1、我国铁路施工企业盈利能力低下成因与改善对策摘要：本文分析了我国铁路施工企业盈利能力低下成因，并提出了具体的改善对策，供大家参考。 关键词：铁路施工企业 盈利 成本管理 1 前言 近二十年来，铁路基建的高速发展给铁路施工企业带来前所未有的机遇，以中国中铁和中国铁建为龙头的铁路施工企业在参与国内建设的同时也走出国门，参与国际市场的竞争。残酷激烈的竞争并没有给企业带来丰厚的利润：2010 年，中国铁建参与建设的沙特麦加轻轨项目创下41 亿元巨亏，而中国铁建 2009 年的净利润为 65.99 亿元， 这对企业的重创可想而知。 2 我国铁路施工企业盈利能力低下的成因分析 2.1 外部原因 （1）招投标
2、市场不规范 铁路系统是中国经济中管理、运行最为封闭的行业与产业，这注定了在与之相关的招投标中， “内部人”会发挥巨大作用 。从规定上看，铁路工程的招标从标准到程序都很严谨。然而事实情况却不尽然。 铁路建设工程招标投标实施办法中也明确规定：铁路建设工程招标投标活动应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。但据熟悉铁路工程的人士透露，现在的铁路项目基本都为内定。 通常，招标规定最少要有 3 个企业投标才能评标。在内部人士看来，整个招标过程就像是铁道部自家人在“分活儿”：在审核和竞标过程中，每个竞标单位的资料都放在各自的纸盒中，纸盒上面清楚地标明竞标企业的资料，中铁几局的名字都写在上面。经常参加审核的
3、专家很容易看出哪个标书是自己人的，一目了然。有经验的专家也可以看出哪个公司对项目志在必得，哪些企业是在陪标 。又如，按照规定，在承建中出过事故的单位，至少三个月内不许竞标。但有些铁路项目“恰逢”这个集团过了限制期限，开始招标。 表面看起来程序完备，但裁判和教练同属一人。铁道部集采购、运营、监管于一身，掌握着铁路建设招标的生杀大权。 铁路系统审批程序和招投标规则几乎完全掌握在系统内部，人为干预现象时常发生，有的是领导直接打招呼，有的是中介干预影响招投标，有的是相关企业联合围标串标。此外，中标后转包现象也很普遍。某些公司的一些项目都是依托关系成为第三层转包方，但他们并非自己建设，而是“抽点”后再向
4、下转包，这导致最后实际的承建方为保证有所盈利，不得不偷工减料、以次充好。 这也导致许多看起来几百亿投资的项目，实际投入并没用这么多 。 （2）工程量清单报价方式使施工企业承担的风险增加 工程量清单是按照招标要求和施工设计图纸要求，将拟建招标工程的全部项目和内容依据统一的工程量计算规则和子目分项要求，计算分部分项工程实物量，列在清单上作为招标文件的组成部分，供投标单位逐项填写单价用于投标报价 。 工程量清单是编制招标工程标底价，投标报价和工程结算时调整工程量的依据。 工程量清单报价方式的运行，使施工企业承担的因投标报价而产生的风险增加：由于施工工程任务少，众多施工企业为了先拿到任务，不惜竞相压价
5、，低价中标，原先工程造价中的“计划利润”早已不复存在，工程成本一降再降，企图通过后期变更索赔工作获取收益，施工企业无利可图。 2.2 内部原因 （1）企业组织机构设置不能满足企业经营管理需要 铁路施工企业管理层次上可以分为企业管理层和工程项目管理层。以中国中铁为例，企业管理层可以分为股份有限公司和集团公司（工程局） ，集团公司（工程局）又有相关职能部门和子公司两个层次的管理。 集团公司（工程局）的主要管理业务为：集团公司的经营、计划、人事、财务、技术管理；对所属分公司的管理以及对所属重点项目的综合管理。在机构设置上，与职能部门平行的还有区域性指挥部和重点项目指挥部（一次性指挥部）等。 子公司（
6、工程处）的主要管理业务为：子公司的经营、计划、人事、财务、技术管理；对所属项目的综合管理。 施工现场项目经理部的主要管理业务为：与具体工程项目施工相关的管理活动，如预决算、施工组织与计划、合同管理及施工现场管理等。（2）成本管理不当导致企业效益在无形中流失 成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。 铁路施工单位成本管理过程具有动态性和复杂性的特征。项目成本管理是贯穿整个施工全过程的动态的管理。从纵向来看，开工前的成本计划和施工中的成本控制，以及竣工后的成本核算，都要纳入成本管理之中；从横向看，合理配置资源、组织施工、地理环境和其它外部
7、环境，都对工程的成本有所影响。因此，成本管理不单单是一个纯粹的财务方面的管理，而是一个全方位系统的管理 。 3 改善我国铁路施工企业盈利能力的对策 3.1 加强招投标工作，控制招投标中的风险 施工企业一旦捕捉到工程招标的信息，就要迅速作出反应：组织投标经验丰富的员工和专业预算人员，根据本企业的实务和工程项目的难易程度，对招标工程进行全面分析和周密的研究，分析其中的确定因素（建筑产品成本中所必须付出的费用，如工、料、机以及国家规定征收的各种税费等）和不确定因素（可进行压缩支付给承包商的费用，如临时工程费、管理费以及控制或弥补工程施工过程中的意外风险需要增加的费用等） ，准确把握确定因素，充分估算
