1、以全面预算管理带动企业管理水平的提升未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。 全面预算管理作为一个时髦的管理词语曾经在中国风靡一时，无论是否叫全面预算，很多企业每年年底都要进行下一年度预算的编制工作。我们在给企业提供全面预算管理咨询服务时，常常发现很多企业预算编制的基础五花八门，有的企业甚至以上年会计报表为预算的编制为基础。虽然预算年年编，但效果如何却另当别论。这就不能不叫人怀疑预算对企业究竟有多大意义。 推行全面预算管
2、理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业了解家底、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。 一、全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。 “全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本” 、 “效益”意识。 “全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急” ，达到资源的有效配置和利用。 “全额”是指预算金额的总
3、体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。即预算因业务活动而产生，我们称之为作业基础上的预算。 “全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、
4、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。 二、全面预算管理的几个核心问题 （一）全面预算管理的角色定位 虽然我国企业在内部管理和成本控制方面也积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的企业也进行了计划与预算的编制，但这与我们所说的全面预算管理还存在着很大差距。 全面预
5、算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求；另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。以战略目标管理为导向、体现企业全方位要求的全面预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。 全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和管理表明了在一定期
6、间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求，全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。 （二）预算目标导向 很多企业在编制预算时，或是先提出一个资金使用规模（即企业现有资源）作为编制基础，由此决定企业的活动和应达到的目标；或以上年会计报表为基础进行比例修改，提出今年的预算指标和从事的活动。以这种出发点作为预算编制的起点，很难真正起到全面预算管理应起的作用。全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，
7、并据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确为达到这些目标、从事这些活动需要什么资源和多少资源。可以这样说，全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。 依据企业所处发展阶段和企业业务的性质不同，企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经确定，它将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。目前，国内许多企业以目标利润为导向进行预算的编制。以目标利润为导向的全面预算管理是企业预算管理与目标管理的有机结合，它通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观地反映出企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，对企业寻求实现或超额实现目标
8、利润的途径具有较强的指导作用。 但我们也应该看到，以目标利润为导向的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。如果企业内部管理机制不健全、会计核算系统不透明，以目标利润为导向的预算管理有可能促使企业为完成预算而调节利润，例如该提的折旧不提或少提、该摊销的递延资产没有如数摊销、材料或产品成本不实、已经发生的费用挂账，从而忽视资金使用效率和资产质量，甚至造成“潜亏” ，影响企业的长远发展等等。 但在全面预算管理体系下，企业必须对完成战略目标所可能采取的行动和发展潜力作出科学的计划，所需要的资产负债状
9、况、与资产负债相联系的费用情况作出合理的预计和分配，减少“待摊”或“预提”项目对预算执行的影响，使预算和实际的差异分析为管理控制提供更多有用的信息。 （三）业务预测与计划 预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。因此，预测、计划和预算成为常常谈论而又表述不清的概念。 一个好的预算，不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的，只有这样编制出的预算，才能指导业务，才能对企业有真正的意义。如果没有科学的业务预测和计划，花费很多精力所编制的预算与简单的工作计划在本质上没有什么区别，但花费的成本却大相径庭。 （
10、四）预算、核算与考核的同步协调 预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。 预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。例如：上一工序成本与下一工序成本的反向发展，材料品质高低产生的材料成本与材料消耗量的反向发展想像等，都表明总目标与具体目标之间稍有考虑不周，就可能危害企业目标的实现。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。
