1、新型制造 路在何方前不久，在山东即墨举办的中国（即墨）国际时装季，掀起了一轮探讨中国服装产业如何打造新型服装制造产业的高潮。这场汇聚资源、智慧、创意、技术的大探讨，试图重新关联服装品牌背后的强大支持力量：制造、工艺、技术、设计之间的关系，进而发掘究竟是哪些因素影响了中国服装产业发展的价值观。 中国领先品牌的掌舵人及不同国家的制造业领导者通过各自积累的实践，共同探讨了当今中国经济环境下的制造业与品牌的关系。从产业链源头制造环节孵化“中国智造” ，发挥本地品牌优势，推动产业提升转型，链接被忽视的优质资源，将“简单加工”的产业链重构成为“创造性制造”链条。这一观点得到了普遍支持。 精品制造带动产业发
2、展 制造业大国的衡量标准应当是，一个国家的制造业有没有建立起以品牌为核心的竞争力，是否做到了产品的全球化，而单凭产能计算的制造大国毫无参考价值。中国在树立“某某地制造”的效应之前，必须先把自己的产品口碑树立起来，接下来的事情就是打造中国制造的精品品牌。 “每一个国家的制造业都有自己出色的一个方面。 ”在研究世界主要制造业国家的特点后，上海复旦大学管理学院副教授卢晓博士发现了一个特点：发达国家或地区在推当地制造业的时候，他们都会把某些知名企业、品牌的产品进行国际化宣传，通过这些龙头企业的产品，确立该国某一产业在国际上的地位，进而带动该国整个行业平均线以下的企业走国际化路线，在国际上获得影响力。
3、转变从专心做产品开始 “在全世界人民的心里， 中国制造并没有什么太具象的代表性品牌，人们一提到中国制造往往会和廉价二字联系起来。因为中国制造的东西没有形成一个强大的品牌。 ”卢晓说， “当你没有品牌的时候，来推某地制造就显得不太现实。世界对中国制造不感兴趣，但对中国市场非常看好，这已经成了一个基本的认知。 ” 根据“十二五”规划的内容和有关机构对中国经济增长的预期，未来 10 年，中国的零售消费市场将有一倍的增长。卢晓认为，面对如此庞大的市场，中国的制造型企业如果仍然停留在产业链的最低端，那么未来的困难将更多。问题的根源在于，中国企业制造的产品没有自己的品牌，没有做出具有吸引力、具有灵魂的产品
4、。要解决这一问题，必须从中国市场庞大的消费需求出发，打造中国制造的精品品牌。 按照卢晓的理解，制造业大国的衡量标准是，一个国家的制造业有没有建立起以品牌为核心的竞争力？是否做到了产品的全球化？否则单凭产能计算的制造大国毫无参考价值。 遗憾的是，根据有关机构的调查，在全球 100 个最有价值的品牌当中，满足上述条件的中国品牌数量是零。这一现状让卢晓感到不安。今年，他通过美国的一个专业调研公司进行了一项独立调研，结果显示，94%的美国民众说不出任何一个让他们印象深刻的中国品牌，仅有 6%的受访者能说出一个来自中国的品牌，能说出 5 个以上中国品牌的受访者人数为零。 和这一调查结果迥然不同的现实是，
5、在全球 100 个最有价值的品牌当中，美国有 53 个，德国有 9 个，日本、法国分别有 7 个，而这些国家可以称得上真正的制造大国。 在看到了与真正的制造业大国之间的差距后，卢晓建议，中国的制造业转型必须走到产业链的最顶端来，中国纺织服装业的出路在于以品牌制造代替原产地制造。 “在目前原产地制造的概念下，一个产地往往有成百上千的企业，这些企业的产品和质量是参差不齐的，对每一家企业而言，只需要专心把自己的产品做到最好即可。所以，中国在树立某某地制造的效应之前，必须先把自己的产品口碑树立起来，接下来的事情就是打造中国制造的精品品牌。 ” 五大要素打造中国精品 在卢晓看来，打造中国精品的品牌要有
