1、汇源为“出售”买单无论从继续发力茶饮料市场，还是拓展上游、逐步从管理上完成去家族化，都可以看出汇源正在谋求变革，但市场似乎并不准备为这一切买单。 朱新礼似乎真的不把汇源当猪养了。 进入 2014 年以来，面对汇源果汁董事长朱新礼一连串颇显认真地大动作，很多业内人士不禁产生这样的疑问。 朱新礼先是拿到淡马锡为数 1.5 亿美元的投资，紧接着又把三得利食品揽入怀中。4 月 1 日，他又把有着 30 多年国际饮料公司生产运营管理经验的梁家祥招致麾下。在 3 月 25 日见面会上，朱新礼信心满满的表示：“今年汇源还会有更多好消息，一个接着一个。 ” 2008 年，饮料巨头可口可乐报价 24 亿美元收购
2、汇源，随后被中国商务部否决。这个没有完成的收购案，成为汇源命运的一个转折点。自此之后，汇源一直如履薄冰。朱新礼说，可口可乐并购被否以后，汇源这5 年一直力图把产业链上的事情做好，慢慢地去参与更多变革。 然而 5 年以来，朱新礼多次被传出出售汇源的传闻，最终都没有如愿。收购方的名字个个如雷贯耳，包括中国台湾统一集团、中粮甚至与加多宝打得火热的广药集团。以至于每当汇源有新动作时，别人宁愿解读为：朱新礼想把“猪”养的更大更肥一点，好再卖出去。 朱新礼和汇源之间的“养儿卖猪论” ，在业内近乎人人皆知。这一说法也曾让他在 2008 年承受极大压力。当时，他扔掉手机躲在山里待了 3天，反思为什么自己一下子
3、成了“罪人” 。 进入 2013 年以后，没有希望被卖掉的汇源开始大力推进内部改革，包括上下游垂直整合，以及管理和营销团队方面的革新。这套措施立竿见影，从汇源发布的公告可以看到，2013 年算上出售厂房等非经常性收益，汇源当年纯利达到 2.28 亿元，大幅度提升 13.1 倍。 在朱新礼看来，汇源改革效益还没有完全体现出来，预计未来 3 至5 年，随着改革的持续及相关效益的体现，各项业绩指标包括收入及毛利率等，都能呈上涨趋势。 这里已是一片红海 3 月 19 日，在香港特区出席业绩会的朱新礼突然公开表示，未来他有并购扩张计划。不到 24 小时后，汇源即宣布与三得利中国订立框架协议，以近 1.1
4、8 亿元的价格，购买了后者在中国的饮品业务。 对于朱新礼而言，这并非一桩简单的小额收购，而是其长久以来梦寐已久的“大汇源构想”圆梦之举。一直以来，朱新礼不想拘泥于汇源单一品牌，他想要的是一个能和可口可乐、百事、娃哈哈竞争的综合性饮料集团，这个集团下面至少要包括茶饮料、养生饮品、咖啡饮料、浓缩果汁、功能性饮料等诸多产品，而现在汇源最擅长的果汁只是其大构想的一部分而已。 收购三得利一定程度上让朱新礼离自己的梦想更近了一步。三得利在中国市场拥有三大业务板块：啤酒、饮料和进口酒。协议卖给汇源的“三得利食品”详称是三得利食品（上海）有限公司，公开资料显示其位于上海浦东新区，是一家生产型企业，主营乌龙茶等
5、饮料，产品主要覆盖华东市场和部分一、二线城市。 当然，三得利最吸引朱新礼的是其茶饮料业务，特别是乌龙茶。早年朱新礼由浓缩果汁贸易起家，汇源又稳居中高浓度果汁第一位置多年，但他始终认为，茶饮料之于中国市场不可或缺。尽管早年汇源拍得的旭日升品牌冰茶产品已停产，但这不妨碍他利用更成熟的品牌和工艺二次尝试。 1981 年，三得利在日本推出了乌龙茶产品。如今的茶饮料第一品牌康师傅，那时还只是中国台湾彰化的一家名为顶新的小榨油厂。收购金额 1.18 亿元，并不需要汇源真的最终给付现金，而是向三得利等值发行新股。据知情人士介绍：“简单来讲，这桩交易就是汇源用价值 1 亿多元的股权，换三得利的饮料工厂，同时还
