1、英利互联网化求生存英利真的要做电商吗？这成为新年前很多人的疑问。当英利跨界做电商的消息爆出来后，英利公关部的电话被打爆了。 他们一遍遍地解释，不是“电商” ，是“电子商务开放平台” ，对方最后还是不明白， “那还不是电商吗？” “网络采购平台！”当做出这个看似不太专业的解释后，电话那头也就恍然大悟地明白了。 事实上，这个采购平台也是光伏行业内第一家提供原材料、技术、管理打包定制化服务的电子商务开放平台。是利用信息化的手段搭建一个整合上下游资源，能够为全球光伏企业提供原材料供应与销售、技术与管理打包服务、厂房产线设计与建设、加工与外包等服务的开放平台。而今，英利通过这个尚未完全建成的全球网络采购
2、平台已经获得了几单生意，获得了超过 100 多万元人民币的利润。其中印尼一个电站项目，从设计、设备、施工都交给英利负责。 英利集团采购总监马艳称，采购平台的建设与发展，一方面可以综合利用英利巨大的品牌效应和丰富的供应商资源，实现优势资源的集中共享；同时还可以为中小企业、卫星厂提供技术打包服务，从而推动行业的整体进步和技术升级。规划中，这个平台未来将成为英利光伏主业之外的重要支撑极。 难以想象，已经通过互联网等信息化手段盈利的英利曾经也是个后进生。 N 次索要 “请冯经理帮忙拷一下新出的储能发展规划；请冯经理帮发到邮箱。 ”，每当听到这样的请求，冯新不得不放下手中的工作，从电脑里面飞快地找出那份
3、文件，然后插上对方的 U 盘来复制或马上发到对方指定的邮箱。 作为英利储能项目的负责人，他用几个月时间起草的这份专业的文件却正在吞噬他更多的工作时间，各部门连续不断的索要和拷贝让他甚至有点想发脾气，但是他又十分无奈：“如果能够建立一个公共数据平台，我把规划放上去，如果哪个部门有需求，直接去上面取该多好。 ” 这是 2010 年的一个生动案例。虽然在光伏大好光景中，英利这样的光伏巨头赚的盆满钵满，但信息化建设显然是滞后了。 成立已近 30 年的英利，一直游走在数个产业之间，化妆品、桶装水都曾有涉猎。直到 1999 年敲定要发展光伏，这个本该与信息化一起发展普及的行业却一直和它扯不上什么关系，办公
4、用上电脑就已经算的上“先进。 ” 直到 2006 年，已经有 3000 多员工的英利已经成为了新能源行业的新秀。董事长苗连生决定让它上市，而纽交所对于企业管理规范化的要求使得英利开始重新认识“电脑” 。随后英利建成了保定民营企业中最早的局域网，引入了较为先进的 U8 系统，实现了物料管理及财务相关数据的联网共享。 2010 年，英利对已经初步构建的信息系统进行了升级，但是种种原因没有起到革命性的变化。信息系统改进不大，英利的业务却开始遍及全球，系统不能对生产经营进行可视化的决策，全球各地多语言表述解决不了；全球范围内多会计准则共用实现不了。更要命的是系统连业务和财务的一体化链接，供应销售的一体
5、化运行都无法实现。 而现在，英利已经搭建了公共关系平台和信息共享平台，信息化正在让企业享受便利、快捷和高效。 系统效应 2013 年春节前的一天，SAP 全球高级副总裁安睿山带着中国区的数个高级管理层来到了河北保定拜访英利总部。 彼时，光伏行业正在经历一轮过山车式的发展，整体经营环境瞬息万变，行业利润急剧下滑。英利和其他众多光伏企业一样，陷入亏损。意料之外的事发生了，当天英利成了 SAP 的大客户，他们签订了巨额协议，来完善和提升英利的信息化管理水平。 压力之下，高额投入来进行信息化建设，公司内部很多人都不理解，“全行业的困难时期，不想着减负，却在玩虚的，信息化能卖组件？”得知情况的员工戏谑地
6、说。 常常语出惊人的苗连生却传话， “春天的时候，你得想着冬天来了怎么办。但冬天的时候，你也不能光想着不冻死，同时也要为春天做准备。所有的东西早一步，未来复苏到来的时候就能腾飞得更早。 ” 显然，行业不景气的低潮时期，却成了英利完善和提升光伏企业的信息化管理水平、支持行业整合和企业转型的最佳时机，这些都将为光伏企业战略调整和主营业务的巩固起到了决定性作用。这位至今把手机仅用作通话功能的英利掌门人对英利信息化短板却看的很明白。他要用SAP 全球领先的管理思想、最佳业务实践和信息管理平台，全面构建信息化建设路线图，优化业务管理组织架构和管控流程，提升全球化的管理效能，使公司在全球市场重整中始终保持
