不同，这种导师关系能鼓励被指导者主动与经验丰富的专家沟通和互动，从而获取某项任务或领域
9、的内隐知识并提高其综合素质。综合素质的概念包括了与工作的高绩效相关的知识、技能、能力等特征，比如解决问题能力、思考分析能力或领导能力等等。哈佛大学教授 McClelland 把在某一个职业中绩效非常突出的人员的特征统称为综合素质。这些特征包括：某个职业的基础或者专门的知识要求；能力，包括体力 要求与脑力要求；品质，例如精力的充沛程度与某种个性类型；影响个体采取某种行为方式的动机或者需要；对自己的工作角色的成功程度的印象与信心。他认为，这些特征对于出色地完成工作是必要的，对绩效具有相当高的猜测力。职业导师制的方式适合综合素质的培养以及隐性知识的传递，具体地表现在以下几个方面： 1综合素质的理论鼓
10、励用情景式多方面的指标进行猜测与引导，而职业导师制正是这样做的。导师本身是具备某种职业综合素质的专家，所给予被指导者的指导与工作情景密切相关。在正式的导师制计划中，指导的内容与考核往往是围绕企业的生产、攻 关、产品开发等具体内容展开，与企业实践密切相关。尤其是在治理工作中，通常涉及对模糊情景的不断定义、分解、目标设定的过程，导师治理综合素质会在这个过程中得以表现。导师在这个过程中的言传身教，使被指导者获取有关目标分解与设定方面的能力练习，这种动态的能力培养是课堂教学无法完成的。 2综合素质理论认为，员工的各个方面的特征，如个性、爱好、自信、人际交往等多个方面都可以成为影响职业成功的重要因素。导
11、师对被指导者不仅是进行技能传授，事实上职业生涯的指导所占的比重很大，很多技术以外的内容将会形成员工的职业胜任能力。 3内隐知识是一种难以传播和稳固的知识，员工只有在解决问题过程中才能够体会并积累这些知识。被指导者在导师的帮助下，可以获得一些有挑战性工作的机会，在不断地尝试与探究的过程中获取并稳固隐性知识。职业导师制对员工的职业生涯的成功至关重要导师既具有职业生涯功能，又具有心理功能。导师提供的职业生涯功能包括支持、提高可见度、指导和保护。支持是指积极帮助个人获得工作经验和提升。提高可见度是指为被指导者提供与组织内关键人物发展关系的机会，从而获得职业生涯的进步。指导是对职业和工作绩效两方面提供建
12、议。保护是指使被指导者幸免 于潜在的危害性经历。据一项研究表明，被指导者受到的职业生涯指导直接关系到四年后的更多晋升和更高工资，可见职业生涯功能对被指导者未来的成功非常重要。导师的心理功能则包括充当一个朋友的角色，为被指导者提供积极的关心与认可，并创造一种能让被指导者说出自己心中的焦虑与担心的渠道。这种指导关系的获益往往是双方的，导师的忠告可以帮助被指导人探索新的需要帮助的个人问题，导师则从下属的关心和感激中获得心理上的满足感。 三、导师制推行三步骤 Step1：确定导师和被培养对象的资格。这项工作可由 人力资源 部先根据个人的综合素质、治理能力、业务能力、个人专长等情况，分别确定不同级别的导
13、师，不同级别的导师带不同层次的学员，每名导师最多带 34 名学员，形成梯状的人力结构。 Step2：确定培养方向、方法、内容和课题。培养方法可以是灵活多样，比如：工作上随时指导、定期指定研究课题、针对性的技能专题培训、谈话式的互动交流等多种方式；对于培训的内容，主要由导师根据学员个人实际情况和公司发展需要相结合，选择相对应的培训内容，可以是专业技能上的，也可以 是个人修养上的；对于培训时间，导师可与学员商定；确定了培养方法和内容后，导师要给学生指定相关的研究课题，并把培训计划和培训内容报给 人力资源 部备案，并接受 人力资源 部的定期检查和监督，确保培训的质量和效率。Step3：考核和优化。根
14、据导师制定的培养计划，公司 人力资源 部定期的进行考核，对于学习的实际效果，工作中表现出的成绩， 人力资源 部给予备案，对于优秀的学员，人力部可以为学员引荐更高一级的导师，并把学员的进步作为晋升、晋级的依据之一。对于完不成培训任务，达不到培训目标的，人力部可以对导师进行降级处理，并作为日后考核的依据。四、导师制建立过程中应注重的问题职业导师理论中，认为正式导师制计划专注于以下几个维度：技术技能、治理系 统知识以及组织规范、价值观和组织文化。而凯西克拉姆则认为成功的正式导师计划必须具备四个关键条件：自愿匹配、培训导师、高层主管的支持、答应重新匹配。正式的导师制关系的建立虽然应当有正式的指定关系与
