1、工程项目成本管理与控制研究摘要：工程项目成本控制与管理,是施工企业有组织、有系统地对工程项目经营活动过程中所发生的成本，因体制不严密、方法单一、材料管理程序混乱、缺乏约束及管理意识、责任心不强等一系列进行控制与管理。项目成本控制的措施有确定分析的对象、技术措施、组织措施和管理措施；成本管理可以通过加强成本核算意识及观念的转变、建立和完善项目成本核算的管理体制，加强施工成本核算监督力度、增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感，抓好成本预测、预控，认真履行经济合同等环节进行有效的控制与管理。 关键词：施工项目；成本控制；成本管理；原则；措施 中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 随着经济
2、体制改革的不断深入，我国施工企业的状况也逐渐发生了变化，尤其是建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，形成了以施工项目管理为核心的企业生产经营模式。施工项目管理成为建筑施工企业管理的重点，施工项目管理水平的高低成为制约企业生存发展的第一要素。而施工项目成本管理与控制是施工项目管理的核心内容，在保证质量、安全的前提下，节约成本的投入，创造出满意的经济效益，并使其最大化，是建设好每一个施工项目的关键。一些建筑企业尚未建立比较完善的成本管理体系；在制定成本时施工定额数据不准确，成本计划不具备实际指导意义；在施工过程中无法及时对成本实现即时控制。因此，加强工程项目成本控制与管理是施工企业积蓄
3、财力、增强企业竞争力的必然选择。 一、成本管理与控制的特点 1项目参加者对成本管理的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。例如承包商，对工程成本的责任由合同确定，不同的合同种类有不同的成本控制积极性。如果订立的是成本加酬金合同，则他没有成本管理与控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利千方百计扩大成本开支；而如果订立的是固定总价合同，则他必须严格控制成本开支。所以严密的组织体系和责任制度是成本控制的重要手段。 2成本控制的综合性。成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、消耗等相结合才有它的价值。 （1）成本目标必须与详细的技术要求、进度要求、工作范围、工作量
4、等同时落实到责任者，作为业绩评价的尺度。 （2）在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。有时虽然实际和计划成本相吻合，但却隐藏着很大的危险。 （3）不能片面强调成本目标，否则容易造成误导，例如为降低成本而使用劣质材料、廉价设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。 在实际工程中，成本超支是很难弥补的，通常都以牺牲其他的项目目标为代价，对此管理者应有充分的认识。 （4）成本控制必须与质量控制、进度控制、合同控制同步地进行。实践证明，成本的超支常常并非成本控制本身的问题，而是由于如下原因引起的： a、质量标准的提高； b、进
5、度的调整； c、工程量的增加； d、业主由于工程管理失误造成的索赔； e、不可抗力因素等。 这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。 对成本超支情况必须通过合同措施、技术措施、管理措施综合解决。3成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。 这样才能提高管理与控制的准确性和详细程度。在项目管理的各个职能中成本角度多、信息涉及面广，所以信息处理量最大，容易造成信息处理费用增加、管理困难、信息泛滥和误导。 二、工程项目成本管理与控制原则 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠
6、正各种偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有： 1成本最低化原则 在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理性的成本最低化。 要想达到项目成本最低化，就要对项目实施过程中采取各种可能的节约手段。节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。 2
7、全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。（1）项目全员控制 成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。 （2）项目全过程成本控制 项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，
8、减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。 3动态控制原则 成本控制应特别强调项目的中间控制，即动态控制。 成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须
9、予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面： （1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称为“例外” ，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，还影响企业声誉。 （2）一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外” 。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。 （3）控
10、制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使未发生重大的差异，也应视为“例外” ，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。 （4）特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。 4目标管理原则 包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA 循环。 目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐
11、一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。 5责、权、利相结合的原则 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。 三、工程项目成本管理与控制措施 1通常要降低工程项目的成本，而不损害其他目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、功能通盘考虑。一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施
12、更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低，例如： （1）寻找新的、更好、更省的、效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。 （2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。 （3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。 （4）改变实施过程，在符合工程要求的前提下改变工程质量标准。 （5）删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量。 （6）变更工程范围。 2降低施工项目成本的途径，应该是既增收又节支。归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。 （1）组织措施 项目经理、经营部、经济部、财务部及其他部门和班组应各负其责，
13、精心组织，为增收节支尽责尽职。 首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是单一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。 其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。 （2）技术措施 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技
14、术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。 a、制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。 b、在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等措施。 c、严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。 （3）经济措施 采取经济措施管制工程成本包括： a、人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。 b、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免
15、和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。 c、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。 d、间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。 e、加强合同管理，控制工程成本 合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，
16、以防止被对方索赔。合同管理者的任务是弄清是非曲直，天天念合同经，在字里行间寻求攻的机会与守的措施。 四、总结 工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。 参考文献： 1、任家喜：建筑工程施工项目成本的管理与控制 ，中国科技信息，2005 年第 15 期； 2、张洪福：施工项目管理与项目成本控制的分析 ，黑龙江科技信息，2007 年第 7 期； 3、曾超钰：浅谈施工企业的成本控制 ，中国经贸，2009 年第 12期； 4、王海霞：浅谈施工企业项目成本管理 ，山西建筑， 2008 年第27 期；