7、最佳的运营效率和协调能力。 而对于信息系统大替换而引发的止跌回升，英利总裁特别助理、信息技术总监何高胜认为那是不可避免的，他以小孩子的衣服作例子说，小孩子长大了，衣服必须新买，否则会影响孩子的发育与成长。 为了推进新的信息化系统尽快投入运行，英利集团总部 18 个单位近800 人参加的信息化提升大会战开始了。军队风格鲜明的英利，颇具创意地提出了三种推进手段“游击战、阵地战、堡垒战。 ”利用早操停歇时间，宣传信息化思想，信息化团队 18 个人到各部门去宣讲，称之为游击战，这样的宣讲要进行 1 个多小时。在宣讲的同时，去各部门培训，专门去培训相关业务人员，拿下“阵地” ，对于两轮次过后依然存在问题
8、的个别部门或人员采取堡垒战的手段，进行各个击破。这样的“战役”何高胜和他的团队，一打就是 3 个月。整个战役英利用了 9 个月时间把 SAP 的8 大模块整体地上线成功了。 对于用惯了以前版本的财务人员来说，基于西方思想开发的 SAP 并不是一个很顺手的软件，更重要的是改变了账务的流程，之前业务和财务是分离的，财务去做会计凭证，现在系统是业务人员做了，自动产生了会计凭证，一体化的进程不需要财务人员干涉了。更让他们难以理解的是，在新的系统里面，如果第一步出现错误，后续全部作废，需要倒回去第一步修改，然后再重新做一遍。这无疑加大了财务人员的工作量。何高胜和他的技术团队就认真地解释新系统对集团整体的
9、意义以及规范化带来的好处。 真正改变对新一轮信息化建设看法的还有一次简单的事例。在新系统部署完毕后，分管原材料采购的孙明达发现系统里面多出来 30 吨硅料，在采购记录里面没有记载。通过数据来源追溯发现，原来新系统把原来散落在各车间的零散物料进行了完全统计，使得原来被忽视的东西变得有价值。硅料作为光伏企业的核心生产原料之一，30吨价值高达 300 万元的原料居然长期没有被利用，处于休眠状态。 此外，系统还实现了对备品备件的集中管理，集中采购等 8 大模块的搭建。 互联网思维 “大家都动起来，发发微博、微信！”在一年一度的英利元宵节文化活动现场，英利的员工经常能够听到苗连生的“友情提示” 。 在英
10、利信息化建设的大变革中，坚持不用电脑不上网的苗连生也开始变革。他开始用电脑浏览企业内网，了解公司的大事小情，与此同时，一个名为 “英利全球光伏电子商务平台”已经悄悄上线。 2013 年 11 月 8 日，英利成立了一个物联网互联网推进办公室。随后的一个月，英利在其第四届供应商年会上首次公布了全球网络采购平台战略，按照规划，英利将通过“全球网络采购平台”的电子商务开放平台实现光伏行业垂直一体化互联网开放平台，垂直指的是专注于光伏行业，一体化指的是在互联网开放平台里实现物流、资金流和信息流的一体化和无缝连接。以电子流代替了实物流，可以大量减少人力、物力，降低了成本。 目前，英利已经成为全球出货量最
11、大的光伏企业，这使得英利在全球光伏市场中更具话语权。出货量全球老大的地位加上品牌知名度的上升，让英利在世界范围内拥有了较强的号召力，这正是全球网络采购平台所需要的重要因素。 英利打算通过平台的运营来突破时间和空间的限制，使得光伏组件、半成品与原材料交易活动可以在任何时间、任何地点进行。让中小光伏企业可以相近的成本进入全球光伏市场，减少了中间商环节，促进行业内资源的开放与透明。 对于全球网络采购平台的优势，英利向数百位供应商代表给出的答案是位居全球首位的发货量、五大生产基地、17 个省级分公司、遍布各大洲的 17 家海外分、子公司等。 在 3 月 5 日，集团所有一级部门一把手以上的管理层参加的集团信息化专题研讨会上，英利内部发布了“2+5“（2014-2020）的信息技术与英利的时间表和路线图，通过信息化建设、互联网（物联网）化建设和数据化建设来跟上集团的发展步伐，助推运营优化，来引领商务模式转型，实现集团战略目标。
