1、商业地产项目组织设计分析摘要：一家产业集团提出将下属地产集团公司由住宅开发型公司向城市综合体开发型公司转型，并实施全国布局的核心战略。我们通过市场比对，选取了两家标杆企业，对他们的组织架构做了调研分析并提出了商业项目组织初步设计思路。 关键词：华润 结构 管理 中图分类号：F279.23 文献标识码：A 标杆企业之一华润置地： 1、企业发展特点： 华润集团于 1994 年收购了北京华远房地产，随后将所持有的股份归集到华润置地并在香港上市。当时收购华远的目的主要是获取国内住宅开发经验，为华润进军房地产行业创造条件。2005 年，华润将分散于集团内部的房地产业务进行整合，将华润置地作为华润房地产业
2、务发展的旗舰，明确了公司的定位和发展方向。在成功开发出凤凰城、上海滩、橡树湾等一批高品质住宅，以及万象城都市综合体项目后，华润置地迅速将这些产品在各地复制，至 2012 年年末，华润置地已进入中国内地 40个以上城市，正在发展项目超过 80 个以上。 2、产品定位： 华润置地产品定位，从高端住宅系列（橡树湾学府系列、橡树湾英伦系列、凤凰城精品都市系列）和商业地产系列（万象城都市综合体系、住宅+区域商业中心（五彩城） 、住宅+欢乐颂）开始，至 2013 年年初，华润置地旗下项目中已经形成六大住宅产品线系列：幸福里系列、蓝湖城系列、中央公园系列、橡树湾系列、悦府/凯旋门系列、九里系列；以及万象城都
3、市综合体、住宅+区域商业中心五彩城两种持有物业模式。 3、组织架构的特点： 1） 、华润置地城市公司有标准组织架构，各城市公司依据此架构，根据自身情况，作适当的微调，但必须经华润置地公司审批； 2） 、若城市公司同时运作 2 个（含）以下的项目：可不设置工程管理部，工程管理职能由项目管理部分管副总牵头组织工程品质小组，行使工程管理职能；可不设置客户服务部，在物业公司设置客户服务线，行使客户服务职能；在成本管理部或者行政管理部或财务管理部设置法务人员；可不设行政管理部，由人力资源部代行。规模扩大时，成本管理部的招标采购职能转移至工程管理部行使。 3） 、若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于 1
4、0000 平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商） ，商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商； 4） 、市场营销部销售职能线、项目部、设计管理部、成本管理部可设置行政助理，其它部门不设置行政助理。 5） 、各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。二、标杆企业之二万达集团 1、企业发展特点： 大连万达集团创立于 1988 年，至 2012 年 11 月底，已经形成商业地产、高级酒店、旅游
5、投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2500 亿元，年收入 1400 亿元，年纳税 200 亿元。已在全国开业 55 座万达广场、34 家五星级酒店、814 块电影银幕、46 家百货店、51 家量贩KTV。2015 年目标：资产 3000 亿元，年收入 2000 亿元，年纳税 300 亿元，成为世界一流企业。 其中，支柱产业之一商业地产情况如下： 万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。 万达商业地产
6、公司持有物业面积 903 万平方米，计划到 2015 年开业120 个万达广场，持有物业面积 2400 万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。 2、产品定位： 万达广场历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。 万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：一、提升城市商业档次；二、新增大量就业岗位；三、创造持续巨额税收；四、丰富群众消费需求。
7、3、万达集团组织架构的特点： 1） 、万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。 2） 、万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控。 3） 、万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。 4） 、独有的倒金字塔管理。 三、新地产集团转型期的组织架构设计 （一） 、产品定位建议： 自 2011 年起，商业地产开
8、发商纷纷对旗下产品进行调整，许多大型商业地产开发公司纷纷推出标准化产品线。其中，中国银泰抛出了三大商业综合体，银泰中心、银泰城、银泰 MALL；中海推出了中海广场、中海国际中心、中海大厦系列；此外还有龙湖、绿地等多家公司均做出了产品线的集中发布。有明确市场定位的商业地产将更有“钱途” ，相比粗放型开发，由集零售、餐饮、娱乐、休闲、文化、康体等诸多功能为一身的大型室内购物中心已经发展成为更大型的城市综合体，这类产品需要大的资金的长期投入。相比，聚焦社区商业和社区购物中心这样一个细分层面，或许更能赢得机会，建议“三胞广场”的产品定位和设计有这方面的思考，同时建议采用华润置地的产品定位策略，实现“百
9、城千县”目标。 （二）管理体系建议： 建议采用万达集团的管理决策体系，结合华润置地的产品定位策略，发展自主品牌的商业广场模式，例如：购物中心+电子产品连锁+自主超市+餐饮+娱乐（影院）+专门店的业态组合，形成集团城市综合体的模式。（三）组织架构建议： 保持现有组织架构弱矩阵管理格局不变，根据新增职能成立对应的新职能部门，同时在原部分职能部门中，调整或增设新岗位，以便与完成新增工作内容。 各部门设定如下： 1、战略投资管理中心：负责行业及市场研究，战略管理，拓展与投资分析，报批报建，土地获取； 2、规划设计管理中心：负责产品研究、设计管理、设计成本及设计供方管理； 3、市场营销管理中心：负责营销
10、管理，客户关系管理； 4、工程管理中心：负责工程管理、工程技术研究及支持、工程管理制度、工程进度、质量、安全、文明施工管理； 5、预算成本管理中心：负责预算管理，成本管理、招标管理、采购管理；） 6、运营管理中心：负责组织管理，计划管理，组织绩效管理，流程制度，知识管理，信息化管理； 7、人力行政管理中心：负责人力资源管理、行政与后勤管理； 8、财务管理中心：负责财务管理、税务管理、资金管理、法务管理；9、物业管理公司：负责提供物业管理全程服务、参与招商计划和招商方案制定工作。 10、资产经营公司：自持物业资产的经营管理、参与商业资产的经营与管理； 11、商业管理公司：负责城市综合体的招商运营管理、商业管理； 四、结论 以上分析和建议，依旧存在着偏差，各类企业可以结合自身发展特点进行调整和完善，使组织符合市场的发展，实现最大的经济利益和社会效益。
