1、浅析企业全面预算管理摘要：随着市场经济竞争日益激烈，全面预算管理受到越来越多企业的重视。文章通过对全面预算管理内涵的分析及其在集团管控中起到的作用，得出全面预算管理实施势在必行。针对目前部分企业在推行全面预算管理中出现的问题，提出完善预算管理思路。 关键词：全面预算管理；问题；解决思路 全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。 一、全面预算管理内涵 全面预算管理是以目标制定、过程监控和绩效评价为主要内容的新型管理体系。其以业务活动为起点，集合企业的战略管理、财务管
2、理、投资管理、人力资源管理、业务管理，将企业的经营计划与预算紧密结合，通过有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标，是一个需要全员参与、全方位管理、全过程跟踪监控的系统工程。它强调指标制定的前瞻性，经营过程的安全和健康及资源配置的优化性，是涵盖事前目标制订、事中过程监控、事后绩效评价的全流程管理。预算编制和执行时必须保证诚信，维护预算的严肃性。 二、推行全面预算管理的必要性 1.市场经济的不确定性和复杂性需要全面的预算管理。尤其在当前复杂多变的市场环境下，企业的战略风险、经营风险、财务风险都在加大。全面预算管理作为管控的重要工具，通过过程监控，增强自身抗风险能力。 2.公司制企业的
3、批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。作为出资人，为了实现资产的保值增值，全面预算管理成为其首选的管理工具。 3.现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。企业预算实际上是企业向出资人的经营承诺，完善企业预算制度也是完善法人治理结构的体现，同时预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证。 三、全面预算管理在集团管控中的作用 集团企业全面预算管理以其战略目标为依据，对未来的经营活动和经营成果作出预测，通过有效地过程管控和分析，提升企业管理和战略目标的实现。 1.全面预算管理是企业战略与日常经营有机联系的桥梁。集团企业通过对企业中长期战略的分析，制定企业的发展战略，根据发
4、展战略规划企业未来 3-5 年的发展目标及第二年的经营计划。按照经营计划，企业进行预算实施，最终进行预算评价。通过预算，将集团企业的战略目标、经营计划层层分解、落实；通过预算，实现了业务协同、管理协同；通过预算的执行，查找差异原因，反馈调整，不断完善预算管理功能。 2.全面预算管理可以实现资源的最佳配置，不仅体现在预算编制过程中，更体现在预算执行过程中。资源配置要向高回报业务倾斜，同时在跟进预算执行过程中，结合经营活动特点，适时调整资源配置，以实现投入产出最大化。 3.全面预算管理是经营监控最有力的手段，通过对经营活动的管控，一方面及时发现问题，查找差异原因，以保证预算的顺利执行；另一方面通过
5、关注经济活动运行特点，研判未来发展规律，为经营决策提供依据。 4.全面预算管理为企业业绩考核提供科学依据，它是考核各级预算执行企业“一把手”和员工经营成果的重要依据，强化了预算目标的激励约束效果。 四、全面预算管理中存在的问题 全面预算管理的推行，部分企业取得了较明显的成效，但仍有一部分企业在推行过程中出现问题，距离“全面预算”还有一定的差距，其原因还是存在一些主观和客观方面的原因。 1.对全面预算管理的理解和认识不到位。全面预算管理是全员性的，预算的具体编制应采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。但是目前存在单纯为编制预算而编制预算，把预算的重点放在具体的数字计划上，
6、从而使预算编制流于形式，没有与企业的发展目标紧密结合。问题的出现，主要在于对全面预算管理理解浮浅，没有把预算作为一种管理工具加以运用，这也体现出企业对全面预算管认识上的局限性。 2.预算管理组织体系不健全。全面预算是集业务预算、费用预算、投资预算、资金预算等于一体的综合预算体系，需要生产、采购、销售、财务等多部门共同参与的。不健全的组织体系不利于全面预算的推行，同时也不利于预算的执行以及后期预算的科学制定。 3.市场调研预测的粗放。在当前市场环境变幻莫测，企业间竞争压力加大，利润空间透明化、缩小化的情况下，企业业务人员如果还停留在以前对市场的调研方式，不深入，不细致，势必导致预算的制定与市场环
