1、中国民营企业家族式管理的特点与启示【摘 要】本文简要介绍了我国民营企业家族式管理的特点，比较详细地分析了实行家族式管理模式的优点与缺点，并由此得出家族式管理企业转型方向的启示。 【关键词】民营企业；家族式管理；特点；启示 近年来，我国的民营企业异军突起，逐渐成为不可替代的重要支柱。据统计，在全国 300 多万家民营企业中，80%以上是家族企业。而这些家族企业， 大部分采用的是家族式管理模式。本文试图通过分析民营企业家族式管理模式的优势与不足，找出一条适合民营企业家族式管理的道路。 一、民营企业家族式管理的定义和特点 （一）民营企业家族式管理的定义 应当说，目前对于民营企业家族式管理没有一个确切
2、的定义，本文所讨论的家族式管理主要是指：所有权和经营权重叠，企业主集决策者和执行者于一身， 全部或主要管理岗位都由家族人员把持， 最终决策权掌握在“家长”手中的管理模式。 （二）民营企业家族式管理的特点 1、 “两权”重叠的治理模式。创业初期，企业资金主要来自家族成员或其关系网的支持，企业的所有权或股权主要由家族成员控制，同时，由于企业主及部分家族成员直接参与了企业管理工作，控制了企业的经营权，使得经营权和所有权高度重叠，股东会、监事会等形同虚设。 “两权”重叠的治理模式是民营企业家族式经营管理最主要的特征之一，这也直接导致了企业主对企业进行了非专业的管理。 2、 “家长式”的领导体制。在企业
3、里， “家长”作为领袖人物的地位和人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。 “家长”对企业日常工作都事必躬亲，不必考虑权限、职责范围，而且“家长”往往处于主宰地位，决定了的事情，下属必须无条件执行。 3、 “子承父业”的继承方式。当前我国民营企业家受传统观念的影响根深蒂固，特别是“子承父业”这一继承方式在中国延续了数千年。要维持企业一脉相传，儿子就要传承父辈的事业，并将之发扬光大以振家风，提高家族的社会地位。为此，作为企业的继承人，往往很早便被安排进入企业工作，从基层做起，培养掌握企业的能力，以便顺利接班。二、我国民营企业家族式管理的优势与不足 （一）家族式管理的优势 创业之初，企
4、业往往会面临资金、技术、信息等资源匮乏的困难。在这种背景下，实行家族式管理可以有效地弥补这些不足，使得企业拥有其他类型企业不可比拟的比较优势。 1、较高的决策效率和较强的执行力。实行家族式管理的企业， 人权和财权往往牢牢掌握在企业主一人手中， 企业主决策凭借着其对市场的认知以及以往的经验作出决策，不必经过层层讨论和表决，决策效率较高，反应速度快，更加适合不断变化的市场环境。另外， 由于管理环节相对较少， 内部信息沟通顺畅，信息传导准确度高，使得在决策的贯彻、执行上更加直接有力。这种高效的决策和执行方式，是很多大企业所无可比拟的，这也是民营企业迅速崛起的重要原因之一。 2、低廉的经营管理成本。任
5、何企业的发展壮大都离不开对成本的控制。实行家族式管理的企业，一方面，决策者与管理者均为家族中人，有着共同的利益目标，内耗较少，从而能降低经营成本。另方面，相关制度不完备、市场风险较高，导致寻找比较可靠而且又有能力的非家族成员来对企业进行管理，所要付出的成本较高。这种情况下，让自己的亲属帮助管理企业，也是规避风险、降低成本的选择。 3、资本原始积累的理想形式。由于企业主要的经营管理人员都是由家族成员担任，视企业为自己的生命，可以凭借其亲缘、血缘关系以及相关的社会资源，以较低的资金成本聚集创业资金，完成资本的原始积累。同时，由于家族成员利益上息息相关，使其目标一致全情投入，团结奋斗，不计报酬地忘我
6、工作，使企业迅速获得竞争优势。 （二）家族式管理的劣势 事物都有其两面性。家族式管理的竞争优势，使得其成为许多中小企业创业初期的必然选择。但随着企业规模的扩大，企业需要复杂的经营管理和组织结构，家族式管理的固有特性，使其表现出不可忽视的劣势。 1、集权管理容易导致决策失误。实行家族式管理的企业，权力都掌握企业主一个人手里，企业主决定的事谁也推翻不了。随着企业规模的扩大，企业面临的情况日渐复杂，无论是技术、产品，还是市场、融资等方面，均超出了企业主本人和家族成员的经验积淀和知识准备，企业主往往无法准备及时判别产品、市场等各个领域的情况，而且，长期的集权化管理也容易导致企业主听不进其他人意见，这样
