1、“餐饮第一股”湘鄂情困境求生从垃圾处理中寻转型机遇 商务部监测显示，正月初一至初七（1 月 31 日至 2 月 6 日） ，全国零售和餐饮企业实现销售额约 6107 亿元。只比去年春节黄金周增长13.3%，延续 了 2012 年以来的下跌态势，同时也是近 5 年来的新低。这表明，自 2012 年年底中央实施的“八项规定”对餐饮业特别是高端餐饮业的影响仍在持续。 作为高端餐饮的代表，戴着“餐饮第一股”光环的上市公司北京湘鄂情集团股份有限公司（002306.SZ，下称“湘鄂情” ）的处境愈加艰难。除了去年 7 月湘鄂情宣布关闭 8 家酒楼，近日，湘鄂情预计 2013 年的亏损幅度约为 5 亿元至
2、5.8 亿元。 一时间市场对这家公司的质疑接踵而至，质疑其发展策略的失误、质疑公司转型的成效日前， 中国经济周刊记者专访湘鄂情高层，揭秘其 2009 年上市以来的转型路径。 被打乱的发展思路 20 世纪 60 年代末出生的湘鄂情董事长孟凯，1995 年在深圳蛇口创立了只有四张桌子的“湘湘菜馆” ，之后发展为中档酒楼“潇湘酒楼” ，潇湘酒楼之后成为蛇口最有人气的菜馆。 孟凯并不满足只做区域品牌，北上考察北京等地，遂将酒楼经营定位于中高端。1999 年，湘鄂情在北京开店，之后，湘鄂情开始向全国扩张，最终取得成功并在 2009 年底登陆深交所。 “湘鄂情的发展定位是由开始的低端到中端再到最后的中高端
3、。 ”湘鄂情董秘李强对中国经济周刊说。 湘鄂情上市后怎么花钱是个问题。李强坦言：“上市时湘鄂情募集了 9 亿元的资金， 按每家店（酒楼）近 3000 万元的投入，理论上可以开 2030 家店。 ”在 2010 年和 2011 年，湘鄂情累计新增店面 12 家。 定位于中高端能否保证企业持续盈利？2011 年底湘鄂情管理层的一份会议纪要认为，中高端餐饮是有瓶颈的，不可能像以前那样保持每年百分之几十的增长。 湘鄂情高层认为，中高端餐饮的竞争激烈，知名餐饮企业都是定位于中高端；中高端餐饮的目标客户是相对固定的，业绩增速也是不可持续的。 “所以，当时我们的策略是减少新店的增长速度，但是，我们认为中高端
4、餐饮是一个成熟的固定市场，起码会有 10 年的平缓增长，所以我们每年要保持 3 到 5 家的酒楼增长，能为公司提供稳定的现金流。 ”李强告诉中国经济周刊 。 当时湘鄂情管理层的发展思路是，由高端餐饮向兼顾中低端餐饮转型，扩大目标客户。2012 年，湘鄂情开始向为团体用餐服务的团膳业务和快餐等中低端餐饮转型，2012 年 7 月，湘鄂情收购龙德华 100%股权，开始涉足团膳业务。2012 年 8 月，湘鄂情收购味之都公司，开始涉及快餐业务。 “当时我们的计划是，花 5 年时间，保持酒楼业务平稳增长，利润来源还是靠酒楼，但是我们会把利润投入到团膳和快餐，用 3 到 5 年时间去培育团膳和快餐业务。
5、我们设想 5 年以后，团膳和快餐的比重要占到 80%，酒楼业务只占到 20%。酒楼业务每年一个多亿的净利润是稳稳当当的，如果这样执行下去，一个多亿再加上自己的融资资金，足以投资和培育新的业务，最终达到团膳和快餐成为我们公司的支柱行业。 ”李强说道。 然而一夜之间，湘鄂情的上述转型思路被打乱。2012 年 12 月 4 日，中央出台了八项规定，厉行勤俭节约。 “2013 年春节的时候，年夜饭都订满了，突然一夜之间就全部撤单了，不敢吃了。 ”李强说。 这样的打击对于湘鄂情而言是巨大的。李强告诉记者，一夜之间酒楼业务成不了公司的支撑了，公司没有时间和资金去做新业务团膳和快餐的培育，当时湘鄂情计划大力
