1、德国曼集团进入中国的模式研究摘要：本文介绍了德国 MAN 集团。讨论了德国 MAN 集团进入中国时，在不同阶段所使用的不同模式。讨论了各种模式的利弊。同时对 MAN 集团进入中国的模式做出总结，并提出了改善意见。 关键词：德国曼集团；跨国公司；进入模式 中图分类号：F276.7 文献标识码：A 公司介绍 德国曼集团（MAN）对于大多数中国人来说可能不是一个熟悉的品牌，但实际上它与中国的合作已走过了一个世纪。曼集团是欧洲著名的载重汽车、发动机、机械制造公司，年营业额为 130 亿欧元。集团旗下五个业务领域：商用车辆、工业服务、印刷系统、柴油发动机和涡轮机的业绩和技术领先优势，是集团具有独特实力的
2、证明。 二跨国公司进入方式比较 进入目标国市场的模式是跨国公司市场进入战略的基石，同时也是影响外国直接投资在东道国的溢出效应、当地竞争以及当地的市场结构的重要因素。跨国公司最常见的进入模式有：出口进入模式、合同进入模式（包括许可经营、合同制造、管理合同、技术协议、服务合同以及非贸易安排） 、投资进入模式（合资企业、独资企业） 。从跨国公司进入中国的实践经验看，进入模式还包括合作企业、合作勘探、合作开发等几种辅助形式。每一种进入模式所涉及资源投入、风险控制、以及灵活性的程度也不同。 出口进入模式的特征是公司的最终产品或中间产品是在目标国境外生产, 然后再运输到销售地。出口进入模式对外国市场的渗透
3、是有限的。合同进入模式是公司通过与目标国的法人实体签订长期的非权益性合同, 使公司的技术或人力从本国转移到外国。这种模式的特点是没有进行权益性的投资。许可经营是合同进入模式的主要类型, 是指本国公司(授权人) 允许外国公司(被授权人) 使用其无形资产, 如专利、商标、公司名等, 同时获得版权费或其它回报。通常这些无形资产的转移都是伴随一定的技术服务, 以确保资产的适当使用。投资进入模式是一种以所有权为基础的进入模式, 公司通过在目标国家占有部分或全部的所有权, 将技术、人力、管理经验及其它产权转移到目标国家。其中, 全资子公司可以通过完全自行设立(新建) 或直接购买外国的公司(购并) 来获得。
4、投资进入模式是三种模式里需要花费的资源最多, 面临风险最大的模式, 但同时对市场的渗透最完全, 获得的控制权也最强。 三.模式选择考虑因素 公司市场进入模式选择的因素分为外在因素和内在因素。其中外在因素包括目标国和所在国的市场、经济、政治和社会文化等方面。内在因素是指与公司自身条件和所处行业相关的影响因素。 1. 外在因素：1) 目标国市场: (1) 市场容量。目标国市场需求状况。如果目标国现有市场巨大或潜在市场巨大，则适宜在当地投资办厂，实施本土化战略；如果目标国市场容量小或市场需求波动大，则适宜采取出口形式，对外授权或以其他合同形式进入。 (2) 市场竞争。在饱和市场或竞争激烈的市场适宜采
5、取对外授权或其他合同进入方式。分散型目标市场（各参与企业都不占支配地位）适宜以贸易方式进入，而寡头垄断型市场宜采取直接投资的模式进入。一般说来，市场进入壁垒很高时，企业宜采取合资方式进入。2) 所在国市场: 公司所在国的环境因素也会对公司决策有影响。如果本国还有很大的市场空间, 竞争并不激烈, 生产成本比在国外还便宜, 公司也许根本不会考虑进入自己不熟悉的外国市场。当然这种状态在当今世界经济中是罕见的。3) 目标国宏观投资环境: 目标国的宏观投资环境，即经济、政治、法律等环境，这些因素决定了投资风险。该国外部经济联系也很重要。国家的汇率不稳定，公司在考虑进入方式时，就不会采用积极的投资模式。社
6、会文化差异，主要是指公司所在国与目标国在语言，价值观，生活和做事方式方面的差异。如果文化差异大，公司很难预测在目标国采取何种经营才算恰当，就会花费更多的成本去适应文化的差异。 2. 内在因素:1) 产品 产品的生产要素构成会和自身优势会对企业选择产生影响，例如劳动密集型与资源密集型产品主要以具有丰富廉价劳动力资源或自然资源的国家为东道国，而且倾向于投资式进入；技术含量较高的产品、企业的主线产品及对售后服务水平要求较高的产品更适于投资式进入。2) 战略 跨国公司的目标是全球经营的总价值最大化而非单个外国市场的得失，所以有必要考虑公司整体战略的影响。考虑公司整体战略的三个维度： (1) 全球竞争集
