1、管理型公司大型海外工业(F)EPC 项目技术风险分析摘要：管理型公司担任大型海外工业(F)EPC（(融资） 、设计、采购、施工一体化）项目总承包商时，因为项目涉及行业广泛，总承包商又没有独有的技术资源，所以将面临独有的技术合作风险。此外，本文还将论述标准规范本土化风险、业主要求不明确引发的成本和进度风险等。本文结合东南亚、中亚、南美地区的三个案例，分别论述相关风险，并得到一些风险化解方法。 关键词：管理型公司；海外工业(F)EPC 项目；技术风险 中图分类号： TL364 文献标识码： A 根据工程建设项目寿命期阶段划分，及其对项目总投资的影响程度研究，前 20%的工作对整个项目的影响超过 8
2、5%1。作为项目龙头的技术管理，其风险防范对项目的影响至关重要。大型海外工业(F)EPC 项目走出去的过程中，不仅面对不同标准规范的挑战，不明确的业主要求引发的成本及进度风险，而且面对陌生环境，无法获得如国内项目般的支持，更需要强大的技术风险管理能力推动项目顺利实现。管理型公司作为总承包商，在承揽海外大型工业(F)EPC 项目时，由于不具备某一特定行业的技术资源，技术方案、合作伙伴的选择及合作模式显得更为重要。1 合作风险：投标前严密论证技术方案，慎重选择技术合作伙伴，明确合同责任条款 1.1 东南亚地区某机加工项目 该项目是此地区机械加工工业领域中最大的总承包项目，已成功取得竣工验收证书，建
3、成了东南亚地区水平最高、机械精加工能力最强的工厂。项目的成功实施，与所选技术方案成熟，并在国内成功运营多年不无关系。 技术转让单位始建于 1958 年 5 月，是我国“一五”期间 156 项重点项目之一。此次转让的成套技术，最初由中国从德国引进，经过国内相关单位多年的努力，已连续多年生产出合格产品，具有可靠的生产工艺。此外，国内在引进消化的基础上，相关的零部件已经国产化，为整套技术转让提供了极大的便利。 设计单位成立于 1959 年，拥有专业技术人员 1200 余人，是目前中国机械行业规模最大、专业配置最齐全、综合技术优势最强的勘察设计单位之一。 然而，总承包商与设计单位最初签订的合同，对设计
4、院的设计责任没有制约，却设计费高昂，后续通过引入备选设计单位，经过艰难谈判，方获得相对公平的合同条件； 技术转让的最终成功，标志是施工及安装工作完成后生产线的调试成功。然而，如此复杂的生产工艺最终打通，靠的却是从技术转让单位招聘的刚退休、提前退休、买断工龄的各专业工种人员，在原单位提供全套详尽的技术文件基础上完成。这是由于最初与技术转让单位签订的合同没有明确调试责任，导致调试进度一拖再脱，严重影响工期，最终还是由总承包商自行组织队伍才完成，付出不菲的代价。 1.2 中亚地区某化工项目 中亚地区某化工厂，利用当地特殊矿石，采用特殊工艺生产某化工产品，已达到设计生产能力，成功投产。由于当地矿石的特
5、殊性及其引起的生产工艺特殊性，该项目最终采用的技术方案在国内没有任何一家单位有成功经验。项目克服了国内没有相关技术、缺乏核心配套工艺设备、有经验的操作人员有限等诸多困难，基本如期完成项目，最终打开了该地区的市场，成功地获取了多个后续项目。 然而，国内技术方案不成熟，给项目带来的影响却是是致命的。由于投标时低估了该地区矿石和生产工艺特殊性带来的技术风险，对工艺方案的论证不够充分，选择了一家国内设计院合作，导致第一次初步设计被业主全盘否定，为此耽误工期长达 7 个月，不仅增加了成本，而且对项目按期完工的后续管理工作提出了极高的要求。经过严密论证后，第二次选择的技术方案及核心工艺设备，给后续成功试车
6、奠定了坚实的技术基础，项目最终顺利投产并通过竣工验收。 1.3 南美地区某化工项目 尽管该项目技术在中国及周边国家已经是遍地开花，但是除主体工艺外，合作设计院整合各专业的系统设计水平，根本达不到国际化大型EPC 总承包项目的要求,不仅无法保证总体设计质量，而且严重影响了设计及设备采购进度和质量。无奈之下，最终形成多家设计单位共同设计的局面。设计院独家拥有专利，又无法引入其它总体设计院，只能通过寻找技术支持单位，由公司自行组建团队担当总体设计院的角色。这种做法使得设计最终完成，然而却因接口太多、管理体系不完善，影响了设计进度和设计质量，对后期设备采购、现场施工都产生了极为不利影响。项目如今虽已投
