1、1,请读以下的话:,儿子生活好痛苦一点也没有粮食多病少挣了许多钱 抓住机遇，创造未来！,2,第一讲：进一步理解生产管理的内涵,1. 生产管理是什么2. 有效开展工作的PDCA管理循环3. 成为合格生产管理者的五个必要条件,3,生产的三要素=投入的资源,质量基准、浪费的彻底排除,（生产活动）,人,物,设备,基本思想,行为规范,完成、根源、彻底,（1）一次性完成（2）正确根源 完成、根源、彻底（3）工作彻底,有价值的商品,质量,交货期,成本,生产管理是什么,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程,4,管理循环PDCA,“戴明”圆环四
2、个阶段,质量管理,5,6,7,行动计划目标工作单,8,9,成为合格生产管理者的五个必要条件,掌握处理工作的相关知识熟知职务责任的相关知识改善的技能教育技能处理人际关系的技能,10,生产管理者的地位和使命,生产管理者的定位（终端执行管理者-黄永刚语）生产管理者的特点职位不高、决策不少麻雀虽小、责任不小,生产管理者的使命提高产品质量提高生产效率（挖潜增效和改进操作与管理）降低成本（原材料、能源、人力成本）防止工伤和重大事故的发生（三不原则和四不放过原则）,生产管理人员与是企业创效的增值手。,11,生产车间管理人员的工作职责,劳务管理(人事调配、排班、勤务、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、
3、团队建设、保健等）生产管理（现场作业、工程质量、班组成本核算、材料管理、机器设备保养等）辅助上级（反映工作实际情况、提出建议、作好参谋）,12,第二讲、班组生产现场5S管理,导入案例1.为什么5S是工厂管理合理化的根本2.5S的核心与实质3.精益目视管理,13,我们有下列“症状”吗？,a) 急等要的东西找不到，心里特别烦燥b) 桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感c) 没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间d) 工作台面上有一大堆东西，理不清头绪e) 每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻f) 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳g) 制订好的计划，事务一忙就“延误”了
4、h) 材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间；i) 生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小；j) 生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。解决上述“症状”的良方推行5S管理。,整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；修养：形成制度，养成习惯；,15,缩短作业周期，确保交货期,降低生产成本,改善零件在库周转率,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善员工的精神面貌,改善
5、和提高企业形象,培养员工的主动性和积极性,创造人和设备都适宜的环境,培养团队精神和合作精神,5S活动的目的,提高管理水平，改善企业的经营状况,形成自主改善的机制,16,通过5S走向精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的,17,5S与企业改善的关系,18,目视管理,目视管理效果示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全库 存
6、,用完后通知张三,6,6,6,将管理极限可视化！,目视管理的定义： 通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。,下限,上限,行动指针： 求新！求快！求变！,19,20,21,第三讲：生产问题分析与改善,1.工厂常见问题2 如何运用4M法查核各个环节的问题3生产作业中的作业改善,22,23,工厂常见八大浪费,不良、修理的浪费加工的浪费动作的浪费搬运的浪费库存的浪费制造过多的浪费等待的浪费管理的浪费（事后补救）,工作流程价值率： VT/ET,24,25,26,27,28,7个“零”目标,生产作业改善：向7个零进军,
7、29,7个“零”目标,30,7个“零”目标,31,第四讲 生产设备管理TPM与改善,1 车间设备管理的常规方法2 认识设备的六大损失3 改善慢性损失,向零故障挑战4设备综合效率实例计算 5 自主保养的七步骤,什么是TPM?,什么是TPM?全面生产维护(TPM)是一个维护程序的概念。 TPM的全称为Total Productive Maintenance以最大限度提高生产效率为目标以“5S活动”为基础从总经理到一线员工的全体成员为主体以相互连接的小组活动形式以设备及物流为切入点进行思考创造整合有机的生产体系,TPM,TPM定义及特点,定义：TPM是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综
8、合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：T-全员、全系统、全效率，PM-生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。,建立对设备整个寿命周期的生产维护,涉及所有部门的活动,全员参与,小组自主活动,设备综合效率最高,TPM主要内容-1,TPM主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。,日常点检：即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声
9、、漏油、振动、温度、润滑和调整等。,定期检查：即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。,计划修理：根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。,改善修理：即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。,故障修理：当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。,35,TPM使用的主要手段名为设备综合效率 (OEE: Overall Equipm