8、不确定因素，制作出高质量的标书。 3.2 优化组织机构设置，提高管理效率 （1）明确各个职能部门的中心目标及岗位的责、权、利，精简职能部门，减少管理的层次幅度。 （2）加强各层次职能部门业务的横向联系。在施工生产一线，通过横向的部门间信息沟通，快速把施工现场的生产情况直接转化为数字信息反馈到相关部门，形成项目部的各项成本，便于领导者及时掌握生产成本情况。在企业经营管理层面，部门间的信息沟通可以全面反映企业内所有施工项目的信息，便于决策者及时发现管理中的问题，从全局角度进行管理决策。 3.3 完善成本管理体系，加强成本管理工作 1.设置合理组织机构，分清管理层次 组织机构的设置要根据工程项目规模
9、的大小和难易程度等因素决定，减少不必要的部门设置；分清各级管理层次，配备各种管理职能所需人员，明确各种职能的职责与权限，保证每个职能部门的有效衔接，降低管理人员的数量，提高管理效率。 2.对项目实施全过程动态管理 从招投标开始至中标后的实施及竣工验收实行全过程成本控制。 （1）在项目规划及招投标阶段做好成本预测，充分考虑各种潜在风险与盈利空间。 （2）在中标后，在项目的实施过程中根据现场情况选择最优的施工方案，提高生产效率；并制定成本计划和成本目标，采取技术和经济相结合的手段，控制实施成本。 （3）在竣工验收阶段要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析。 3.提高项目成员成本管
10、理意识，实施全员成本控制原则 施工项目成本是一项综合性很强的指标，涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的各个部门和单位，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本，否则，仅仅靠项目经理和少数管理人员的努力是无法达到目的的。 4.加强施工生产环节的过程控制，把责任与成本有机结合起来 有效控制成本，必须对责任成本进行直接和间接控制，直接控制是施工现场直接管理人员对其所管理的分项费用（人工费、机械费、现场管理费）进行控制。间接控制主要对于前期的合同控制，计划控制以及资金进行控制。在工程项目成本的形成过程中，项目经理部按其
11、职责范围或预期的责任成本分解指标，对消耗的人力资源，物质资源进行控制的过程。责任与成本的有效结合，有助于将成本进一步落实到个人身上，提高成本节约的效率。 3.4 提高人力资源管理水平，增强企业核心竞争力 1.加强对员工的培训 人才作为一种资源，其本身具有投资增值功能，可通过投入一定的费用进行增值。按现代教育理论：由于现代知识更新的速度加快，人们从学校获取的知识，占一生所用知识的 10%，而 90%的知识是在走向工作岗位后所得，故现代教育倡导持续培训和终生学习理念，因此持续的人力资源投资成为现代企业获取人力资本的核心途径。 在人力资源投资途径上，铁路施工企业可根据实际建立多层次的培训机制。通过多
12、层次的培训机制，满足不同人员对知识的需求，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率，使企业直接受益。同时，培训也能增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，认识到培训是企业为他们提供的最好福利。 2.建立合理的薪酬分配制度 铁路施工企业在薪酬设计上，以对外具有竞争力，对内具有公平性，对员工具有激励性，对成本具有控制性，体现岗位、技能、责任、劳动强度的差别，体现薪酬的保障、激励、调节等功能，体现市场需求，使薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争力的作用。 3.建立完善的人才选拔制度 铁路施工企业要积极推行完备的公开竞聘、竞争上岗制度，采取“伯乐相马”与“竞技场赛马”相结
13、合的选用人才方法，让真正的“千里马”脱颖而出，让那些德才兼备、懂经营、会管理、技术精湛的人才破格提拔，予以重用，通过给任务、压担子，激发他们的潜能，让他们在实践中增才干、受锻炼，提高铁路施工企业的经济效益。 4 结束语 2013 年 3 月，国务院机构改革和职能转变方案正式公布。铁道部政企分开，对规范国内铁路市场起着举足轻重的作用。对于铁路施工企业来说，随着体制的完善，外部环境对企业发展不利的因素会逐渐减少；企业要提高盈利水平，还是要从自身下功夫从内部找原因。通过调整组织结构、产品结构和创效结构，增强企业的核心竞争力；改变粗放的管理模式，学习精细化管理来降低企业成本；通过提高人力资源管理水平、资源整合能力、风险防范等专项管理能力等有效措施扩大企业盈利空间，实现企业长远发展。
