1、商业企业集团经营责任目标考核控制研究摘要：商业企业集团（以下简称集团）是现代商业企业的高级组织形式，由直接控股、参股或者代管的多个企业构成。为了全面反映企业的经营管理情况，提高资产运营效率和效果，锻炼和造就一支优秀的职业经理人和管理层队伍，商业企业集团应进行经营责任目标考核控制。控制的考核指标包括经营指标和管理指标，其中应以经营指标为主。年度经营责任目标的综合得分可以作为企业经营者年薪的兑现、企业评优、管理者晋升以及未来组织有针对性培训的重要依据。 关键词：经营责任目标 经营指标 管理指标 考核 一、商业企业集团进行经营责任目标考核控制的指标及内容 在每年的第四季度，各企业经营者应该按照集团相
2、关规定和企业发展及经营状况，提出下一年度拟完成的经营责任目标建议值。集团应根据整体战略目标，结合各企业提出的经营目标建议值，通盘考虑，综合权衡，制定各下属企业的经营责任目标，由集团董事长与各企业职业经理人以签订经营目标责任书的形式下达，作为对企业经营者经营业绩考核的依据，做到结果考核与过程评价相结合，考核结果与奖惩挂钩。经营目标考核控制工作需要集团内部各职能部门分工协作，通力配合。一般来说，财务部负责经营责任目标的下达及跟进监督，内部审计部门负责进行年终考核，人力资源部门负责考核结果的运用。 （一）经营指标。集团对各下属企业经营责任目标考核的经营指标包括营业额（含税） 、考核利润、毛利率、销售
3、费用率以及报表利润等。 1.营业额（含税） 。营业额是指各企业考核期内实现的营业收入，主要包括含税主营业务收入、其他业务收入、代扣税收入、代收款收入、会员积分折现收入等。 2.考核利润。考核利润是为了更好地考核企业经营者的业绩，出于经营管理的需要，考虑增加利润金额、减少利润金额之后的税前利润。考核利润=经核定后的报表利润+增加利润金额+减少利润金额。 （1）经核定后的报表利润。各企业的报表利润是根据企业会计准则核算得出的，其实际核算口径不一定与集团的目标口径一致，因此对经营者经营责任目标的考核不能直接依据报表利润，应该根据集团下达指标的口径进行调整，以调整后的报表利润作为考核依据。 （2）增加
4、考核利润的因素。以商业零售企业为例，增加考核利润的因素可以包括：集团分摊到各零售门店的各项费用（如利息费用、管理费用等） ；总部为各门店代收的各项费用；其他因素，如会员积分返利分摊、贵宾卡大客户赠礼等。 （3）减少考核利润的因素。以商业零售企业为例，减少考核利润的因素有很多，集团可以根据实际情况来确定。例如，对于库存商品，可以根据其特点，分门别类地确定预提库存损失的时间段和比例。一般商品，存放 3-6 个月（含 6 个月） ，库存商品预提损失 15%；存放 6-12 个月（含 12 个月） ，库存商品预提损失 50%；存放 12 个月以上，库存商品预提损失 100%。大家电，存放 6 个月以内
5、（含 6 个月） ，库存不预提损失；6-12 个月（含 12 个月） ，库存商品预提损失 15%；存放 12-18 个月（含18 个月） ，库存商品预提损失 50%；存放 18 个月以上，库存商品预提损失 100%。对于应收账款，应该进行账龄分析，根据账龄计提坏账准备，作为减少考核利润的因素，促使各门店重视应收账款的回收工作，及时回收应收账款，降低坏账风险。其他因素，如各零售门店向集团的借款利息费用、使用集团的固定资产的折旧费用等，都应该作为减少考核利润的因素。 3.销售费用率。销售费用率是企业当期实际销售费用与营业收入的比率。将销售费用率作为经营指标之一，是因为商业企业销售费用是一项重要的现
6、金流出。为了更好地刺激消费者的购买行为，企业会采取各种促销活动，包括：消费者促销（如样品免费试用、优惠券、现金折款、价格折让、赠品、奖金等） ；交易促销（如购买折让、广告和陈列折让、促销资金和经销商销售竞赛等） ；销售人员促销（如销售奖金、竞赛等） 。在销售额一定的情况下，销售费用率越低，企业的效益就越好。受到各种随机因素的影响，该比率会出现波动，一般允许有适当的偏差。但是如果波动超出偏差范围，就应该引起注意，及早采取措施，控制费用上涨。 4.毛利率。毛利率是指毛利与营业收入的比值，毛利是指营业收入扣除营业成本之后的差额。营业收入应该包括不含税的主营业务收入和其他业务收入。通过集团内各企业的毛