7、境脱钩，导致预算无法执行。 4.预算执行不到位。多数企业对预算编制比较重视，但在预算执行环节缺乏到位的监控手段，使预算流于形式，同时对预算执行情况缺乏深入的分析，就事论事，一方面挑战预算的权威性，另一面影响企业整体预算的完成。 5.考核体系不完善。由于预算评价环节缺乏控制，形成预算考评与业绩考核脱钩，而业绩考核因为指标体系的不完整，使得激励约束效果难以体现。 五、提高全面预算管理的思路 （一）建立健全全面预算管理体系 对于集团企业必须要强化“一把手”工程定位，这样才能树立预算管理权威性，充分发挥组织协调作用。围绕“全员、全方位、全过程” ，构建预算组织体系、目标指标体系、编制体系、反馈报告体系
8、、监控体系以及预算考核评价体系的全面预算管理体系，预算组织可以保障全面预算管理的顺利推进；目标指标作为预算监控的重点，贯穿预算执行、预算反馈和预算调整的全过程；反馈报告可以满足过程监控的信息需要；监控可以保证预算管理的规范运行；预算考核与业绩考核紧密相连，促进企业发展目标的实现。 集团企业的各级预算执行企业应在集团战略规划指引下，建立本级的预算组织，以保证与集团或上级企业预算管理工作的顺利对接。制定本级的战略发展目标及细化的经营计划，明确计划编制标准，设置计划关键指标，夯实计划预算基础，实现战略落地。 （二）预算编制的基础来源于广泛深入的市场调研 企业总预算编制应按照市场自适应原则，从市场需求
9、出发，建立符合市场原则的投入、产出模型，按市场原则进行资源配置，以销定产、以产定购。销售计划是预算编制的起点，应根据市场状况、竞争态势、竞争策略、区域市场等因素，明确各类产品的销售价格体系。销售计划要符合企业战略规划、市场占有率目标以及相关产业政策，要根据销售计划明确销售预算，再结合企业的价格管控体系与销售收入预算相衔接。（三）预算指标体系的构建 企业在设计预算指标体系时，要紧密围绕企业发展目标，同时结合企业自身所处的发展阶段，制定出具有创新性和针对性的预算目标值。预算指标体系的建立应涵盖经营成果、经营质量及资源配置等方面，其中经营成果指标突出高绩效经营理念；经营质量指标关注资产运营的效率和质
10、量，通过优化业务结构、提高经营内涵引导优化经营内涵；资源配置指标强调效率与效益匹配，提高投入产出水平。 （四）高素质管理队伍的建设 全面预算的推行离不开高素质的管理队伍，企业中层管理人员和关键岗位管理人员的管理技能要不断加强，管理方法要简单有效，要强化全面预算管理理念，增强其与业务对话能力、预算执行过程监控意识和风险防范意识，逐步提高与之岗位的匹配度。各级层直接从事预算编制、审核、分析评价人员，应在加强自身学习的前提下，不断总结归纳工作经验，通过提炼工作要点，创新工作思路，实现专业技能的提升。 （五）信息平台的建设 全面预算质量提高的前提是会计信息化，这就要求企业要执行统一的会计政策、统一的会
11、计科目体系、统一的合并原则，搭建完整地财务信息平台。通过平台的建设实现信息共享，管理协同的作用：可以减少报表录入的重复性，实现不同管理要求下财务信息的共享；可以加强对预算执行过程的跟进管理，减少人为因素的干扰；可以提高预算编制的准确性，完整性，便于数据的保存和传送；通过内置的分析模板，简洁、清晰地了解预算执行情况，及时采取有力措施，保障预算规范运行。 （六）预算执行监控到位 要树立预算的权威性，执行过程中要关注是否偏离预算目标、预算执行进度及其质量，如何纠偏，找到问题根源，对症下药，以保证预算朝着既定目标前进；预算执行完毕后企业应对实施效果进行综合分析，总结经济运行的特点，收集关键指标或数据，
12、做好历史数据积累，为后期的经营决策提供有力的数据支撑。 （七）预算管理与绩效考核挂钩 全面预算管理是一个闭环管控流程，起点是企业的发展目标，通过预算编制、执行管控，最终落实到预算考核评价。要将预算管理与绩效考核密切结合起来，一方面强化了预算目标的重要性；另一方面也促使各级预算执行企业通过强化预算管控，推动战略目标的实现。 六、结论 总之，全面预算管理作为一种系统的管理模式，其成功运作需要不断地强化理念，实现思想上的共识，行动上的统一。企业按照市场自适应原则，制定中长期发展规划及细化的经营计划，建立健全全面预算管理体系，并严格遵照执行，辅以适合的激励机制，必能提高企业的管理水平，实现企业价值最大化。 参考文献： 1.刘振勇.全面预算管理及其应用探讨J.现代商贸工业，2009（18）. 2.郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析J.河南社会科学，2010（5）. 3.海相.企业加强预算管理问题探究J.经济研究导刊，2010（8）.
