以探询精神实践可行动的知识.doc

1、以探询精神实践可行动的知识作为组织学习的研究与实践者，我阅读了克里斯阿吉里斯（Chris Argyris）的许多经典著作与文章，深感他深邃的思想与严谨的研究成果“仰之弥高，钻之弥坚” ；虽然未曾谋面，但闭上眼睛都能想起他慈祥的面容，他的至理名言犹在耳边。因此，当 2013年 11月，得知大师辞世的消息，我那种震惊与悲痛是难以言表的。他奠定了组织学习作为一门科学的理论基石，当之无愧地堪称“组织学习之父” ；同时，他在组织学习领域内浸淫数十年所提出的一系列洞见，虽然现在仍让许多人感到生涩难读，但越来越多的后续研究与实践，已经证明了他的睿智。人类失去了这样一位大师，是多么的不幸！ 然而，阿吉里斯深邃

2、的学术思想、渊博而深厚的理论功底、透彻的探究与严谨的批判精神，往往让阅读并领悟其思想变得艰涩。他的学术著作不仅难以翻译，而且阅读起来也绝不轻松。我的一位朋友曾在我的劝导下，下决心要读完阿吉里斯的组织学习（第二版） ，然而没过几天，他就给我打电话声称：自己已经没有了继续读下去的耐心，几乎没有明白阿吉里斯在说什么。更可笑的是，他“一拿起这本书就犯困” ，所以，那部译著成了他每晚“催眠”的好工具。 诚然，阿吉里斯一生主要致力于学术研究领域，其学术造诣与影响力是毋庸置疑的，但是，我也并不认为他的研究只能停留在象牙塔中，对普罗大众来说犹如天书。事实上，阿吉里斯的研究成果将造福于每一个组织和我们每个人。

3、一盏指路的明灯 先看一则小故事。 某公司市场部经理（A）和技术部经理（B）两个人同时会见一个大客户。客户说：“我很喜欢贵公司，你们的创新能力很强，长久以来始终是这个领域的佼佼者。但是，我们现在的成本压力不断加大，必须有所取舍。 ” 送走客户之后，A 和 B得出了两种截然不同的主张：A 认为，公司即将失去这个客户，客户在意的是价格，为了留住客户，公司必须降低价格，为此需要控制成本；B 则认为，客户真正看重的还是公司的创新能力以及技术实力，在这一方面，他对公司是认可的，因此，公司应该进一步加大投入、强化研发。 为此，他们两个争执了起来，双方都认为自己的看法是取自客户的原话，不容置疑，对方有不同的主

4、张也许只能说明对方与自己对着干，那自己只好奉陪到底！（Argyris， 2000） 再看中国学习型组织网网友 Kenlee_sz提供的一则故事。 阿强回到宿舍，忽然一群人对他欢呼。噢，他才发现今天是自己的生日。惊喜之余，阿强更表示十分意外。 这时，阿龙就说了：“少来了，我知道你是知道我们为你准备生日的，就别装了” 。 阿强说：“我没有装啊，我真的不知道。 ” 阿龙说：“你肯定知道啦，你怎么可能不知道呢。 ” 阿强说：“我真的不知道啊！” 阿龙说：“认了就行啦，你是知道的。 ” 阿强说：“我没有。 ” . 这类事件几乎每个时刻在世界的每个角落都发生着，并影响着我们的工作与生活：往小处说，它使人与

5、人之间产生误解、矛盾与冲突；往大处讲，甚至有可能酿成诸如 1986年美国“挑战者号”航天飞机失事、机毁人亡的惨剧。请看下列描述。 在美国“挑战者号”航天飞机发射之前的讨论会上，负责供应 O型橡胶圈（事后调查显示，正是它们的性能受影响导致了航天飞机的失事）的莫顿聚硫橡胶公司的工程师，确曾对 O型橡胶圈的安全性能表示过质疑，但他们的话，在 NASA航天飞机项目副经理贾德森洛文古德博士看来，他们的基本看法是推迟航天飞机发射；但同样参加了此次会议的航天飞机项目经理斯坦利雷纳茨却认为，他们只是在提出问题，并没有请求推迟发射。同样的话，二者的理解完全不同，而他们并没有彼此交换看法。 （Argyris， 1