7、中化 (Global Concentration): 跨国公司经常面临的是有限的几个竞争对手在全球的许多不同国域内与之竞争。公司在考虑进入模式时要求控制权高的模式进入，以确保在某国的投资决策不会对该公司在其他国家的市场有负面影响。 (2) 全球协作互助 (Global Synergies): 跨国公司的资源 (研究与开发、营销与生产等) 是全球配置、各国市场共享的。 (3) 全球战略动机 (Global Strategic Motivations): 当跨国企业在进入外国市场, 尤其是它的主要竞争对手的本国市场时, 它就不是在考虑选择对单个市场而言最有效的进入模式, 我们必须考虑它背后的动机,
8、 也就是它所着眼的全球总效率的最大化。 四MAN 进入中国步骤与模式 1. 进入中国步骤 曼恩集团业务种类众多，按照经营范围不同，集团产品呈多元化发展。1) 曼恩商用车辆股份公司 (1）自 1983 年以来，公司与原中国重汽集团（现重汽、陕汽、重庆红岩）和潍柴建立了合作关系。通过许可协议生产的著名车辆品牌包括“德龙”客车。 (2）从 2004 年开始，郑州猛狮客车公司开始生产客车底盘。 (3）2006 年，曼恩卡车技术服务中心成立，主要为全国服务网络提供支持。 2) 曼恩柴油机公司中国大型船用柴油机的最大供应商。这些发动机分别以许可协议的形式在中国柴油机机厂生产或者直接从巴伐利亚州 Augsb
9、urg（奥格斯堡）的发动机生产厂直接进口。目前德国生产的大型柴油机，有将近一半出口到中国。 （1）1981 年以来，曼恩柴油机公司还先后与中船集团(CSSC)和中船重工集团（CSIC）签订了二冲程发动机许可证协议。 （2）SXD（西安） 、ZJMD (镇江)、CXZ(上海)和 ZGPT（杭州）已经签订四冲程发动机许可协议。 （3）此外，曼恩柴油机公司还在上海进行透平增压机的生产和安装。 3) 曼恩机械有限公司（原称“曼透平” ） （1）与陕鼓动力股份有限公司 (SPC) 建立合作关系。最初双方的合作基于许可证转让后来改为合作协议。 （2）近年来，曼恩透平已能系统地提高在国内采购设备部件的比例。
10、 （3）在常州建厂。主要生产透平机械部件并提供车间维修服务。这将有助于在需求量最大的压缩机安装地点进行压缩机的生产，并且将改进为此高技术含量设备在中国本地服务的质量和灵活性。该厂是目前曼透平在中国建成的最大生产厂，同时也是曼透平在欧洲以外地区建立的第一家工厂。 2. 进入中国模式 1）技术许可加散件供货的方式曼恩 20 年前就进入中国，当时采用了技术许可加散件供货的方式，并由旗下子公司斯太尔卡车公司和尼奥普兰客车公司启动并实施。在短短 20 年中，斯太尔卡车在中国成了重型卡车的代名词。1986 年尼奥普兰进入中国，目前在中国豪华旅游客车市场上的占有率也排在第一位。2）独资管理公司 2004 年
11、，鉴于已在卡车和客车领域眼前和计划中的进行的一系列合作行动，曼恩认为目前正是在中国组建独资管理公司，并与中国有关方面开展发动机项目的合适时机。一家负有对曼恩在中国进行的项目进行全面管理的“曼恩商用车辆企业管理北京有限公司”成立了。这家公司在中国将全面代表曼恩商用车辆股份公司协调所有曼恩在中国的活动，规划和实施更多工业项目，并为企业提供技术支持。3）合资公司 5 年前曼恩与其在中国的合作伙伴接触，探讨斯太尔卡车的现代化和升级问题。现在，曼恩和陕西重汽已就若干总成技术许可达成协议，按照协议，升级的卡车将打出“德龙F2000”品牌，被称作“中国的第三代重卡” 。 4）独资制造工厂 曼恩机械有限公司（
12、以下简称曼恩机械）是德国曼集团于 2007 年在武进高新区成立的全资子公司，是曼集团在中国地区的生产基地。曼恩机械研发并生产大型透平机械、机械部件及系统，涡轮增压器、流体轴承、系统自动化配套等产品。总投资 4500 万欧元，厂房面积 2.6 万平米，年销售收入 2 亿元。 虽然曼恩集团业务种类多，它们进入中国的步骤和模式是相同的： 许可证转让合作协议合资建立股份公司海外建厂 MAN 发展越成熟，其进入中国市场就越深入。 五曼恩进入中国的总结 1. 曼集团进入中国的成功经验总结：1） 多种进入模式综合运用曼恩刚进入中国时，采用的是技术许可加散件供货的方式，随着在中国的发展，曼恩审时度势，在原有进
