1、海外项目员工属地化管理探索及体会【摘要】：经济国际化的不断深入，我国在海外建设项目的规模也在不断扩大，如何做好海外工程项目管理，实现属地化的有效管理是一个亟需解决的问题。文章阐述了海外属地化的理念，分析了海外员工属地化的优劣势及其现状，并就海外员工属地化管理的措施进行了探讨。 【关键词】：海外项目；员工属地化；优劣分析；措施 中图分类号：TU7 文献标识码： A 在中铁九局“走出去”政策的推动下，大连外建公司海外项目不断增加，海外市场在不断扩大。进军海外市场的过程中，属地化发展必然是各个海外项目需要面对的重要课题。大连外建公司作为中铁九局最早开拓海外市场的队伍，在属地化管理与发展方面积累了一些
2、宝贵的经验，笔者结合海外工程项目的属地化工作实际，探讨海外项目员工属地化管理相关问题。 海外员工属地化理念 海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化制度，又是使海外项目进入高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通行的做法，与国家大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。 属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。对海外项目的具体属地化管理来说，主要包括以下几个方面的
3、内容:经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。这几个方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。其中员工属地化是一切属地化发展的核心内容。 海外员工属地化的意义 1.人才属地化是一切属地化的核心。所有的属地化最终都需要本地人才来实施。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在 1080%之间，而且派遣母国人员的成本太高，并且与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。 2.实现属地化经营管理，大胆使用当地员工，将大大节约企业经营成本，而且对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和之优势。 3.工程企业实施员
4、工属地化管理，有利于企业扎根于当地社会，有利于企业发展。为进入公司的当地人解决了就业问题，他们就会把这个企业当成自己的“家” ，会自觉地站在企业的立场上维护企业的利益。工程企业依法经营，为员工和当地人民创造福祉，为社会服务，必然会提高企业的信誉度和知名度，有利于开拓市场和扩大经营规模，推进企业的发展并造福一方。 员工属地化优劣势分析 员工属地化是指海外项目要按照所在国的法律法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用所在国的员工，充分利用所在国的人力资源，与中方员工一道相互协作、相互配合，共同完成工程施工任务，达到项目节约成本、提高经济效益的目标，并为企业在海外站稳脚跟、扩大市场份额打下良好
5、的基础。 1.员工属地化优势 （1）有利于降低项目人工成本。在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。例如，公司刚果（金）项目工程施工期间，项目部的所有普通力工均雇佣当地员工，当地黑人力工价格每月折合人民币不足 3000 元。这样既可以降低项目人工成本，又可以推进项目属地化的发展。 (2)减少人员空缺，有利于项目的管理。由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮岗，因而不可能长期坚守海外工作岗位，这必然会给项目管理的正常运作带来一定的影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。而如果雇佣当
6、地员工，让他们接受一定的岗位技能培训后充实到工程施工中去，就可以将这方面可能产生的影响降到最小，使项目管理更加流畅。 (3)促进交流和融合，有利于海外工作的开展。由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流与融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工的安全风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。 (4)促进当地就业，有利于树立企业形象及市场开发。中国中铁这样的大型国有企业在国际上从事经营活动，无论在政治、经济还是在环保问题
7、上都必然成为当地社会舆论的焦点。在当地聘用员工，不仅能解决当地人员的就业问题，为当地政府带来较好的经济效益和社会效益，同时也能让中国企业能更好、更快地被当地社会所接纳，在当地树立起良好的国际企业形象，为项目生产经营活动及进一步开拓市场创造有利的条件。 2.员工属地化面临的劣势 (1)文化差异是员工属地化发展的最大困难。海外项目在经营管理中要注重了解和理解异国文化，并适应当地文化。由于我国工程企业所开展的项目大都在经济、文化相对比较落后的国家和地区，当地居民文化程度低、思维僵化，很容易在生产过程中产生对立情绪，进而影响项目的和谐稳定。因此，如果融入当地文化，尊重当地人的习惯，在海外项目管理中显得
