1、中小企业集团实施财务管理问题探讨针对中小企业集团的独有特点和发展过程中存在财务管理薄弱的问题，探讨通过进行建立财务垂直管理体系、实施资金集中管控、统一会计政策、推行全面预算、实行财务考核等五个步骤对中小企业集团实施有效的财务管理。 一、中小企业集团的特点 随着中国市场经济改革的持续深入实施，近十余年来全国各地均涌现出了一批初具经营规模的企业群体，他们存在形态各异，但都有以下几个共同特点。 （1）企业以某种行业起家，同时向相关上下游产业延伸，最近十几年内实现了快速增长，产业规模为当地某行业细分市场的龙头或引领者。（2）实质控制人一股独大，并出任企业的主要领导者（股东会、董事会、总经理三位一体模式
2、，本文以下统称“集团决策者”或“决策者” ） 。（3）企业整体规模几亿到十几亿不等，控制法人实体及分公司几家到几十家不等。 （4）公司财务、人事等权利高度集中。 （5）具有明显的家族经营模式，内部管理较为粗犷，制度流程不完善，同时不够流畅的内部管理已成为制约企业发展的重要瓶颈。 （6）决策者具有强烈的改善内部管理的需求，但颇感力不从心。 对于存在以上共同特点的企业群体，笔者统称其为“中小企业集团” 。二、中小企业集团财务管理方面存在的问题 中小企业集团得益于中国经济持续增长的东风和实质控制人对市场机遇的把握实现了超常规跨越式发展，但整体管理却较为落后。具体涉及到财务管理方面，决策者对财务管理的
3、认识仅停留在“报税会计”的层面，对会计的要求就是简单地“管好钱、少纳税” ，会计部门亦全然没有达到“为管理者提供及时有效的财务信息”的基本要求。 但随着近几年经济增长放缓和市场经济秩序越来越规范，原来粗放式的经营模式已经不再适应中小企业集团的发展，在一批中小企业集团因财务危机爆发而灰飞烟灭后；大多数中小企业集团的决策者开始除了关注经营风险外，将更多地精力放在处理管理风险和财务税务风险上，并促使他们开始引进职业经理人和高级财务管理者。 三、中小企业集团实施财务管理的五步骤 如何从博大精深的财务管理理论中选择合适的财务管理工具去实施有效的财务管理，这是每个进入中小企业集团的高级财务管理者们必须面对
4、的问题。笔者根据自己多年的实操经验认为，决策者长期以来面对市场风险的谨慎心理和相对低层次的管理理论，很难接受过激的财务管理改革方案，要有效对中小企业集团实施财务管理，必须审时度势、循序渐进，切忌急功近利和盲目冒进，要做好持久战的准备。具体可采取以下五个步骤实施。 1.建立财务垂直管理体系 中小企业集团必须建立集团财务负责人直接领导下的财务架构体系，集团总部设置财务部门作为集团财务工作的最高管理机构，各经营实体可根据规模大小设置财务部、会计部或仅派驻会计人员，集团实施财务负责人委派制，断绝财务核心人员同各集团内各经营实体的利益往来，从人事管理角度建立垂直的财务监管体系。 本步骤注意的要点如下。集
5、团总部会计人员要有较高的理论水平和实践经验，能对各经营实体财务部实施业务指导和专业服务；集团总部对委派的人员既要求其坚持原则又要有一定的灵活性，保证维护整个集团利益的同时保持同经营实体总经理的有效沟通，同时要对其有适度的奖励政策，尽量避免实施垂直管理后出现工资下滑现象；对委派人员的考核要坚持“集团为主，经营实体参与”的模式，考核主动权掌握在集团层面。 本步骤实施的过程也是财务管理者同集团决策者沟通磨合的过程，通过本步骤的有效实施，财务管理者可以实现对财务工作基本掌握的同时实现同决策者信任基础的建立。 2.实施资金集中管控 资金管理是财务管理的“牛鼻子” ，实施资金管理具备“操作简单、执行阻力小
