1、CRM 在汽车营销企业中的开发与应用摘要客户关系管理（CRM）是运用先进的手段对客户资源进行科学管理，管理企业的客户信息、市场活动、销售和客户服务等。通过规范的流程，针对客户一对一的销售，市场营销与管理人员能够紧密结合，从而增加销售业绩与客户满意度。一汽丰田在实施 CRM 后，进行了业务流程的重组，利用企业的长处避免外在威胁，利用外部的机会改建内部的弱点，使公司各部门紧密地联系在一起，创造出更大的价值。 关键词CRM；汽车；营销企业 中图分类号F274文献标识码A文章编号1005-6432（2014）5-0042-03 1 一汽丰田实施 CRM 的必要性 目前，我国汽车保有量每年平均以 15%
2、的速度递增。随着中国加入WTO 后，国外著名汽车厂家进驻我国同时也带来了新的营销理念和更为合理的管理方法，我国汽车营销企业面临着竞争全球化和高速化。但过去公司不能很好地利用 CRM 进行客户关系的塑造、分析和利用，而本地化的经销网络和宝贵的用户信息，正是公司与同行竞争的最有效的资源。因而，在公司实施 CRM 已成为公司发展需要关注的重要问题，客户关系管理的实施迫在眉睫。下面从几个方面阐述实施 CRM 的必要性： 1.1 市场环境的改变 从 20 世纪 90 年代初期到现在，在这短短的十几年时间里，我国就完成了从计划经济到市场经济的转变，在这过程中也引起了市场环境的变化。我国汽车市场也日趋成熟，
3、同一个城市里有更多的产品销售而销售代理越来越多，在同一个价位档次上人们有了更多的选择。所以客户分流现象就很严重，如上海大众汽车在短短二十年间从我国汽车市场份额占有率 90%正逐年逐步的在下滑，因此无论谁要做好汽车营销就要更好地把握住客户。一汽丰田作为最早进驻云南市场的汽车销售商，与国外先进的销售商相比，拥有着本地化客户的优势，但同时也存在着技术落后、实施环境不成熟的劣势，所以市场环境的变化，将直接导致着公司的物流、销售等多个环节。 1.2 客户的改变 汽车消费的个性化特征日益明显，消费者购车行为也越来越理性，常规的营销手段已经很难撬动市场。任何市场一旦进入成熟期，产品就会很快进行细分。对消费者
4、来说，汽车不仅是一个代步工具，它更是一种身份和品位的体现，所以不同的消费者对汽车有不同的需求，在这种情况下，公司即使投入再多的广告费用和宣传促销费用也是枉然。另外，经历了汽车启蒙期的躁动之后，消费者买车越来越理性，对品牌、价格、性能、服务等都提出了更高的要求，普通的广告、促销手段已经很难打动他们的心。这时就必须实施客户关系管理，从客户服务做起，才能留住客户。 1.3 提高企业销售收入迫在眉睫 CRM 客户关系管理应用于企业前端组织（例如销售组织、服务组织、市场营销组织）主要用于开源节流，销售管理是 CRM 的核心业务组成部分。CRM 客户关系管理的本质是客户价值差别化管理，以及应对方法差别化管
5、理。企业管理理论和实践告诉我们：企业 80%的销售收入和利润，通常是由 20%的客户创造的称之为“最具价值的客户” 。20%的销售收入和利润，是由 80%的客户创造的（其中有些客户会让企业在生意往来和售后服务中亏本称之为“利润低于边际成本的客户” ，其中有些客户担当了 20%这部分销售收入和利润中的百分之八十、进一步发展可能会成为优质客户称之为“最具成长性的客户” ；其余是一般客户和潜在客户） 。 另外，CRM 注意收集各种客户信息，记录并管理客户的需求差别化，使得公司的每一个员工“比客户自己更了解客户” 。CRM 识别客户价值的差别化和需求差别化，便于销售目标明确、采用最合适的方法对最具价值
