1、浅谈房地产公司如何提高工程部的成本意识【摘要】：作者是某商业地产公司成本控制部的小职员，在项目建设阶段跟工程部配合较多。工程部人员主要注重项目进度、质量，对成本控制概念比较淡化，下面谈一下我跟工程部沟通过程中的经验。 【关键字】：合同理解、范围分配、变更图纸、资料签发、标前策划 中图分类号： F293.33 文献标识码： A 在工程项目管理中，成本部与工程部是与承包商接触最密切的两个部门，可谓是项目公司工程项目管理的两只手。一只手抓着项目成本，一只手抓着项目质量与进度。如果这两只手相辅相成，把项目的成本、质量和进度有机的融为一体，工程项目的管理自然水到渠成；反之，如果各行其是，必然造成诸多工程
2、项目管理的矛盾，甚至将全盘管理工作带入被动局面。追根溯源造成配合障碍的主要原因是什么？如何解决与协调？ 我公司曾就两部门间配合问题做过专题讨论，总结下来在工程项目管理中两部门间配合最常见的问题有： 1、合同理解：工程部安排承包商做合同范围外的工作并办理了签证单，但因未联系成本部现场收方或签证工作内容已包含在合同工作范围内等原因，导致成本部不予确认； 2、范围分配：工程部为了便于施工管理要求将 A 承包商的工作内容中的一部分划分给 B 承包商完成，B 承包商就此报价且高于 A 承包商，成本部不同意执行； 3、变更图纸：工程部结合实际情况要求更改图纸做法便于施工，因变更做法导致成本大幅度增加，成本
3、部不同意更改。 4、资料签发：工程部与承包商之间的工程联系单漏抄成本部，导致成本部结算资料掌握不准确，存在结算时突然出现大额签证或索赔的风险。 上述矛盾造成的后果有两种：工程部强势，会造成承包商只听工程部差遣，给工程结算造成极大困扰，情况严重甚至可造成实际成本失控（单纯追求工程实体管理，成本不能实现动态控制） ；成本部强势，承包商认为工程部没有话语权，现场不服从工程部管理，给现场管理造成造成困扰，极大的影响工程进度与质量（片面减少成本支出，工程实体管理举步维艰） 。 鉴于上述情况，有效沟通势在必行，我们讨论后认为从自身角度出发解决上述矛盾主要需要把握以下几点： 认真做好标前策划，在投标阶段与承
4、包商谈价我们会占据更多主动，往往会得到较为理想的价格。所以应在标前充分考虑到标后可能导致成本增加的风险，并提前规避。 具体实施主要包括以下几点： 1、在招标阶段充分借鉴工程部现场管理要点、难点，以及合同履行过程中容易出现的签证点、索赔点。对于不便于计量的工作内容要求投标人包含在报价金额内或按项包干；便于计量的工作内容可在工程量清单零星项目清单内列明单价。如基坑四大块项目可在熟悉地勘报告后要求投标人地下几米的范围内清理地下障碍物费用包含在投标金额内或按项包干，外幕墙招标时明确电焊作业时须设置接火盆，因电焊作业烫伤玻璃或引起火灾投标单位全责，入户门招标时要求投标单位自行复核图纸，图纸没有门垛但安装
5、入户门需要加装的门垛费用包含在投标报价内等。从而减少签证事项，规避索赔，确保结算金额与合同金额接近，成本全程可控； 2、编制招标文件时与工程部主动沟通，要求工程部充分考虑现场管理情况提出有针对性的技术要求，工程界面划分要求等。并向工程部强调上述要求在招标工作中的重要性，拒绝复制老文章。从而避免招标文件的技术要求、工程界面划分在实际施工中无法实施必须更改，进而造成成本部标后与承包商谈价的被动局面； 3、招标前工程部、设计部、成本部工程师认真熟悉图纸，查找图纸不合理之处，并提出改进意见，同时在确保品质的前提下寻找可优化之处。一方面避免标后因招标图纸设计不能实现而更改设计，造成标后认价，另一方面通过
6、合理标前优化设计降低成本。 1） 做好合同交底工作，合同签订之后立即向工程部进行合同交底，明确承包商工作范围、工作内容、双方义务、签证要求、签证时效等内容，避免因工程部不熟悉合同造成的错误签证及签证办理时间超期限。 2） 与工程部定期组织碰头会，讨论近期工作过程中疑难问题，并在会上确定解决方案，下次会议复查进展。 3） 定期与工程部核对签证单、工程联系单等与承包商往来资料，确保成本部掌握资料的全面性，避免结算时突然出现大额签证或索赔。 4） 正视问题，解决问题。进度、质量、成本正如木桶的三块板，只有一起长，装的水才多，项目的发展才更好。上述两个部门之间出现的配合问题都是源于两个部门为了更好的完成各自部门职责而导致，出发点都是为了项目更好的发展。所以出现了问题我们不应回避或者定要分出胜负，这样只会造成短板更短，而应正视问题，两部门团结起来共同寻找解决问题的方法，以达到项目更好发展的共同目标。 成本管理因其体量大、专业多、周期长的特性，每个工程的成本管理方式都不可复制，遇到的问题也不尽相同，正因如此，才要求我们对待工作不推诿、不懈怠，增进相互沟通，加强相互配合，通过不断思索问题，不断解决问题，相得益彰，携手并进，为项目顺利完成添砖贴瓦。