7、产，但却克服了重重困难，历尽波折。 综上所述，作为管理型总承包公司，在承揽大型海外工业(F)EPC 项目时，务必要在投标前严密论证技术方案，慎重选择技术合作伙伴，明确合同责任条款，在项目开始前消除重大技术风险，并尽力促成合作伙伴顺利履约。 2 本土化风险：认真研究当地技术标准规范，注重本土化，合理估计工程量和工程成本 不熟悉当地技术标准规范带来的风险一般发生在开发阶段，具有发生概率高，对项目立项、决策、执行、经济效益影响严重的特点。研究显示，综合考虑目标市场技术标准高要求、企业开发人员配置等实际情况，其主观发生概率约 89%2。 上述中亚项目，由于可行性研究阶段对当地设计标准和强制规范了解不足
8、，可行性研究阶段的投资估算额不足实际投资额的三分之一。这势必会影响资金的调拨计划。项目签约时按照国内常规的标准估算工程量，与业主最终批准的方案中的实际工程量误差比例超过 75%，按照工程量比例估算，施工部分亏损巨大，由此带来的工期损失更是让人心痛。 上述南美项目，根据主合同规定，各项工作均需在满足中国标准的基础上，同时满足当地强制规范。项目聘请了当地设计公司，专为项目提供土建设计图纸本土化服务，在保证满足施工要求的同时，也保证了梯子、平台能满足当地的强制规范。然而，由于电气设备与国际接轨，依照 IEC 标准，项目并没有引入当地力量对其把关。设备到场后方发现大量电气柜缺少绝缘罩、电气操作按钮不是
9、 24V 安全电压等问题，后期项目部又花费大量精力、财力对设备进行改造。 对比上述案例可知，做海外工程，恰当引入当地技术资源，能够恰当保证项目满足当地标准、规范，有效规避报价过低而产生巨额亏损，有效减轻由于设计不合格带来的后期进度压力。 3 业主要求不明确引发的成本和进度风险：灵活运用合同条款，把握设计主动权，控制设计进度 3.1 相关合同条款 (F)EPC 模式下，业主不再直接管理设计工作，一方面免除了其设计责任，减少了其设计与施工的接口管理工作及成本，另一方面却削弱了业主对设计的控制权2。对于业主而言，往往希望能够干预设计过程，以期控制设计质量，实现在合同规定的性能指标外，合同中未明确的质
10、量要求3。银皮书（FIDIC 设计采购施工(EPC)合同条件4）中便有如下规定： 除双方另有协议的范围外,对工程每一部分都应: 在有关该部分的设计和施工的承包商文件的审核期尚未期满前,不得开工; 为了保护承包商控制设计进度，FIDIC 银皮书设置了如下条款： 除非雇主要求中另有说明,每项审核期不应超过 21 天,从雇主收到一份承包商文件和承包商通知的日期算起. 3.2 合同执行中的实践 上述南美项目，虽然不是采用 FIDIC 合同条件，但是也有类似且更利于承包商的合同条件。合同规定，提交业主审核的技术文件分为两类：一类需要获得业主批准方能施工，另一类则只需按时提交业主评审，无需获得业主批准即可
11、施工。 该合同同时也规定了技术文件的审核期为 20 天，超出 20 天承包商即可视为业主已确认，只要文件足够完整并且能够充分满足合同对工程的要求即可。根据技术文件的重要性进行分类确认/评审，在一定程度上平衡了业主期望控制设计质量与承包商期望控制设计进度之间的矛盾。审核期为 20 天的条款，也保护了承包商的利益。根据合同规定，如果业主对技术文件有意见，承包商需要根据合同需求给出合理、满意的理由；如果合同中没有规定，符合普遍良好的工业实践即可。 4 总结 除了本文中提到的风险，合同中技术规范不明确不合理，地质条件、水文气候条件过于复杂，设计方案施工难度大等，都是管理型大型海外(F)EPC 项目可能会面临的技术风险。谨慎识别并回避、控制、转移项目中的技术风险，对于自留风险，在投标、合同谈判阶段便列入成本，是顺利完成项目、保证收益的重要前提。 参考文献： 1 马丁 鲁斯摩尔 等 著；刘俊颖 译.项目中的风险管理M、中国建筑工业出版社，2011. 2 赵 利，尹红军，李卿婕. EPC 模式下风险管理条款策划浅议J.项目管理技术，2011，9(2):64-66. 3 吕文学. EPC 项目的设计分包管理J.石油工程建设,1999，5:45-48. 4 （银皮书中文版）FIDIC 设计采购施工(EPC)合同条件