6、的客户和最具成长性的客户不断创收，开发一般客户和潜在客户，对低于边际成本的客户找到问题所在和原因。 2 针对一汽丰田的客户关系管理 2.1 客户关系管理在一汽丰田的发展与应用 汽车作为一种特殊的商品，具有高昂的价值和内在的技术含量，需要提供给消费者信任的品牌和专业化的服务。一汽丰田的营销以 4S 店的模式集中体现了以“消费者为中心”的营销理念，最大限度地满足消费者放心消费的需求。在一汽丰田针对客户所做的一项调查显示，越来越多的消费者喜欢经销商能够提供咨询、销售、维修、美容、售后等多功能一体化的服务。所以一汽丰田 4S 店凭借其规范化、专业化、多功能的优质服务吸引更多的消费者，并同时开展汽车的展
7、示和新车型的发布，车辆的换置、试乘试驾、维修保养、装饰美容、车友联谊、休闲娱乐等多种功能，通过多种营销策略，赢得消费者的信任和好感，有利于开拓潜在的消费者市场，除了在整车销售之外，还能赢得维修和服务带来的利润。但 4S 店对于 CRM 的要求很高，因为想要抓住客户的心，并让他们在 4S 店里连锁消费，就需要对客户的需求进行深刻的分析。 2.2 一汽丰田现行的客户关系管理 （1）客户档案建立：为每一位购车用户及售后服务用户建立用户管理档案。并进行电话跟踪寻访，通过用户的信息档案对用户进行电话跟踪寻访，了解用户在车辆使用中的情况，通知提醒用户在车辆使用中应注意的维护保养等情况。 （2）上门服务：对
8、特殊用户，及有特殊情况的用户进行上门服务。对一些在车辆使用途中出现故障的用户实行及时赴现场处理解决，24 小时无休息，用户随时有情况，都能及时赶赴现场处理。 3SWOT 分析 我们根据一汽丰田现行的客户关系管理，做 SWOT 分析，分别从优势、劣势、机会、威胁来阐述，从中找出潜在的问题，再根据具体问题做出相应的改善措施。 3.1 优势 S 家用车的普及 2007 年全年国内汽车产销超过 870 万，仍然保持了大于 20%的高增长。而 2008 首次换车潮如期而至，消费者将集中购买中级以上档次的车型。在现有的品牌中，丰田卡罗拉 、凯美瑞受到广大家庭的接纳，价位在 10 万25 万元，小排量的车广
9、受民众喜爱，有力地促进了汽车销售，增大潜在消费者的购车欲。 3.2 劣势 W 3.2.1CRM 在公司的实施困难重重 CRM 的实施不仅需要高层的支持，必要的技术支持，还需要公司的各部门通力合作。但现行的客户关系管理，没有健全的管理体系，上行负责人对 CRM 的实施信心还不够，而中层管理者对 CRM 的管理缺乏经验，下面的执行者对于上传下达的命令理解不透彻，CRM 的实施在公司困难重重。 3.2.2 缺乏以客户为中心的理念 一汽丰田的决策层对 CRM 的热情源于 CRM 能满足汽车销售的基本需要，如果通过理解客户的消费行为来提高服务质量、提高效率和缩减开支等。但经常基于交易数据库与客户进行对话
10、，这种对话使客户抱怨不断。公司各部门还是以本部门为主，缺乏以客户服务部门为中心的理念，使得 CRM 系统在公司形同虚设。在顾客让渡价值中指出，顾客购买总成本包括：货币成本、时间成本、体力成本、精神成本，在产品质量相同的情况下，顾客在购买某项服务的时候，等待的时间越长，所花费的时间成本越大越容易引起对企业的不满；而顾客在购买产品时，如果企业能够通过多种渠道向潜在的顾客提供全面详尽的信息和相关服务，这样就能减少顾客所花费的精神、时间，创造出更大的顾客让渡价值。 3.2.3 相应的管理体系不健全 公司缺乏统一的、与公司发展战略和目标相匹配的管理体系，虽然已经设立了专职部门来进行客户关系管理，如成立大