6、5 个最核心的要素。 第一，中国企业应该扎根中国文化。按照卢晓的理解，扎根中国文化的内涵是指，产品要从各方面体现中国文化的精髓。 “也就是说，我们看到的东西一定是中国的，但并不等于是古代的，而应该是属于现代的。在这种时候，你的产品才是好的产品，才有可能做成精品。 ”卢晓认为，好的产品有两层意思，首先是能够引领消费潮流，感染消费者，让其有所认知；其次才是落实产品的质量。 第二，对企业而言，实现上述两点必须用精益求精的精神来做自己的产品，要用顶级工艺水平做精品。 “所谓的顶级工艺水平，就是在全球供应商体系中，只有 5%能够实现的水平。如果你做的产品没有进入这个序列，再好的产品定位和商业模式都无法支
7、撑。 ” 第三，要有对品牌价值观产生强烈认同的市场。卢晓表示，这一点是中国企业真正的优势和强项所在。 “我们身在中国市场，立足于中国市场，充分挖掘中国市场的潜力，中国企业从中国人认同的品牌价值观出发，更有把握赢得全球最大的市场。 ” 第四，品牌在运作和发展过程中，必须由具备国际水准的专业化团队来跟进。按照卢晓的理解，这样的团队包括两个部分：一部分是设计人才，另一部分是管理团队。 第五，中国精品的品牌必须走国际化道路。今天，中国企业面临的竞争是国际化竞争，全球知名企业已经把店开到了中国人的家门口，我们的企业也应该建立起稳固的、抗打击的、有扩展性的商业模式，并且以品牌为核心在市场上迅速扩展。 卢晓
8、认为，从目前的现实情况看，中国品牌的当务之急是放弃现行的“跟随者战略” ，转为拥有世界先进水平的产品及理念创新者。让人庆幸的是，很多中国企业已经意识到了自己品牌的问题，他们知道必须把品牌最核心的东西抓住，否则，在竞争中是不可能有胜算的。 中国企业的制造实践 当今中国，包括服装业在内的多个行业，依靠规模扩张来带动增长的时代已经结束了。在这种情况下，中国服装制造业必须努力地发掘出、探索出、闯荡出一条适合自身的创新和升级之路。 领秀推动供应链变革和创新 对于服装企业而言，新型制造的范围很广，涉及品牌运作、基础设计研发、生产管理、供应链的创新和变革等。郑州领秀服饰有限公司总经理陈勇斌表示，在新型制造领
9、域，领秀服饰主要进行了 3 个方向的探索：第一，深化品牌定位；第二，建立供应链体系；第三，打造制造业品牌。 深化品牌定位 领秀服饰旗下的梦舒雅品牌多年来一直在通过深化品牌定位，强化核心品类的附加值提升，实现产品的议价，从而使制造行业的价值最大化。陈勇斌表示，通过多年的探索和实践，梦舒雅品牌的定位秉承“女裤专家领导者”这句话，这是梦舒雅品牌的核心定位。 近年来，该公司又推出了领秀品牌，这一品牌与公司的名称相同，它的基因也是以女裤为核心品类。陈勇斌表示，梦舒雅的商业模式是走密集化分销的路线，吸纳了很多快销品、包括鞋类的渠道开发和管理的理念，探索构建一个以女裤为核心的品类组合店的创新商业模型。这一构
10、想的目的是跳出服装来研究服装。 “领秀也好，梦舒雅也好，基因都是以女裤为核心，所以整个公司也是以女裤为核心品类来构建多品牌化。 ”陈勇斌信奉最专业的制造应该由最专业的制造企业去完成这个理念，所以领秀服饰旗下的所有品牌女裤都由自己的工厂生产，而其他品类则与国内该品类的优秀制造企业来合作，从而实现了生产制造环节的专业化。 目前，领秀服饰已经建立了亚洲最大的专业女裤制造基地，为了把女裤这个品类做得更加深入细致，这两年领秀服饰还成立了女裤研发中心，力争做一些前瞻性和基础性的研发，并加强新材料、新科技、新工艺、新版型的研究和应用。通过研发中心，陈勇斌还希望挖掘、申报和创造更多和女裤相关的专利技术，把这些