8、十分重要。另外，项目在制定各项管理制度的时候，要时刻考虑文化差异会给当地员工带来的影响，做到相互兼顾。 (2)当地员工技术水平较低，制约了属地化的进程。对于海外工程建设项目来说，工期紧、任务重是经常面临的问题，项目希望在当地招聘的员工能够迅速顶岗，但实际情况却不容乐观。刚果的黑人、委内瑞拉的当地人、沙特的印巴人等的技术水平远远达不到企业的需要，这就需花费较大精力对他们进行培训才能上岗操作，并且，在大型中资企业有过较长时间的工作经验，也成为他们本身工作的一种资本，很容易被其他企业高薪挖走，造成人力资源流失，高技能人才也是制约属地化发展进程的一个重要因素。 (3)对中方员工海外管理能力提出更高的要
9、求。由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律管理和使用当地员工。特别是在项目施工现场，自然条件恶劣，施工任务重，突发情况多，对于当地员工的管理就要时刻密切注意，这对于中方管理部门人员对海外员工的管理能力提出了更高、更新的要求。中方管理部门人员不仅要懂当地语言，还要懂所在国的法律、风俗，在处理问题上更要谨慎，情绪必须保持稳定。因此，尽快培养各类海外员工管理者也是员工属地化工作中的一项重要任务。 当地政府的用工政策及中铁九局属地化要求 为了促进本国经济发展及人员就业，培养本国员工，各国都制定了相应的针对外国企业的劳务许可制度及用工比例要求，以督
10、促外国企业使用本国员工。对于劳务许可，当地政府一般只颁发给外国企业的外籍高层管理人员及专业技术人员，对本国可以满足的岗位则要求在本地招聘。这种劳务许可制度一方面提高了中国企业属地化发展。另外，各国还通过强制的劳务比例要求，促进外国企业的属地化。 中铁九局实施海外发展战略以来，通过各种措施促进海外企业的属地化发展。一是经济手段，对于海外项目本着一职多能、精干高效的理念和标准来确定项目人数，避免海外人员冗余，保证海外项目的经济效益；二是行政手段，对于赴海外的项目中层以上管理人员实行严格的培训制度，要求出国人员要通过外语、防恐、商务、劳工管理等多项培训，优化海外人员的素质结构。通过这些措施的实施，赴
11、海外人员的数量及素质相应得到控制和提高。 公司员工属地化现状分析 在员工属地化管理方面，大连外建公司委内瑞拉项目同样经历了从陌生到熟悉的过程，经过 4 年多的发展，虽然在 属地化率及管理上有了一定的进步，也深知属地化发展的优势所在，但同样面临属地化发展推进缓慢的情况，主要问题有 3 个方面。 1.当地员工队伍结构仍不合理，亟需进一步优化调整 由于前期工程工期紧张及管理上缺乏成熟经验，当地员工来源集中在一个区域，个人素质普遍不高，自我约束能力较差。当地员工素质问题直接造成在本地员工管理上存在较大难度，亟需通过绩效淘汰机制优化员工的素质结构。但由于当地工会组织的诸多干涉，企业在人员优化选择的过程中
12、显得较为被动。通过近五年来与工会的沟通协作，目前来讲，可以较好的选择合格的技术工种充实到所需岗位，尽可能的做到人力资源优化。 2.当地员工的技术水平较低，短期内不能达到生产要求 由于当地员工技术水平较低，能从事的工作面窄，工作效率也不高，消极怠工思想较重，再加上当地工会组织的无理干预，因此直接造成使用当地员工的积极性不高。虽然通过项目组织培训，现在这种状况有了一定程度的改变。项目部也通过各种绩效激励留人机制，保留符合公司所需人员，并雇佣部分委籍管理人员，以委制委，避免于当地劳工直接冲突，收到了较好的成效。 。 海外员工属地化管理的措施 1.转变思想，加快员工属地化的程度 由于项目部海外施工管理
13、经验有限，因此项目管理者多热衷于使用中方的操作人员，特别是在一些相对简单的工作岗位上，管理者也认同使用中方人员。这种思想的存在，必然影响项目员工属地化的发展，增加项目的成本。因此，在所有海外项目管理中，在员工属地化方面转变经营管理者的思想应该是重要一环。 2.依法管理，建立健全属地化员工管理制度 在海外员工属地化管理上，项目管理者应首先借鉴国内管理模式并在实践中不断优化，对于当地员工的管理应严格按照当地的劳动法律法规执行，建立健全属地化员工管理的各项制度。员工属地化管理需结合各海外国家实际，不同的国家使用不同指导方针，不能生搬硬套。这样做，一方面可以树立国际工程建设公司的良好形象，另一方面可以
14、减少劳资纠纷，避免触及当地法律红线。在海外，项目一旦陷入法律纠纷就很难做到全身而退，因此依法管理是员工属地化管理的最基本原则。 3.倡导中外员工平等，加强沟通，建立和谐雇佣关系 在项目管理上，项目管理者应站在全局的角度考虑问题，将外方员工与中方员工同等对待，特别是在一些细小的方面（如福利待遇、当地节日、劳保用品、处罚等）要一视同仁，不能搞双重标准。另外，由于存在文化差异，要尊重当地员工的风俗习惯，加强与当地员工的联系沟通，努力建立和谐稳定的雇佣关系。 4.完善管理制度，加强绩效考核和能力培训，管理规范化 从目前大连外建公司进入的国家看，主要是非洲、南美、西亚这些发展中国家，当地员工的技术水平及
15、能力素质普遍不高。以刚果(金)和委内瑞拉为例，这两个国家失业率较高，加上政局动荡，员工比较散漫，因此项目建立严格的绩效考核办法和管理制度是提高当地员工劳动效率的必要措施。另外，由于所在国的工业基础一般比较薄弱，技术工人短缺，因此项目的相关技术及能力培训机制必须健全，并有效执行。 员工属地化对于“走出去”的中国企业来说，还有很多的问题需要探索和解决。古人云不积跬步，无以至千里。作为中铁九局建设开拓海外市场的一分子，在项目管理中应该持续加强海外员工属地化管理，项目部今后的努力方向是采用日资企业的“以土治土”的管理模式，即用当地员工来管理当地员工，让更多的当地员工经过培训成为项目部管理人员的一分子，这将更有利于对当地员工的管理，将进一步推进海外员工属地化管理的进程。