11、客户管理部门和呼叫中心等，但是对整体组织结构、管理机制的调整没能做到协调一致。同时，还存在公司的总体目标与分布目标关系处理不到位，工作重点不突出，程序不规范，权利和责任不相匹配，缺乏适合 CRM 的价值尺度。开发基于创造客户价值和提升生产能力，创造能促进价值增长的动态学习型组织，没有通过使用“检验学习”的方法，系统的建设客户知识，对于改进企业提供的服务以及面对市场的战略没有起到促进作用。 3.2.4 必备的技术不够成熟 目前公司对客户的分类还不够清楚，对客户重要性的认识不够，对客户研究不够，分类管理的概念没有得到高度重视，缺乏先进的技术对客户信息进行有效的管理和深入的分析，各部门难以在统一的信
12、息基础上面对客户。 3.3 机会 O 3.3.1 大众品牌的优势、新产品的面市 一汽丰田作为一个大众品牌，具有自身的价值优势。在客户关系管理方面不断的进行研究，根据市场和客户需求，推出满足客户需求的新产品。在研究中发现，开发一个新客户的成本是留住一个老客户的 6 倍，所以要加大对品牌的宣传力度，提高顾客忠诚度。市场战略中，随着满意度的提高，忠诚度也在提高，新产品不断推出。 3.3.2 城市人口增长，地州二级消费能力的提升 位于云南省省会昆明的一汽丰田，具有得天独厚的优势。云南拥有4500 万人口，人口还在不断的上升，并且随着经济水平的提高，人均收入也在不断提高。对于家庭用车的需求也在不断提高，
13、所以市场前景一片大好，销售的中心不断的由昆明向 15 个地州蔓延，所以客户关系管理在各地州也在不断的成熟，地州二级消费能力在不断的提升。丰田皇冠、凯美瑞等高端车型在中心城市的消费能力趋于饱和，而地州二级消费能力在不断地上升。最新的销售业绩表明 40%的销售额来自于除省会中心城市以外的二级城市，这说明细分市场后，可以更有利于发现新的机会，掌握目标市场的特点。 3.4 威胁 T 3.4.1 运营成本增加 无论从人力资源方面，还是从物流分配方面来说，局部微小的改变，都会带来总体运营成本的增加。本田和丰田在欧洲、北美、中国市场上一直都是激烈的竞争对手，今年由于需求萎缩、生产计划被迫压缩，2013 年以
14、来丰田汽车在冻结了信任录用的同时，已将日本国内工厂的员工裁减了两成以上。金融危机使得公司运营成本增加，同时也影响到中国内的市场，这样虽然 CRM 的实施迫在眉睫，但运营成本的增加，更会影响到实施计划的执行力度。 3.4.2 品牌竞争加剧，新品上市较多 一汽丰田面临着同化品牌的威胁，广州本田、上海大众等知名品牌，也在不断的努力，外部环境存在着生存的威胁。在 2012 年，本田飞度、思域、雅阁、锋范等众多的汽车都做了不同程度的降价，这对于丰田来说是一种价格挑战。 3.4.3 国内车价依然走低 虽然国际原油的价格指数在原有的 1297.83 下跌了 28.5 个百分比，油价开始有所回落，但国内的油价
15、都处于一个很高的价位，对于许多打算买车和持观望态度的消费者来说，无疑是一个很大的障碍，油价的上涨，让他们更加的犹豫不决。金融危机让很多的潜在客户失去了原来的购车欲望，车市的低迷，造成了车价的不断走低。 4 一汽丰田客户关系管理的对策 针对上述所存在的威胁以及存在的问题，在公司内部实施 CRM 不仅仅需要各部门的通力合作，还需要得到客户的支持与理解。 4.1WO 战略实行增长战略 WO 战略即指利用公司外部机会来改建内部弱点，CRM 在公司的实施困难重，缺乏以客户为中心的理念，相应的管理体系不健全，必备的技术不够成熟，客户管理不够完善，这都是现行的客户关系管理存在的问题，也是实施中的劣势所在，我