11、先进的工艺和技术结合起来，应用到领秀服饰旗下的各个品牌中。 除了建立生产基地，进行研发创新以外，领秀服饰还通过管理创新提升生产效率、品质控制和快速反应。据陈勇斌介绍，这几年，包括河南在内，劳动力成本越来越高，以往在劳动力成本方面相对低廉的优势逐渐丧失。做内销品牌的企业，总体来讲附加值比较高，但在生产管理环节比较粗放，没有专门做外单的企业那么精细化。 成本压力的上升使得领秀服饰在生产管理上投入越来越多的新技术，把生产效率提升当作很重要的一项工作，实践了“化管理为交易”的思想。 陈勇斌透露，通过事业部制，领秀服饰把整个公司构建了几个事业部，包括品牌事业部、生产事业部、国际事业部、电商事业部。在品牌
12、事业部和生产事业部之间，制定了非常细致的交易规则，通过内部的市场机制来促进生产和销售等各个环节的进化和升级。 以 TOC 约束理论为基础 目前，服装市场需求呈现出了一些新的特征：需求不可完全预知，需求快速变化，需求多样化，产品生命周期越来越短。这些变化给女装企业带来的压力更大，与此同时，在需求难以捉摸的情况下，中国服装产业还面临库存高居不下的境地。 为了应对上述局面，陈勇斌表示，领秀服饰这两年一直在以高德拉特博士创立的 TOC 约束理论为基础，研究整个供应链的变革和创新，TOC理论的核心在于让人们聚焦到企业的薄弱环节上，从而在短时间内获得业绩显著提升。 陈勇斌强调，有效产出观是领秀服饰现在进行
13、供应链变革创新的核心。如何让生产出来的东西尽量能够卖掉，这就是有效产出观。 TOC 理论把有效产出作为第一系统指标。过去，中国服装企业采用订货制，实际上推迟了供应链。货订出来了，放在终端必须卖掉，如果市场形势很好，货都卖掉了，利润就产生了；但如果市场形势不好，或者预测不准，卖不掉那就成了库存。 陈勇斌认为，过去的订货制所导致的推迟运作，是很多中国服装品牌企业采用的供应链模式，目前，这个模式在新形势下越来越不符合市场要求。 “现在，领秀服饰采用的拉式补货的方式就是立足有效产出观，立足 TOC 约束理论，突破市场瓶颈，完全响应市场的需求，供应市场需要的，不供应市场不需要的。 ” 从过去的推迟供应链
14、、订货制变为拉式运作、拉式补货，不仅对制造业带来巨大的挑战，对上下游供应链也会带来巨大挑战。在陈勇斌看来，拉式运作和拉式补货的要求跟过去完全不一样，它要求产能储备非常灵活，要求生产小批量、多批次，要求生产速度足够快，要求采购供应可靠、快速，会不断对生产提出要求，对于采购也提出非常高的要求。变革供应链 从上述变化中，陈勇斌提出了自己的解决方案。首先，为了保证能够快速地翻单和补单，生产事业部一定要储备产能。 “生产企业不能把产能排得很满，要留出至少 20%的余地，另外，每半个月还要根据市场调整一次生产计划，保证生产的东西跟市场的需求能够更多更好地契合。 ” 第二，让小批量、多批次成为生产模式。过去
15、，所有的生产人员都喜欢大订单，都喜欢一个单子做很长时间不变，但是如今在有效产出观的指导下，生产事业部的人员必须习惯小批量、多批次生产模式。 第三，建立支持快速生产的计划体系和执行体系。按照陈勇斌的理解，这一理念即生产计划时做到生产不提前投料。 “其他部门不要把所有的单子谈完之后，都投给生产事业部，一定要根据计划小批量投单。因为投得多了，容易在生产事业部内部撞车，或者现场有大量的在制品。这实际上对整个效率提升和快速反应是不利的。 ” 第四，要按黑、红、黄、绿、蓝的优先级次序进行生产。陈勇斌表示，优先级管理是生产管理中非常重要的工具。实际上，新型制造的核心是如何做到快速反应，如何提高生产效率，优先