10、ent Effectiveness )这个数字与六大损失相关联：1故障/停机损失 （Equipment Failure / Breakdown Losses）2换装和调试损失 （Setup and Adjustment）3空闲和暂停损失 （Idling and Minor Stoppage Losses）4减速损失（Reduced Speed Losses）5质量缺陷和返工（Quality Defects and Rework）6启动损失（Startup Losses） 三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终OEE数字反映出任何设备或生产线
11、的运行状况。TPM被鼓励用来设定OEE目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩。,TPM的主要手段OEE,36,设备综合效率 时间运转率 性能运转率良品率100%,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运转时间,停止损失,性能损失,不良损失,作业时间,计划歇停、管理损失,良品率,性能运转率,时间运转率,设备综合效率OEE计算实例,38,自主保全,（1）初期清扫,（2）发生源困难部位对策,（3）制定自主保全临时基准,（4）总点检,（5）自主点检,（6）标准化,（7）自主管理,自主维护七阶段,39,第五讲、推动班组全员改善活动的开展,1参与管理2目视管理3改善建议制度4设
12、备管理方法5成本管理6品管圈活动（QCC）,40,QC七大手法简要说明,41,QCC活动程序（九大步骤）,活动程序,42,质量成本分析和测算,质量成本,运行质量成本,外部质量保证成本,预防成本,鉴定成本,内部故障成本,外部故障成本,43,IE与专业技术的结合更加紧密，各种新方法、新术语层出不穷。不过，对于一般的工厂管理/技术人员来说，如果能将基础的IE方法熟练应用，就能产生很大效果。基础的IE方法包含以下几个方面：动作分析工程分析时间分析搬运与布置,第六讲、在班组内应用工业工程提升生产效率,44,工作简化、动作改善四原则,45,46,47,制品工程分析测定项目参考,48,49,第八讲、 班组人
13、员管理与团队建设,1.新型的上下级绩效伙伴关系2.自我培养与培养下属的意识3.如何有效的指导与辅导下属4.如何塑造持续学习与改善的现场氛围5如何有效的向上级沟通与反馈的技巧6同级部门之间沟通与反馈的技巧7激励下属的技巧与方法,50,作为下属的管理者（下级） 角色定位,51,作为下属的管理者（下级） 四项职业准则A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从并执行上司的决定 D、在职权范围内做事,52,作为下属的管理者（下级） 常见的误区A、领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人,判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司
14、的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。,53,管理者,1.职业经理日常工作事项（1）制定年度工作目标和年度计划。（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划。（3）制定部门政策。（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升
15、和改进。（5）审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告。（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。,54,传达与沟通,主管对下属传达指示时，必须将指示内容的动机及要点一并让下属知道。告诉动机是传达的关键。传达的五个要领；必须告诉 下属工作目的、工作意图、工作范围、日期，让下属明白为什么要做这项工作，以及工作的重要性，最终的目的就在于主管与下属能够对工作的状况达成共识。必须告诉下属将任务交给他的原因，并且明确指出对下属所抱的期待。年轻下属的自尊心比较强，因此非常需要上司对他的认同和肯定。必须考虑下属的工作能力以及下属的经验、性格、年龄等因素，才能决定给予其发挥的空间。下属总是希望在工作上能得到自由
16、的发挥，在执行上能获得较大的自主权。要以简单明了的方式下达你的指示。指示的内容必须完整清楚，不管是谁听了都不会产生疑问，才是最正确的指示方式。简单明了的指示一般包括以下要素：人、事、时间、地点、怎么做。下达较为复杂的命令时，最好让下属做笔记、重述命令，或者让下属发问，确认他们的了解程度。此外主管也可以在纸上写下这些复杂的命令，让每位下属都能看的明白。,55,沟通的基本原则,1准确性原则 2完整性原则 3及时性原则 4. 策略性原则 5非正式组织沟通的运用原则,折纸游戏！,56, 急事, 慢慢的说; 大事,清楚的说; 小事,幽默的说; 没把握的事,谨慎的说; 没发生的事,不要胡说; 做不到的事,
17、别乱说; 自己的事,听听自己的心再说; 别人的事,小心说; 开心的事,看场合说; 伤心的事,不要见人就说; 现在的事, 做好再说; 伤害人的事,不能说; 讨厌的事,对事不对人的说;,如果，对我有不满意的地方，请一定要对我说！,不同场合说话分寸,57,沟通中信息接收的方法与技巧,1人们在聆听时常会出现的问题 被动的聆听（听而不闻或有所不闻） 注意力分散（形在心不在） 偏见和固执（只听自己愿意听的） 急于得出结论或表达自己的观点（未听明白就发表高见）,58,如何提高聆听和接收信息的技巧,使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免表示分心的举动或手势 适当提问 复述 避免随便打断对方 多听
18、少说 使听者与说者的角色顺利转换,59,克服沟通障碍的方法,1充分运用反馈 2驾驭语言与词汇 3积极使用非言语性的提示 4. 减少和消除语言与非语言表示之间的差异 5. 选择合适的时间和正确的地点 6. 营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。,60,我来自偶然，像一颗尘土有谁看出我的脆弱我来自何方，我情归何处谁在下一刻呼唤我天地虽宽，这条路却难走我看见这人间坎坷辛苦我还有多少爱我还有多少泪让苍天知道-我不认输感恩的心，感谢有你伴我一生，让我有勇气做我自己感恩的心，感谢命运花开花落，我一样会珍惜！,感恩的心（肢体语言练习）,61,设身处地站在对方的角度想问题，可以更好地理解对方的想法，赢得对方的好