16、们必须利用外部的机会来改进内部的威胁，缓解危机。 （1）汽车市场的持续增长，有力地保证了一汽丰田在市场上的地位。持续不断的销售业绩能够有效地激发员工，给 CRM 的实施创造了有效的环境，利用外部持续增长的销售环境，改进内部实施的困难。 （2）以客户为中心，公司在实施 CRM 时，缺乏以客户为中心的理念，然而一汽丰田是大众品牌，在没有实施 CRM 之前创造了良好的口碑，并且拥有值得信任的品牌价值。 （3）健全 CRM 的管理体系随着国家 GDP 的不断增长，居民收入也在不断增长，家庭普及车的概念也随之深入人心。持续增长的消费欲望，推动了 CRM 的实施，使得管理者不得不树立以客户为中心的理念，并
17、且健全 CRM 的管理体系，加大对 CRM 的技术投资。 4.2SO 战略实行扭转战略 SO 战略就是利用企业内部长处去抓住外部机会的策略，在汽车市场依然走俏的局势下，一汽丰田作为大众品牌，拥有众多的老顾客，针对这样的有利因素，应该迅速地做出市场调整，做好市场预测与调研、市场的分布，将人力资源进行有效配置，将部门职能细分。 （1）健全实施环境。公司在实施 CRM 后，内部出现了实施环境不健全，员工参与度不高等情况，但是在不断地改进中，逐步树立了以客户为中心，公司各部门紧密配合，使得 CRM 运作正常化。 （2）提出客户价值增长战略来引领 CRM 的实施。界定价值增长目标、关键事业平衡点，以客户
18、为中心的战略是起点。获取和使用真正重要的客户信息，把精力集中在关键客户、渠道和接触点上，创造收集与价值有关的信息。 4.3ST 战略实行多种经营战略 多种经营战略即多样化或多角化战略，在新产品和新市场领域形成的战略。利用自身优势开展多种经营，避免和减轻外在威胁的打击，分散风险，寻求新的发展机会。在实施 CRM 后，公司实行了市场细分战略、多元化经营战略、以顾客为中心战略，都取得了良好的业绩。 （1）实行市场细分战略，可以有效地发现市场机会，掌握目标市场的特点，在公司实施 CRM 后发现地州二级的消费能力在日益增长，这时根据地州市场对于中档轿车，例如：丰田威驰、卡罗拉的需求同比增长了 30%，公
19、司通过分析地州消费者喜好，制定特殊的市场营销组合，购车送油卡，送汽车装饰美容等，以吸引消费者，提高企公司的竞争能力。 （2）以客户为中心实施 CRM 后，公司制定了以客户为中心的战略，公司在了解管理客户价值增长的含义后，提出清晰的战略以获取、发展和保有高价值的客户。并且根据对整体财务绩效的贡献来排列优先顺序，做出关于客户选择、价值定位开发、企业流程组织和员工激励的决策，制定新的价值目标，多种经营战略分散风险。 4.4WT 战略实行防御战略 WT 战略即防御战略，避开威胁和消除劣势，直接克服内部弱点和避免外部威胁。在现行的客户关系管理中，面临的最大难题就是缺乏以客户为中心的理念，相应的管理体系不
20、健全，必备的技术不够成熟；而外围环境中国家实行紧缩政策，导致运营成本增加，而市场上由于油价的高居不下，车价依然走低。在这些不利的因素面前，只有实行公司内部的防御措施，积极实施 CRM，才能保持现有的市场份额。 （1）建立内部服务意识人力资源部、市场部等部门应支持销售部门向客户提供服务。具体办法是在每个支持的部门设立专人回答销售和服务部门的业务处理问讯。对于需要跨部门了解的信息建立内部客户的服务意识，将服务内部客户作为支持销售和服务部门的考核指标。这一办法将原有的分头独立的部门统一地以客户为导向进行贯穿，形成团队意识。 （2）办公自动化，从销售计划、销售机会开始到合同签订、合同执行的全过程管理，包含销售计划管理、潜在客户管理、销售机会管理、销售预期管理、费用控制、客户关系维护、联系人管理、合同管理等全面的销售自动化管理。使销售人员，包括现场人员和内部人员的基本工