15、指定目标，但是参与必须是出于自愿而非强迫。所以仔细匹配导师与被指导者非常重要。一般对导师的要求较高，不仅要富有经验，并且要具有情绪稳定、调整能力强、对权力与成就有较高的需求等。而被指导者也需要通过一定的素质测评，确认其是否具有发展的潜力。在建立指导关系之前，指导双方必须对各自的角色有明确的熟悉，因而企业需事先对双方进 行必要的培训。通过培训使被指导者明确：指导关系的性质和特点，介入指导关系的原因，对指导关系有哪些心理预期，为建立良好的指导关系必须做哪些预备等。对于导师，培训的内容通常包括：导师的角色和功能，被指导人可能的预期，如何与被指导人进行有效沟通，如何保持指导关系顺利进行、消除指导障碍，
16、以及常用的指导技巧等。成功的指导关系基于双方对彼此的深入了解和互相信任，并适合在自然、和谐的氛围下发展。假如企业高层对指导关系的进展漠不关心，导师作用通常得不到有效发挥。尤其在导师对被指导者职业发展的指导过程中，需要高层主管的支持。当发现错误的匹配或者导师关系完成任务后，应该答应全身而退。另外，企业对导师指导工作的肯定与认可是必不可少的。导师通过与他人分享自己丰富的知识和经验来做出贡献。所以，当企业正式建立导师制的时候，公司要正确、合理评价导师在指导方案中的投入和绩效表现，并给予相应的补偿和奖励。总之，企业中的职业导师制是一种符合企业需要的、快速培养人才、培养范围广泛、灵活性和专业性相结合的机
17、制。这种机制的优点是： 1。能够培养出符合自己企业发展要求的人才，最大可能地发挥人才的潜能，使员工对自己的发展前途和空间布满信心，有效地防止人才 的无序流动； 2。能够完善公司学习型组织的建设，发挥团队竞争优势； 3。为企业发展提供最大的人才保障，解决了引进人才的 “水土不服 ”问题，缩短了引进人才的 “同化期 ”，在增强企业内部凝聚力的同时，也保障了公司后续发展的 人力资源 企业培训 “ 导师制 ” 推行遇尴尬 多数企业 “ 形式大于内容 ” “ 学生 ” 以此为升职加薪跳板 春节期间，小沈阳春晚后台跪拜师傅赵本山行谢礼的照片，在短短几天内点击率猛增。在我国， “ 传 帮带 ” 的师傅和徒弟
18、关系经久不衰。目前，在一些企业里，一种类似于传统师徒关系的职业 “ 导师制 ”逐渐兴起，从而使员工能够在工作岗位上更好地规划和发展。 面对已在国外较成熟的 “ 导师制 ” ，国内企业员工感受不一，有人认为它能够帮助新员工更适应新岗位的要求、更早进入工作状态；有人认为其只是一种 “ 形式 ” ，并没有实质作用；专家指出，由于企业对推行导师制还缺乏足够认识，很多企业员工逐渐 “ 年轻化 ” 、导致内部导师资源匮乏，被辅导者与导师关系处理不得当 我国企业“ 导师制 ” 推行还遇到不少尴尬。 跨国公司多用 “ 导师制 ” 经常能在企业管理培训事例中听到 IBM 的一个故事：一位 IBM 中国公司的员工
19、，每周他都要给远在美国的导师打电话，他已经在 IBM工作 5 年了， 5 年在 IBM 是段特殊的时间，因为员工必须在这个时候选定自己今后的发展方向，即成为专业人士还是管理者。在这段时间，这位员工在美国的导师给了他不少建议。平时遇到问题，他也会咨询自己的导师。他说： “ 我的导师曾经在世界很多地方工作过，非常有经验，他的建议对我非常有帮助。 ” 这就是 IBM 的 “ 导师制 ” ，这在 IBM 是一个传统，初进公司的新员工，公司会为他指定一名导师，一年以后员 工可以自己选择导师。导师不仅在工作上对员工进行指导，而且在生活上也同样给员工很好的建议。 IBM、诺基亚、西门子、 UT 斯达康 这些
20、人们耳熟能详的跨国企业，近几年总与 “ 导师制 ” 这个新名词联系在一起，他们是我国较为成熟的 “ 导师制 ” 实施的范例。 据中国企业联合会职业经理人资格认证考试委员会主任樊为介绍， “ 导师制 ” 是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。 强调 “ 自助 ” 解决问题 与传统意义上的 “ 学徒制 ” 不同， “ 真正的 导师制 应该是引导学员自主思考与分析情况、解决问题的，而非单纯地给予问题的解答方案 ” 。北大纵横管理咨询有限公司合伙人、企业管理专家关雪峰对记者说，遗憾的是，目前我国推行 “ 导师制 ” 的企业，往往直接给予学员答案的居多，适当进行引导的几乎没有， “ 作为导师，不应该 有问必答 。导师的职责是教练和引导，不应该让 导师制 成为学员前进的 拐棍 ” 。 这是目前 “ 导师制 ” 带来的一个问题，使员工遇到问题首先想到的是找人帮忙、依赖别人，而非自主、自动解决问题，行为出现 “ 他助 ” 而非 “ 自助 ” 的情况。 另外，有专家指出， “ 导师制 ” 涉及人才的开发。传统的 “ 学徒制 ” 仅仅是通过师傅带徒弟的方式，对他们进行技术上的传授，并不
