1、我国企业并购过程中存在的问题及对策研究【摘要】本文通过分析总结了我国企业在并购过程中存在的一些共性的问题以及针对于这些问题的解决对策，以提高并购的成功率。 【关键词】企业并购 问题 对策 一、企业并购中存在的问题 （一）并购决策失误 （1）扩张规模与追求多元化经营存在盲目性。近几年来，国内一些经营业绩较好的企业，在经历了短缺经济时期之后，觉得只要把企业做大，就能带来丰厚的经济利益，混淆了规模经济与经济规模的概念。另外，盲目追求新的利润增长点而实施的多元化经营反而会增加企业经营风险。 （2）并购的时机选择不当。在一些行业正值鼎盛时期时，企业欲想涉足该行业，往往通过并购实现。但是在该时期如果被并购
2、企业运行良好，则收购方会付出更高的代价。或者是某行业的市场已经饱和，却做出进军该行业的决策，这些都是决策上的失误。 （二）财务风险 （1）并购支付风险。并购方在并购前，必须估计出目标企业的价值。但影响成交价格的因素除目标企业价值外还有很多，如目标企业在市场中地位、资产收益预期等。并购方对其真实情况的了解和市场信息的收集等存在一定难度，而且各种估价体系本身存在偏差，加大并购的风险。（2）融资方式风险。企业并购所需的巨额资金很难以单一的融资方式加以解决，在多渠道筹集并购资金的情况下，企业面临着融资结构风险。一般融资结构包括债务性融资和资本性融资。合理的融资结构，一是要遵循资本成本最小化原则；二是债
3、务资本与股权资本要保持适当的比例；三是短期债务资本与长期债务资本合理搭配。在以债务资本为主的融资结构中，比如杠杆并购，当并购后实际效果达不到预期时，将可能产生利息支付风险和按期还本风险。在以股权资本为主的融资结构中，当并购后的实际效果达不到预期时，会使股东利益受损，从而为敌意收购者提供了机会。 （三）整合不力 企业完成并购后的整合，也是关乎并购成败的重要因素。整合不力，反而会增加企业负担。主要表现为：首先是战略整合不力，协同效应不明显。其次产业整合不彻底，影响了产业的优化升级。再次，管理整合上的欠缺，管理当局若不能将双方管理思想和管理模式优化整合，便有可能造成管理上的混乱。 我国的并购活动，大
4、多是一种形式上的并购，缺少实际的整合举措，对并购后整合工作的复杂性认识不够，并购前对整合没有做完整的计划，从而忽视了战略性。在整合中没有解决好管理层的整合问题，使并购双方的管理层发生抵触，忽视对员工的关注，导致员工对管理层失去信任，丧失工作积极性。此外，在我国的企业并购中，往往忽视了企业文化的整合，这对企业并购也是不利的。 二、解决方案及对策 （一）制定长远的发展战略，抓住有利时机 （1）制定合理的战略规划。并购方要结合本企业的特点，合理分析企业自身所处的市场地位、经济环境等因素，明确日后发展需要，确定好中长期发展目标。合理制定战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径，避免盲目扩
5、张和盲目追求多元化。 （2）抓住有利时机，合理选择目标企业。目标企业的选择要以企业的发展战略为依据来选择，而且要结合企业发展战略分析并购时机，看其是否与战略目标吻合。并购方要对目标企业的技术、市场地位、经营管理、财务状况等进行全面详尽的了解，反复筛选，只有选择符合企业发展战略的目标企业，才能使潜在的协同效应转化为实际的企业经济利益，形成较强的市场竞争力，为企业进一步发展奠定基础。 （二）防范并购中的财务风险 （1）合理确定目标企业的价值，降低估价风险。并购企业应在并购前对目标公司进行详尽的审查与评价。主并方可聘请投资银行根据企业的发展规划进行全面策划，对目标企业的产业环境，财务状况和经营能力进
6、行全面分析，从而对目标企业的未来收益能力作出合理预期。然后将现金流量法确立的企业价值作为并购价格的上限，再根据双方价格博弈在该区间协商的价格作为并购价格。 （2）实现支付方式多样化。我国目前市场大环境以及法规的改善，企业应该学会用多样化的支付方式进行并购。首先要考虑并购规模和并购方现金创造能力。其次，要考虑并购企业通过股票支付对自身的影响。股票支付对并购企业的影响是对企业股权的稀释，最终可能影响企业的控制权变更。最后可以通过边际分析，将几种支付方式相结合，达到组合的成本最低，风险最低的目的，从而降低财务风险。 （3）拓展融资渠道来保证结构的合理化。国内的实际情况表现为国内资本流通困难，融资渠道
7、狭小，所以，我国企业不妨积极开拓国际金融市场，在全球金融机构进行融资活动，这样不仅可以扩大企业的海外影响，提高知名度，而且还可以为我国企业带来巨额国际金融融资，解决企业并购中融资困难的局面。 （三）重视并购后的整合 （1）进行战略整合。并购的完成只是实现了资产规模的扩张，而协同效应的最终实现，很大程度上取决于并购完成后对企业整体经营战略的调整。所以并购完成后，并购企业应该在把握产业结构变动趋势的基础上，以长期发展战略对被并购方经营战略进行调整，使双方经营战略有效整合，形成强大的综合实力。 （2）进行产业整合。并购方根据自身的发展战略和当前的经营战略，结合自身和目标企业所具有的产业优势和在同行业
8、中的竞争力进行统一规划和和整合，处置一些与产业不相关、低效率、获利能力差的资产，降低运营成本，提高资产的总体效率。从而增加并购企业的利润，使并购企业获得控制权价值。 （3）进行管理整合。首先在并购完成后，并购方要根据具体情况对目标企业及时灌输先进的管理模式和管理思想，以使在较短时间内实现二者的有机融合。其次是并购方应尽快了解被并购企业的人员信息，正确评估其管理人才和技术人才的的价值，再次要注重企业文化的融合，减少因并购而引起的人员动荡，最大限度地调动所有人员的工作积极性。最后要建立一整套新的规章制度，实现企业的有效运作。 参考文献： 1胡晓英，我国企业并购存在的问题及对策J.现代商业，2011.（02）.