6、并购知名的团膳、快餐企业，但酒楼业务以每个月 2000 万元的速度亏损，公司原计划进一步并购团膳和快餐业务所需的资本暂时也失去了依托。 。 “现在占我们业务 80%的酒楼业务在大幅亏损，只占公司业务 10%的团膳和快餐业务也远远支撑不了上市公司的发展，也就是说 2013 年是湘鄂情铁定亏损的。 ”李强说。 亏损的结局，让不少市场人士质疑湘鄂情步子迈得太大，如上市前两年酒楼业务的扩张以及转型团膳和快餐业务的见效缓慢。 “计划是计划，但是政策的变化让你一夜之间形势就全变了。 ”李强无奈地表示。 从垃圾处理中找寻转型机遇 事实上，除了湘鄂情，其他餐饮企业经营状况也不乐观。全聚德（002186.SZ）
7、预计，2013 年实现净利润 1.09 亿元，较上年同期下滑28.4%。全聚德董秘施炳丰去年曾直呼餐饮业进入到“利润薄单店难”的“微利”时代；另一家高端餐饮企业小南国（3666.HK）在其 2013 年中报称，其净利润同比下滑四成，为应对业绩下滑，小南国决定增加个人家庭化的休闲餐饮子品牌，减少公务消费锐减带来的冲击。 “因为团膳和快餐需要 3 到 5 年培育，湘鄂情作为上市公司，2013年是亏损的，如果 2014 年还找不到支撑上市公司的主业的话，那我们就会被 ST（特别警示处理）了。 ”李强直言。 “我们面临两个选择，一个是按照原计划去做，但是资本市场是不给我们时间的，公司如果被 ST 了之
8、后，两到三年团膳业务又起不来，公司可能就要退市了，对于公司的股东来说，这样的选择基本上是不太可能的。另一个选择是进行大的转型，选择另一个主业。 ”李强说。 在谋求转型之路上，湘鄂情的招数显得有些特别。2013 年上半年，湘鄂情管理层花了半年的时间来研究和调研究竟要转向哪个产业？当时，湘鄂情选择产业的标准是要立即有效益产生同时又是朝阳行业并且能成为公司主营业务的支撑。 最后湘鄂情选择了环保产业。湘鄂情董事长孟凯告诉中国经济周刊 ，湘鄂情之所以做这样的选择，是因为长久以来湘鄂情要做的是“大健康”理念，是跟餐饮、食品安全有关的企业发展规划。 “当时我们考虑的是餐厨垃圾的处理，后来上升到垃圾的处理，发
9、现垃圾厂对于垃圾处理不充分、不科学，那么商机来了，从垃圾厂反推回来，寻找到热解技术，解决垃圾问题，所以会转型环保。 ”孟凯说。 2013 年 7 月，湘鄂情发布拟收购江苏中昱环保科技有限公司 51%股权意向协议的公告，正式进军环保产业。 2013 年 12 月 16 日，湘鄂情与合肥天焱绿色能源开发有限公司合作成立合肥天焱生物质能科技有限公司（下称“合肥天焱” ） ，湘鄂情出资5100 万元持有合肥天焱 51%股权。时隔两个月，今年 2 月，湘鄂情再度收购合肥天焱剩余 49%股权。 资料显示，合肥天焱生物质能科技有限公司主营项目为生物质能源设备的研发、制造和销售。而生物质能源的材料来源有农村农作物秸秆和城市生活垃圾等。 面对业界对于跨界经营能否成功的质疑，李强坦言，这次转型到环保，毕竟是湘鄂情不熟悉的领域。环保产业的团队建设，更多依靠原有的团队，特别是业务团队是保持不变的， “只是法人代表、董事长、财务总监由湘鄂情委派，我们不会在具体业务上指手画脚，我们会提供后勤保障和平台。 ” “对于转型是否成功，我们判断环保产业是很有前景的，今年和未来的增长速度是可期的，具体的还要看 2014 年一季度和半年度的报表。”李强说。