6、、效果明显”等特点，财务管理者在完成财务人事架构后，首先从资金管理入手是切入公司管理的最佳途径。 中小企业集团实施资金集中管理主要内容如下：认真对各经营实体进行调研，并核定各经营实体的资金量，同时集团总部设置资金专户，对于各经营实体超出部分划缴集团总部资金专户；前期可以采取“收支两条线”管理模式：各经营实体分别开设收款和付款两个账户，收款户归集团财务部门直接管控，付款户由各经营实体财务部，集团总部定期根据付款计划将款项划入各经营实体付款户；待条件允许后可推行“资金集中结算中心”或“内部银行管理”模式。 本步骤注意的要点如下。集团总部财务人员要对各经营实体的预留资金和付款计划有一定的掌控能力，尽
7、量使付款周期最大化，操作前期可根据历史数据采取每月总额控制法，以后逐步细化到半月、每旬、每周；对于各经营实体效益不均衡的企业，可实施“内部有息拆解资金”的模式，以消除较好效益企业对划转资金时的抵触心理，同时加大效益较差企业对资金使用成本的认知；通过资金集中管控，可达到集团范围内实现资金无障碍调度，统筹投融资计划，从根本上改变目前中小企业集团普遍存在的内部资金流通不畅、融资成本居高不下，随时存在银行贷款逾期风险等问题。资金集中管控实现后，可进一步让集团决策者提升对财务管理工作的认知度并能就下一步的财务管理工作获得高层的全力支持。 3.夯实财务基础，统一会计政策 上述一、二步完成后，即可开始实施本
8、步骤，集团范围内统一报表格式、统一会计科目、统一科目核算内容，初步具备出具集团合并报表和报表分析的能力，并能实现各经营实体的横向和纵向比较。 本步骤注意要点如下。审慎选择财务软件，不可贪大求全或一味的追求先进，一定要立足中小企业集团的管理模式，并具备适度的前瞻性；对科目的设置必须充分酝酿，上下沟通一致，确保无误后方可实施，一旦实施不允许再任意增减科目。 通过本步骤，可实现向管理者及时提供有效财务数据信息，从而改变集团决策者“财务”=“报税会计”的旧有印象。 4.逐步推行全面预算管理 要实现有效实施集团财务管理，推行全面预算管理是重要而必须的一个环节。推行全面预算管理的好处，笔者在此不再赘述，笔
9、者只强调一点：全面预算管理不可一蹴而就，可以先从费用控制开始实行，逐步扩到生产经营，最后再将市场销售、投资预算、融资预算等纳入全面预算管理，最终实现全集团全方位的全面预算管理。 本步骤注意要点如下。必须获得决策者及其他高层的支持和理解，督促决策者去考虑集团的远期战略规和三年长期规划，以此展开全面预算管理，并将其定调为“一把手工程” ；切合集团整体实际情况，因地制宜，先易后难。譬如：如果决策者非常重视非经营费用类的有效控制，那在实操过程中可以先从制定差旅费、招待费、培训费等可控费用的定额开始，逐步将范围进行扩大，切忌生搬硬套教材里的理论；针对中小企业的实际管理情况和发展变化较大的特点，宜采用“零
10、基预算”模式，按年编制和实施预算管理；预算实施初期要随时监控预算执行过程中对企业经营可能产生的影响，一旦对企业经营目标产生了负面作用，应立即进行调整或修订，而不应一味坚持。 5.扩大财务管理范围，建立全面科学的财务考核体系 依托全面预算管理，将资产管理、采购管理、仓存管理等逐步纳入财务管理的范围；同时进一步细化财务数据，充分挖掘财务数据背后的经济数据及形成因素，发挥财务数据对集团发展的指导性、警示性和参考性，建立集团的财务考核体系，并实现如下效果。对人、财、物三个方面全面监控；对高层管理者、中层管理者、广大员工三个层次的全面考核；对市场销售、生产管理、后勤支持三类部门的全面督导。 以上五个步骤有效实施后，中小企业集团将初步形成有效地财务管理体系，为集团向更大规模发展提供全面必要的财务支持。同时，随着决策者管理思想的转型和法人治理结构的不断推进，相信中小企业集团成长为全国性大集团乃至跨国企业集团将不再是个遥不可及的梦想。 （作者单位：潍坊市恒昌典当有限责任公司）
