1、浅述进度管理在成本管理中的应用摘要：浅析计划预警、进度测量与成本管理的关系，论述如何应用计划预警和进度测量进行成本管控，以达到工程进度与成本管理同步、进度与资金收支相对匹配的关系，最终实现项目效益最大化的目标。 关键词：计划预警；进度测量模型；工程施工；成本管理 成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程，从投标策划开始到项目签约、设计、采购、设备制造、运输、现场施工、调试运行、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。成本管理的方法非常多，相关的论述、著作也非常多，但是从进度管理角度论述成本管理的论文相对较少，这主要与我国的实际国情相关：项目进度与成本控制在不同的部门管理。进度由工程
2、技术部门管理，成本、现金流则分别由经营部门、财务部门管理，这样管理的缺点导致对项目工程的进度是否与成本、现金流匹配不清楚，有时完全靠已往的经验来估计。有时工程进度很快，但成本花费远远大于项目进度的预算。导致项目在完工结算时发生严重的超支，而公司的管理层在事前都没有察觉，把可以通过某种方法来有效控制的关键时机错过了。正是由于管理层过于偏重于对项目事后控制，造成项目成本失控现象时有发生，项目不能获得较好的利益，甚至亏损。 本文基于保证质量、安全的假设前提下，如何更有效地对项目成本、进度进行一体化控制为目的，针对电力施工项目进度、成本控制存在分离的问题，把计划预警信息系统、进度测量系统引入到电力建设
3、企业项目进度、成本控制中，使项目进度、成本控制一体化，提高电力建设企业在日益严峻的竞争环境中生存和发展的能力。 一、计划预警信息系统在成本管理中的应用 计划进度管理与成本管理是息息相关的，具体到某个项目，如果计划控制的好，各个环节都可以有序进行，避免赶工，则能节约大量的成本。但是在项目管控过程中影响进度变化因素过多，要做到影响进度因素与成本一对一的进行定量分析，条件还不具备，耗费人力物力太大，只能进行定性分析：基于预算，如果能减少甚至不进行赶工，基本按照既定计划开展各项工作，则可以降低成本或保证预算不超。对此，我公司自主开发了计划预警信息系统，该系统以 P6 软件为后台数据库，建立科学、完整的
4、 EPC 进度计划，网络预警系统根据目标计划和反馈的完成情况，自动判断任务完成状态并能及时给任务责任人提出预警，做到未雨绸缪，从而保证 EPC 各环节按计划推进，平衡资源投入数量，从计划管理的角度降低工程成本。 具体做法如下： 1.应用 P6 软件建立科学、合理的 EPC 三级计划 EPC 三级计划涵盖 E、P、C 各环节，应用 FS、SS、SF、FF 四种逻辑关系并结合资源、环境、工序三种逻辑类别建立所有作业之间逻辑关系，一个完整 EPC 项目计划形成一张网且仅有一个开始点和一个完成点，做到一动其余所有随动，很容易实现对计划的联动管控。进度管控过程中，通过 P6 软件的进度计算、关键路径计算
5、等功能对计划进行优化，确保EPC 进度是在计划（成本预算）指导下按部就班的进展。 2.预警信息系统读取 P6 中的计划 通过 P6 软件中的设置，由计划预警信息系统读取该计划，并根据设置的作业目标计划，发出预警信息。 3.预警信息系统发出相关的预警信息 按照作业的拖延程度，提醒信息分为 5 个等级，分别介绍如下： （1）提醒：指在任务作业的目标计划开始或完成时间前 15 天，预警信息系统开始自动发出带倒计时的提示。 （2）初级预警：任务作业目标计划开始或完成时间与系统当前时间比对，差值在 5 天内尚未有实际时间，系统自动所发出的提示。 （3）中级预警：任务作业目标计划开始或完成时间与系统当前时
6、间比对，差值在 6-15 天尚未有实际时间，系统自动所发出的提示。 （4）高级预警：任务作业目标计划开始或完成时间与系统当前时间比对，差值在 15 天以上尚未有实际时间，系统自动所发出的提示。 （5）特级预警：进度更新后总浮时为负时（该负值指项目已滞后目标工期的天数） ，系统自动所发出的提示。 4.计划预警信息系统实际应用情况 目前我公司所有在建的 EPC 项目均已使用计划预警信息系统进行管理，软件每天自动更新预警信息，提醒相关责任人进行处理，公司全体人员均可登陆该系统查阅，并提出项目执行过程中的存在问题，预警信息处理情况和问题处理情况均保存在数据库中，作为经验积累。通过采取上述管控手段，基本
7、上确保了各项工作按时间表计划按部就班的开展，同时保证了各项工作是按照项目预算在开展，暨借以计划管理实现以项目预算管理项目的目的，做到成本管控及时、有效。 二、进度测量模型在成本管理中的应用 进度测量模型是将一个 EPC 项目作为一个整体，把工作总量定义为100%，按照 WBS 结构层层分解，综合权衡 WBS 各级涵盖的各类工作并分配各自权重系数；运用 S 曲线比较法，量化数据，采用按时点（月度）计算的累计进度百分比的形式，以 EPC 计划为依据，首先加权汇总形成各计划时间点（月度）的工程总体累计计划进度数据，随后在工程实际过程中将工程实际进展的统计数据输入数学模型计算并加权汇总后形成工程总体累