7、利率变动情况，来评价其主营业务的市场竞争力、企业的品牌效应、成本的控制水平等。 5.贵宾卡销售。贵宾卡销售已经成为企业集团重要的销售收入来源。2011 年 5 月，中国人民银行等七部门联合下发关于规范商业预付卡管理的意见 ，提出建立商业预付卡购卡实名登记制度，实施商业预付卡非现金购卡制度，实行商业预付卡限额发行制度。企业应在严格遵守以上意见的基础上，制定切实可行的措施，拓宽贵宾卡的销售渠道，增加销售收入来源。 （二）管理指标。管理指标包括人事管理、安全管理、贵宾卡管理、促销管理、营运管理等五项指标，每项指标都要制定考评细则，由总部相应的职能部门负责考评，将考评结果纳入考评体系。 二、商业企业集
8、团经营责任目标考核指标的计分与指标修正 （一）年度经营责任目标的综合计分。年度经营责任目标的综合得分由经营指标和管理指标乘以各自所占的权重之后相加得出。一般来讲，经营指标所占权重应超过 50%。如：年度经营责任目标综合得分=经营目标得分75%+管理指标得分25%。 1.经营指标的计分。经营指标得分=（营业额指标得分+考核利润指标得分+销售费用率指标得分+毛利率指标得分+贵宾卡销售指标得分）经营指标调整系数。经营指标调整系数是根据企业总体目标的完成情况，分析确定当年的调整系数得出的，其取值范围一般在 1-1.2 之间。 经营指标的得分一般实行百分制，包括五项指标，这五项指标的权重由企业根据实际情
9、况设定。对于营业额、考核利润和毛利率这三项指标，分别设定一个基本分值，可以包括目标完成情况基本分和同比完成情况基本分，其中目标完成基本分所占的比重要大一些。根据指标完成情况，在基本分的基础上进行加分或减分。对于少数没有可比口径的企业，按其他企业本项指标的平均得分计分。对于销售费用率，可以设置一个基本分值，实际完成低于该目标值加分，高于该目标值则减分。对于贵宾卡销售，也是设定一个基本分值，根据实际完成情况在基本分值的基础上加分或减分。对于少数没有贵宾卡销售业务的单位，按其他单位本项指标平均得分计分。 2.管理指标计分。管理指标得分=人事管理指标得分+安全管理指标得分+贵宾卡管理指标得分+促销管理
10、指标得分+营运管理指标得分。管理指标基本分值也设定为百分制，各指标所占权重由企业根据实际情况确定，总部各职能部门分别制定具体量化标准和考核细则。 （二）考核指标的修正。考核指标、权重以及考核指标目标值一经确定，原则上不得更改。如被考核企业内外部经营环境发生重大变化，致使考核目标不再适用，被考核企业可提出修正考核内容的申请，财务部门组织相关部门进行讨论研究并提交集团批准后实施。 三、考核结果的运用 经营责任目标下达之后，企业每月将经营目标完成情况以表格形式上报总部财务部门。总部对各单位经营责任完成情况进行动态跟踪和考核，包括日常考核和年终考核。日常考核一般由各企业自行进行考核，总部根据需要安排临
11、时实地考核；年终考核一般由财务部门会同审计内控部门、人力资源部门等成立考核小组，对各项指标的完成情况进行全面考核和评价，并将考核结果报送总部，总部根据考核结果组织总经理年薪的测算、发放以及绩效奖惩等工作。 （一）企业经营者年薪的测算与发放。企业经营者实行年薪制，被考核企业经营者的责任目标完成情况得分与企业经营者当年年薪挂钩，其年薪由岗位工资、效益工资和特别效益奖三部分构成。具体年薪标准及其组成根据人力资源部制定的有关文件执行。 企业经营者应发年薪=年度综合业绩考核系数标准效益工资挂钩比例+标准效益工资（1-挂钩比例）+岗位工资+特别效益奖 如果同时担任两个或两个以上企业经营者的，其基本年薪按类
12、别高的企业执行，效益年薪按平均考核得分计算。另外，企业经营者可以按照规定在所在单位领取相关福利类支出和有关补贴，但违反规定领取或超标准领取的，在年薪兑现时应予以扣除。 （二）企业年度评优。年度评优时，根据考核结果，可以将企业划分为 ABC 三级，其中 A 级占 30%，B 级占 50%，C 级占 20%。可以确定 A 级为先进单位，C 级为落后单位。优秀单位直接纳入评优名单，落后单位不再享有评优的资格。对于优秀单位，年终由总部给予嘉奖。 （三）企业经营者职级晋升。集团可以根据考核结果，优化人力资源配置，对于考核结果优秀的企业，其结果可以作为企业经营者职级晋升的重要依据之一。在考核结果排名中处于末位的企业经营者，由总部进行诫勉谈话，并依据不同情况采取不同的处理方式。对于属不可抗力原因造成考核结果不佳的，企业可以提交报告，总部进行调研，由总部综合考量后确定处理方式。 （四）为被考核人培训提供参考依据。根据考核结果，可以发现被考核人与企业要求的差距，促使企业内部有关部门有针对性地制定其发展计划和培训计划，从而提高培训的有效性，最终为企业管理水平的提高奠定坚实的基础。X 参考文献： 田刚.财务报表分析从入门到精通M.北京：经济科学出版社，2011.