6、拿到了品牌。 ”无论如何，这桩买卖都是利大于弊。 事实上，从公司的发展轨迹来看，朱新礼对于茶饮料的兴趣由来已久。 2011 年 2 月 23 日，汇源集团宣布，以 1201 万元的价格竞拍获得旭日升全部 164 枚商标所有权，及“冰茶”特有名称；2 月底，汇源在果汁饮料之外，推出旭日升茶饮料。 在汇源收购旭日升品牌发布会上，朱新礼公开表示：“中国 13 亿人，肯定喝出一个好的茶品牌。 ”按照当时的规划，汇源将发挥其自身在产业布局、生产线、技术研发等多方面的优势，对旭日升进行全新架构和经营。依托于汇源的优势资源，旭日升还将进一步架构独立的营销体系，延伸和完善产业链上下游环节，逐步构建一条完整的茶
7、产业链。 然而，旭日升商标嫁入汇源果汁 3 年后，并没有得到很大的发展，最终沦落为停产状态。相比旭日升，如今的三得利茶饮料产品显然更有品牌影响力和市场，在三得利的帮助下，并不排除汇源再度生产旭日升品牌茶饮料的可能性。 然而，在当下中国市场，康师傅和统一在茶饮料市场更具有话语权。统一中国 2013 年年报显示，2013 年，统一茶饮料市场占有率从 2012 年的 22.6%上升到到 2013 年的 24.6%。而康师傅茶饮料的市场占有率为53.6%，稳居市场第一位。 同时还有一个不容忽视的事实是，尼尔森资料显示，2013 年整体乳饮市场销售额较去年同期增长 11.2%，而茶饮料（不含奶茶）的销售
8、额下降 5.7%，饮料品类之间出现明显转移，细分市场也发生显著变化。 不被看好的收购 汇源在百分百果汁和中浓度果蔬汁市场份额一直保持领导地位。但是果汁以外的其他饮料市场，汇源表现并不抢眼。据其财报统计，在2013 年公司产品销售额中，百分百果汁贡献 26.7%，中浓度果蔬汁成为上年最大的收入来源，占比 32.3%，而果汁饮料的销售额占比为 22.5%。相比之下，果汁以外的其他饮料产品销售额占比为 18.5%，下滑 14.3%。 但在业内专家看来， “汇源收购三得利中国饮料业务方式，几乎复制了 2011 年康师傅收购百事可乐中国饮料业务的模式，但是这两起案例的价值完全不能相提并论，汇源收购三得利
9、中国饮料业务就是弱弱联合。 ” 尽管三得利是国际饮料巨头，但除了乌龙茶外，其在中国业务一直没有起色。欧睿国际的数据显示，在 2006 年至 2011 年长达 6 年的时间里，三得利品牌在中国的软饮料份额一直在 0.8%原地踏步，汇源品牌则为1.7%2%。因此，在中国市场占有率极低的三得利选择汇源作为其盟友扩张中国市场，可能是认为汇源有良好的渠道资源，然而这也许是一种错觉。 以前汇源的优秀果汁经销商大部分都已离开，与果汁、水饮料不同，茶饮料、咖啡饮料因为定位比较高，所以对渠道要求也更高，尤其是在一二线城市，更要讲究现代渠道的铺货，而这恰恰是汇源现在的弱项；再加上三得利在中国也是个弱势品牌，这种弱