19、感，从而找到对双方都有利的解决方法,62,积极回应,63,准确理解,1听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。2注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。3听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。4注意谈话者的一些潜台词。5克服习惯性思维。人们常常习惯性地用潜在的假设对听到的话进行评价，倾听要取得突破性的效果，必须要打破这些习惯性思维的束缚。,64,排除消极情绪,65,还要注意沟通对象的选择:,66,沟通对象错位,1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通【事例】人力资源部的任经理对上面交待的工作感
20、到非常为难：刚刚经过层层筛选招进来的网络部门的员工，却因为公司经营政策调整要被辞退。他感到很不好受。吃午饭时，他和系统集成部的习经理谈起了此事：“公司太不负责了，这让我怎么和新员工交代？”,67,2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通【事例】销售部的肖经理对新近人力资源部招收的一批销售代表感到很不满意。在一次同老总的谈话中谈到了此事：“不知道现在人力资源部的人都在忙什么，最近给我们招来的人根本就不合适。”老总把这件事记在了心上，在一次部门经理会议上点名批评了人力资源部。人力资源部任经理感到非常气愤，认为销售部觉得招的人不合适可以给我说嘛，到老总那里告什么状。从此，和销售部有了芥蒂。,68
21、,3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通【事例】销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同事了解一下。于是中午休息时，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可成了问题了，是不是这样啊？”很快，小张把这件事传给了小王，其他同事也知道了。弄得大家都挺别扭。,69,沟通渠道错位,1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通【事例】销售部与人力资源部之间，就人员招聘的事项产生矛盾。销售部认为，人力资源部工作不力，没有招收到合适的销售人才；而人力资源部则认为，销售部对于人才的要求太高，或者面试的方法不当。类似于这样的情况，完全可以一对一沟通，没必要在会议上提出，因为双方
22、各执一言，不利于问题的解决，并且浪费与会人员的时间，耽误会议其他议程。,70,2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通【事例】公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人谈，以每个人40分钟计算，8位经理共花去老总320分钟的时间。效率太低了！,71,向上司汇报的要点,1.精简2.有针对性3.从上司的角度来看问题4.尊重上司的评价，不要争论5.补充事实,72,水平沟通,上下级之间直线管理的实现通过：授权工作指派指挥链强制而同级之间只能通过：建议辅助劝告咨询,73,沟通的能力,如何做好沟通管理塑造自己的管理威信运用尊重组织的原理建
23、立良好的沟通渠道建立深厚的工作情感,沟通的要领学会倾听学会赞美心平气和能够变通表达清楚语言幽默,74,情景领导力,企业始于人，止于人，企业所有活动都是由人来操作的。企业的关键就在于人，所以各个阶层的主管人员必须重视人。对于人才的重视体现的五个方面：知人选人育人用人安人,工作能力,工作意愿,人财,人在,人才,人灾,75,员工个人能力及意愿发展的四个阶段曲线图,76,情境领导,77,打造高绩效团队,寻找、传达愿景建立共识正面思考,建立规范整合新人创新方法,建立关系促进团结调和差异,团队,领导力,关系建立,方法统一,78,GROUP与TEAM,分享价值观的程度相互依赖的程度表达感情的程度信守承诺的能
24、力处理人际关系的技巧一致性紧密的程度信赖感解决纷争的能力倾听共识合作对团体工作进展的专注程度,渐强,渐弱,TEAM,GROUP,79,案例分析 师傅带徒弟,某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起由你负责对他培训”，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培训：他让小李先观看自己操
25、作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按SOP规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位，小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？”,在职培训,80,81,处理冲突的5种办法,(1)解决问题。与“对抗”不同的是，解决问题的办法是直接指出分歧，并将冲突视为一个问题来解决。
26、(2)折衷妥协。考虑各方面的问题，谈判并寻求能使双方都达到一定满意程度的解决办法。双方虽然都没有赢，但都对解决办法有一定程度的满意。(3)缓和。对于产生冲突的问题不强调分歧，而强调共性。(4)退让。从实际或可能的争执和冲突中撤出来。(5)强制。在肯定一方观点的同时批评另一方，这往往会造成一赢一输的局面。强制手段会增加今后由于对抗所产生的冲突。它应被作为最后考虑的一种方法。,82,冲突的处理步骤,暂停作出反应，先作思考建立信任尝试弄清冲突的原因控制会议的进程倾听各方意见保持一种妥协的态度巧用自己的观点说服别人主动承认自己的过错不要想做个超人，平息争端,83,自检,在发生冲突时，你是如何做的？举例说明（学员参与）(销售与生产的三段角色模拟游戏）（1+12双嬴, 1+1=0妥协,1+10负效果),84,伟大领袖毛主席教导我们说： 大家共勉,85,如果?,如果想法改变、态度就会改变 如果态度改变、行动就会改变 如果行动改变、习惯就会改变 如果习惯改变、人格就会改变 如果人格改变、命运就会改变 如果命运改变、人生就会改变,86,行动才是力量,知道十件不如做到一件成功从行动开始心的引擎开始激活从自己能做的地方开始实践勿因小而不为吾日三省吾身,87,谢 谢,