13、入模式的基础上又运用了独自经营的模式及特许经营的模式，从而综合运用各种模式的优势，创造最大的效益。2） 注重服务的质量售后服务是企业不可缺少的一环，这一点无论对于生产型企业还是服务型企业都是如此，在当今竞争激烈的社会里，企业间的比拼已经不局限在产品上，更是延续到了后续服务上，较好的售后服务能够有效的提高顾客满意度，从而有效扩大和维持 customer base，以保证企业的利润。曼恩北京公司多年来坚持提供灵活，高质量的技术服务支持； MAN Primeserve 同时提供了最及时，最周到的维修服务。 3） 多元化产品打入中国市场多元化战略已经成为当今企业提高竞争力的重要手段，将多元化的产品打入
14、东道国市场有时能起到很好的效果。曼恩在进入中国的过程中，利用自身强大的技术优势和高质量的产品，经多种型号的汽车打入中国市场而并非单一的输入一种车型，从而提高了其在中国汽车市场的竞争力，也分散了其在中国的经营风险。4） 注重详细的市场调研对东道国进行详细的调研是至关重要的。曼恩为了在中国寻找合作伙伴以成立发动机公司，先后考察了十几个城市后才有了初步决定，最终可能会在青岛、杭州、上海三个城市间选择，正是由于这种严谨的态度，使得曼恩集团的失败率很低。 2. 曼集团进入中国的经验教训总结： 1） 过于严谨曼恩集团秉承了德国人严谨的态度，这种态度使其取得了接二连三的成功，但有时候也阻碍了它的发展。有时候
15、过于谨慎，反而会裹足不前，错失很多机会。MAN 在中国的发展过程中，虽然已经取得了巨大的成功，但如果能更灵活些，也许会取得更大的成绩。 很多核心技术仍牢牢管控在德国总部内部，导致中国公司未能发挥其潜力。很多业务需要德国批复或确认。由于时差，地域较远等等原因，在流程上显得不够流畅。2） 跨文化管理跨文化管理是每个跨国公司都需要面临的一个难题，MAN 在中国也不例外。德国的文化与中国的文化难免会有冲突，在管理层，跨文化的管理冲突会更显而易见。 3） 各个子公司之间的合作不够紧密 由于子公司成立时间各有先后，子公司地域分布等原因，各子公司合作不够紧密,在一定程度上造成了资源浪费。在 2014 年，M
16、AN 实现了北京公司和常州工厂的合并。希望在将来的发展中，MAN 中国各个子公司能够紧密合作，创造出一片新天地。 六 改善意见 1. 快速应对市场信息和消费需求。MAN 需要做到更快地了解消费者的需要、更准确地把握市场动向、更及时地提供服务。MAN 德国总部离中国市场太远，无法及时了解市场动向。MAN 中国应当具备分析市场，并对市场的波动及时作出调整的能力，不能一味仅仅依靠德国总部。 2. 协调各种进入模式间的关系。由于不同时间段所选取的最合适的进入模式未必相同，不同的进入模式之间（即不同的子公司之间）不应存在利益冲突。 3. 加强跨文化管理的工作力度 MAN 中国应该加强公司文化的宣传工作。
17、做到德国文化和中国文化的兼容并包，让德国文化和中国文化碰撞出火花，而不是产生冲突。 参考文献：1、詹金平：跨国公司的市场进入模式选择理论 ， 南方经济 ，1999 年第 1 期 2、姜岩：跨国公司市场进入战略研究兼评中国企业进入国际市场战略 ， 财经问题研究 ，2000 年第 1 期 3、 David K. Tse; Yigang Pan; Kevin Y. Au. How MNCs choose entry modes and form alliances: the China experience Journal of International Business Studies, Winter 1997 v28 n4 p779(27) 4、 中国汽车界2008 年第 12 期 5、曼恩集团官方网站http:/ 作者简介：盛烨，东南大学经济管理学院 MBA 在读，就职单位：MAN Diesel & Turbo China Production Co., Ltd. (曼恩机械有限公司)。