10、弱联手，似乎预示着旭日升故事即将上演。 此外，自 2008 年被可口可乐收购告败后，这么多年来汇源一直没有恢复元气。为了挽救市场，汇源先是号称斥资 50 亿元推果汁果乐，叫板可口可乐；后又推冰糖葫芦汁等，但都没成功。 上游拓展依旧是个梦 朱新礼很早之前就曾经承认，可口可乐并购被否后，他不得不再次把全部精力投入到公司，这虽然不是他的本愿，但不可能脱身。直到2013 年 7 月 15 日，事件出现转机，当日汇源发布公告称：“中国汇源果汁有限公司董事会欣然宣布，苏盈福先生已获委任为本公司行政总裁，自 2013 年 7 月 15 日起生效。与此同时，现任主席、执行董事兼总裁朱新礼先生将于当日退任本公司
11、总裁一职，但将留任执行董事及主席。 ” 苏盈福曾任纽交所上市公司金宝汤亚洲区总裁，并在李锦记酱料集团任行政总裁长达 4 年。他的到来，彻底把朱新礼从日常管理事务中解放出来。朱新礼曾经说，上市公司的事情要占去他“80%的精力” ，现在他可以松口气，做他更想做的事了。他更想做的事是什么呢？ 2013 年 9 月， “瞎果”风波爆发。汇源、安德利、海升三家果汁企业被曝从果农处收购行内所称的“瞎果”用来生产果汁或浓缩果汁，引起广泛关注。 这次“瞎果”事件，反映出果汁企业掌控上游不易，而这也正是朱新礼最关注的事情。 浓缩汁加工企业对水果外形要求不高，汇源会把果农因为品相差没办法作为商品卖掉的水果，作为原
12、料收购。但从外界收购水果，原料质量可控性很差。浓缩汁加工企业，必须通过一系列收购、加工确保最终产品符合标准。 为确保上游安全，2013 年汇源与山东、河南等 11 个水果产地政府及水果基地代表达成共识：汇源与各地政府合作，采取“公司+基地+农户”等多种方式，由水果产地政府组织果农建设规模基地。 按照公司规划，今年，汇源计划先建设百万亩桃基地，以工业加工桃为主，在两年内建设完成。在 3 到 5 年内，建设包括桃、草莓、苹果、梨、香蕉、木瓜等共千万亩水果基地。同时，汇源还计划形成加工果浆、浓缩汁、水果罐头、鲜果销售等四大产品系列。 然而，这种上游大构想的真正形成还需要很长的时间。 识马容易用马难
13、除了上游控制，朱新礼的另外一个重点就是管理上的“去家族化” 。 近年来，外界对汇源的评价主要集中反映朱新礼的集权制，现在他年龄也大了，公司又没形成接班人的体制。继 2013 年 7 月让位给苏盈福后，近日汇源果汁高级副总裁梁家祥的走马上任就是最好的例证。朱新礼对此并不否认，他甚至公开坦诚其今年首要任务就是“识马、赛马和养马” ，即辨识千里马招贤纳士，建立健全赛马机制、争当奋斗者，激励万马奔腾，向贡献者倾斜。 朱新礼表示：“梁家祥正式加入汇源后，将专责生产和运营，进一步强化汇源产品品质、提高生产效率，控制生产成本，为汇源在 2014 年实现跨越式增长提供强劲动力。 ” 事实上，引进职业经理人是汇
14、源从去年便开始着手实行的改革计划。去年 7 月，朱新礼辞去总裁一职，引进“空降兵”苏盈福担任新总裁。当时公司对外的解释为， “进一步加强集团的企业管治，引进更具有营销经验和国际视野的人才，是企业发展更强更大的必需” 。 在业内看来，上述举措是朱新礼对汇源去家族化、去家长化管理的开端，而此次梁家祥的加入则是去家族化的又一新举措。作为一个家族化氛围很浓的企业，朱新礼的多个亲戚和朋友均在汇源集团。 但“去家族化”对于汇源并非易事，长期以来，朱新礼的儿子、女儿、胞兄、胞弟、女婿等诸多亲属均在汇源出任要职，朱新礼忙于资本运作，无暇顾及公司治理，而疏忽了家族式管理的危害。汇源的经营管理一般是朱新礼一人说了算，70%-80%的员工和管理层是山东老乡，外来的“空降兵”能在多大程度上真正说了算，还是一个未知数。