8、计实际进度数据。将累计计划与实际进度数据绘制在同一个坐标图中，通过计划与实际进度 S 曲线的对比，宏观评估工程当前进展程度、与计划的偏差，确定工作滞后或提前的任务量比率以及工期，为管理决策提供依据。具体到成本管理，可以根据计划、实际进度值对比分析成本投入及资金回收情况，为成本管理提供决策依据。 1.进度测量模型的建立 （1）建立统一的工作分解结构（WBS） 工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称 WBS）是一种层次化的树状结构，是将一个项目划分为可以管理的许多子项目，通过控制这些子项目的进度、成本达到有效控制该项目的目的。WBS 以分解后的成本任务是可管理的、可定
9、量检查的、独立的、适应项目成本管理需要的为原则，然后按照总成本项目-子成本项目-各成本任务。这些成本任务完全是为了施工和管理、分析、控制需要而人为设置的作业点，然后为每一个作业点赋予统一的编码，使其代码。上述 WBS 结构与上文中的 EPC 计划 WBS 结构一致。 （2）确定权重及进度测量规则 根据 EPC 各环节费用比例，确定各部分的权重，同时确定进度测量规则，现以我公司某印度项目为例说明如下： （3）确定模型中的任务作业及时间点 模型中的任务作业，我公司做法是选取 EPC 计划中 80%的具有代表性的作业。在权重及测量规则经业主批准后，结合 EPC 计划中所选取作业的时间点，建立模型。
10、2.进度测量模型更新 在更新 EPC 计划的同时，根据测量规则和作业的实际时间点，对进度测量模型进行更新，形成进度测量模型的实际进度值： 3.进度测量模型在成本管理中的应用 进度测量模型一般由 EPC 总体进度模型和设计、采买、制造、运输、施工、调试等子模型组成，模型中的权重是以成本为基础进行计算，进度测量的计划值与实际值可以代表公司成本的计划投入与实际投入占总投入的百分比。下面以 EPC 总体进度模型说明如何进行总体成本分析，其他 EPC 各环节的成本分析类同： （1）假定某月进度测量模型更新后，进度测量的计划值与实际值如下： （2）假设该电厂总投入为 1 亿美元，目前已从业主收款 1800
11、 万美元，公司目前已投入 2100 万美元。经过计算得知，目前回款率为 18%，投入率为 21%。 （3）对上述数据进行分析比较可知，公司投入虽然超过了计划预算值，但是其原因为进度超前，与进度测量实际值相匹配。从业主处的收款滞后于实际进度，需要加强，需向业主提出收款申请。 三、计划预警及进度测量在成本管理的总结浅析 1.采用预警信息系统对计划进行管理，可以有效的确保各项工作按计划执行，以成熟的计划管理实现以项目预算管理项目的目的，做到成本管控及时、有效；同时也可保证进度测量计划值与实际值不会出现较大的偏差。 2.进度测量模型可以实现对项目成本和进度的综合控制，可以克服过去成本与进度分开控制的缺
12、陷，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算还是由于进度提前。相反，当我们发现费用低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省还是由于进度拖延。而根据进度测量的计划及实际值就可以定性定量的判断进度和费用的执行效果。3.根据进度测量值反映项目进度、成本控制的情况，判断在项目进度、成本管理上是否存在以下现象，并对着写情况提出相应策略。 （1）效率低，进度慢，投入超前；（2）效率低，进度慢，投入拖后；（3）效率低，进度快，投入超前；（4）效率高，进度慢，投入拖后；（5）效率高，进度快，投入超前；（6）效率高，进度快，投入拖后。 针对进度慢，投入超前的项目：我们可以采用通过调换高效率的人员代
13、替低效率的人员加快进度，使进度与成本达到均衡；针对进度慢、投入拖后的项目：首先分析原因，再次决定是增加人员或增加投入等；针对项目进度快，投入超前的的项目：我们要分析进度与投入是否匹配，如果在该进度下所花的成本远远大于预算，我们则要考虑是否要提高人员的素质，严格控制随后的工程造价，使该项目的进度、成本在可控的范围内。 进度管理的计划预警信息系统和进度测量模型的成功应用，在实现进度科学、信息化管理的同时，为项目的预算成本管理提供了强有了的支持和决策依据，在基于质量、安全的良好的条件下，能够很好的实现进度与成本同步管理的目的。 参考文献： 1牟 文 徐玖平等主编项目成本管理北京：经济管理出版社 2008. 2宾图著 鲁耀斌、赵玲译项目管理北京：机械工业出版社.2010. 3孙慧等编著建设项目成本管理北京：机械工业出版社 2010.