7、造成战略决策失误也就在所难免了。 2、用人制度不健全降低企业核心竞争力。人力资源是企业竞争优势的重要源泉，影响着企业的长远发展。家族式管理企业过分重视人情，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等缺乏一套科学合理的操作制度，仅凭经营者的主观经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，容易出现管理漏洞、经济损失和亲情失落等情况，同时也使员工的工作主动性和创造性严重受到抑制，特别是非家族成员很难受到重用，极大挫伤他们的积极性。 3、代际交替规划滞后制约企业持续发展。由于我国的民营企业家们普遍对下一代期望过高，加之不忍心让他们去吃苦，在接班人的培养方面缺乏前瞻性，导致交接班的失败，影响了企业的长远发展。目
8、前，虽然像万向集团、方太厨具等实行家族式管理的大型企业都已较成功地实现了代际交替，但相当多的企业，权力交接都存在着较大障碍。或是创业者陷入了权力的陷阱，眷恋权力而不能自拔，忽视了对企业接班人的培养，以致产生了“权力真空”的现象；或是创业者的后代不愿意或不能继承父业，这已经成为目前我国民营企业进一步发展的极大障碍。 三、我国民营企业家族式管理的启示 1、淡化家族制，健全企业内部管理制度。任何一个企业，没有健全的内部管理制度，是不可能持续健康发展的，这也是许多家族式管理企业“短命”的原因之一。因此，家族式管理企业要实现长远发展，必须重视内部管理制度建设，避免管理的随意性，提高管理规范性。在经营机制
9、上， 要逐步实行所有权与经营权分离，在明确了股权占有以后，家族所有者以股东身份参与议事，聘请职业经理人对企业实行专业管理，逐步改变以血缘关系论资排辈的状况。要建立健全员工激励机制，逐步规范工资、奖金、升迁等制度，激发员工工作热情。 2、完善决策机制，提高决策水平。要提高决策的科学性，就必须逐步破除家长式的决策机制，建立一套切实可行的权力制约机制，推动决策的科学化和民主化。一方面，要改变过去独断专行以及凭经验进行管理决策的做法，作决策时慎重考虑，善于采纳不同的意见和建议，避免因管理者个人的素质局限给企业带来风险损失。另方面，企业主要加强学习，培育正确的价值观、高尚的道德品质、优秀的人际关系处理能
10、力、管理才能、技术业务能力等，提高决策水平，促进企业发展。 3、完善用人机制，拓宽用人渠道。家族式管理模式的企业在用人机制上存在很多弊病，长期以来陷入了“先家族后企业”的怪圈，可以说，僵化的用人机制是企业走向现代化管理的重大障碍。作为家族式管理的企业，最好的用人方法就是将合适的岗位给予合适的人，做到“人尽其才” ，发挥人才效益最大化。在用人观念上，要打破“用人唯亲“的思维惯性，对家族成员和员工一视同仁，做到用人上“用亲”而不“唯亲” ，充分激发员工的干事创业的热情。要坚持“唯才是举” ，逐步改变关系式治理的用人模式，改变重忠诚轻能力的思想，建立科学的人才选拔机制，对人才的招聘、选拔、晋升应以能
11、力为第一前提，创造良好的企业环境，吸纳有能力的“族外人”进入企业。 4、灵活处理企业接班人问题。俗话说，打虎亲兄弟，上阵父子兵。企业主在考虑企业的传承过程中，首先要考虑子女是否有志于经商并具有相应的素质和能力，如果答案是肯定的，那么要尽早对企业继承人的培养进行长期规划，以便其在接手企业后能够更好地管理。比如台湾力霸集团的创业者王又曾，在很早就把接班人的培养问题提上议事日程，制定了二代接棒的周密计划，逐步把大权分散到子女身上，使企业顺利完成了新老交替。如果家族内没有合适的接班人，企业主也可以考虑在保证家族拥有对企业控制权的前提下，聘用职业经理人帮助管理企业，逐步实现所有权和经营权分离，以此确保企业的可持续发展。 参考文献： 1王春和，黄清.家族企业与家族式管理辨析J.商业研究，2006（8）. 2刘巨钦.中国家族企业治理研究M.北京：中国经济出版社，2007. 3宋红超.点击家族企业M.北京：东方出版社，2005. 4韩辉.家族式企业的发展之路J.社会科学家，2006（3）. 5郑健林.家族式管理的利弊分析及其制度创新J.沿海企业与科技，2008（1）. 6田洎源.中国民营企业失败原因分析M.北京：中国工人出版社，2004. 7姚丽霞.家族式管理的利弊分析及其制度创新J.武汉商业服务学院学报，2007（3）.