16、级管理是根据市场响应得来的，这一模式符合新型制造的规律。 最后，建立可控的采购模式。为了适应生产规律，相关部门应该给予采购节点相当的压力，因为每个节点只有一半的作业时间，另外一半应该作为整体的缓冲期。采购单的跟进也应该按照黑、红、黄、绿、蓝的优先级次序进行。 白领制造个性产品和服务 在谈到对于新型制造的理解时，北京白领时装有限公司董事长苗鸿冰表示，白领倡导的新型制造在于制造两样东西：一是，制造极具个性的产品；二是，制造与众不同的服务。这两样东西是白领这些年一直坚持的原则。 要创造出极具个性的产品，首先必须有一定的追求。苗鸿冰表示，对时尚行业从业者来讲，好的创意决定了产品的生命力和价值感。所以，
17、在个性产品的创意过程中，思想的碰撞非常重要。 第二，所有的产品必须极具特色。苗鸿冰相信，在一个竞争激烈的社会里，顾客的判断力很强，极具特色的产品是决定顾客是否购买的一个很重要的条件，因此在制造产品的过程中，品牌一定要赋予每件产品最特别的东西。 苗鸿冰说：“在产品研发过程中，我们不能吝啬对顾客产生幸福感的这种憧憬的刺激。因为某一产品，其实当消费者穿上以后，体现的已经不仅仅是这个产品本身的价值。它会给人们带来精神的愉悦，甚至于憧憬，这种憧憬的价值远远大于服装本身。 ” 第三，个性的产品还要有一个合理的定价。按照品牌的价值，要根据顾客的情感诉求，制定出让他们认为很合理的、产生冲动的，甚至能产生幸福感
18、的价格。 在苗鸿冰看来，如何创造与众不同的服务是一件非常具有挑战性的事情，因为终端才是品牌精神和价值真正的、最后的体现。 “有时候，哪怕是一个眼神都能够让顾客体会到对她的在意，而这些细节往往是体现品牌服务水准的地方。 ” 爱慕品牌靠实实在在造出来 中国服装制造业和中国服装品牌群体之间是共生共荣的关系。因此，中国服装制造业的创新、升级成功与否，不仅关乎品牌的发展，更关乎中国服装业的未来。作为北京爱慕内衣有限公司董事长，张荣明从 20 年来做品牌服装企业的实践经历出发，总结出了上述观点。 张荣明表示，品牌不是策划出来的，品牌也不是宣传出来的，它是实实在在制造出来的。 “品牌最根本的本质是产品，如果
19、说，我们做品牌的人连对一件产品的孜孜不倦的追求都没有了的话，品牌之树不可能常青，品牌的前景不可能长远。 ” 回顾爱慕 20 年来的发展历程，伴随着中国改革开放最美好、最黄金的时期，爱慕走出了一条有一定特色的品牌之路。张荣明表示，在 20 年来的发展轨迹当中，爱慕是比较本分的一个公司，紧紧围绕着设计、生产、营销、品牌、文化这 5 个方面，打造了有一定特色的新型的品牌制造的道路。爱慕品牌 20 年的发展道路实际上也是中国服装产业发展的缩影。 从 1993 年精致、时尚、优雅的爱慕品牌创立，到去年把“爱慕一家人”的产品理念变成“爱慕一家人生活体验店” ，创造出全新的渠道模式，爱慕始终在探索如何把爱慕的产品推向更多消费者。张荣明说：“我们的品牌建设，可以说是，始终在探索一种中国制造的升级模式。 ” 如今，在中国服装产业进入增长放缓、竞争加剧和成本上升的调整阶段后，爱慕品牌希望把自己的实践经验拿出来和业内同行分享。张荣明希望，未来在迎接世界新工业革命的挑战时，爱慕能和国内众多优秀服装企业一起，共同肩负把中国打造成制造强国的使命。 日本制造业创新启示录 目前，包括优衣库在内的 95%的日本服装产品都不在日本本国生产。