6、990） 对于诸如此类的问题，我们人类至今仍缺乏有效的应对方法。虽然有各种各样的培训课程或理论流派，但个人与组织存在的“熟练的无能” 、“习惯性防卫”以及“玩弄花样”行为所导致的“衰弱无力感” 、绩效平庸甚至灾难，仍紧紧困扰着世界各地的各种类型的组织，也使研究者和实践者，甚至一些知名的企业领导人与所谓的“管理学大师”亦不能幸免（Argyris， 1996） 。 在上述情况下，人类应当努力突破困境，激发组织学习，促进组织发展。阿吉里斯在其 50多年的研究中，对群体学习与组织学习这一块神秘的隐性大陆进行了深入探索，为我们点亮了指明道路的一盏灯。 隐形大陆的探路者 阿吉里斯是哈佛大学教育学和组织行为

7、学教授，是当代组织行为学、组织心理学、组织学习与行动科学理论的先驱和奠基人，他的很多研究成果为上述领域的研究与实践提供了坚固的基石。 严格说起来，阿吉里斯并不是最早开始研究组织学习的学者。但是，任何一位研究组织学习的人都不会不提及阿吉里斯。伊斯特-史密斯与莱尔斯（Easterby-Smith and Lyles， 2003）对组织学习相关文献的检索与分析指出，虽然马奇与西蒙（March and Simon， 1958）曾经预示了组织学习的思想，但未明示。因此，对于组织学习而言，奠基性著作是塞尔特与马奇（Cyert and March， 1963）的公司行为理论 。在该书中，作者明确提出了“组织

8、可以不依赖于其成员个体而进行学习”的突破性思想，并探讨了一些有价值的观点。另外一部重要著作是就是阿吉里斯与舍恩（Argyris and Schon， 1978）的组织学习 ，该书因清晰地界定了组织学习领域的框架，并提出了促进组织学习的模式（Model I and II）而受到广泛关注。 事实上，从组织学习的发展脉络看，阿吉里斯对组织学习的贡献是非常大的。以下是他的一些原创性成果。 单环学习与双环学习 阿吉里斯与舍恩（Argyris and Schon， 1978）认为，组织学习是组织成员侦查失误或异常，通过重新构建组织的行动理论，并把探询结果渗透到组织图式和组织想象中、从而纠正错误的过程。他们

9、认为，有必要区分单环学习（single-loop learning）与双环学习（double-loop learning） ，前者指的是特定的操作性学习，可以改变行为的策略，以确保错误或偏差得到纠正，但不改变行动或策略背后的价值观；双环学习指的是通过反思和探询，促进行动背后所使用的理论和价值观的改变，继而可能重新构建行动策略，实现组织的再造和组织行为的创新与变革。 拥护的理论与践行的理论 阿吉里斯发现， “尽管人们不总是完全遵照自己口头拥护的理论（espoused theory） 去行事，但是他们一定会完全遵照自己实际践行的理论（theory in use） 去做。 ”（Argyris， 19

10、82）这一论断看似简单，实则揭示了隐藏在人们行为背后的“隐性大陆”心智模式。事实上，阿吉里斯的许多研究成果，都是归于心智模式这一类别，包括“左手栏” 、推论的阶梯、习惯性防卫、模式 I/II等等。在商业畅销书第五项修炼学习型组织的艺术与实务中，彼得圣吉探讨的“改善心智模式”和“团队学习（team learning） ”两项核心修炼中，大量引述了阿吉里斯的研究成果（Senge， 1990） 。 防卫性推理与组织防卫 阿吉里斯和他的同事发现组织中经常存在这样的困境：在一个团队中，每个人的智商都在 120以上，但团队整体所表现出来的集体智商却还不到 60！阿吉里斯进一步指出，越是聪明人，越难以共同学

11、习。进一步深究，他们发现，我们每个人在团队沟通过程中，都普遍采用一种“防卫性推理” （defensive reasoning） 。形象一点地说，就是“一手拿着矛，一手拿着盾”“拿着矛”是推销、辩护自己的主张，攻击他人与我们不同的看法（许多人会认为这是“错误的”看法） ；“拿着盾”则是为了保护自己，防范可能面临的尴尬、窘迫或威胁。更进一步地，阿吉里斯指出，出于人类的本性，我们每个人都不愿意“说一套，做一套” ，因此，我们会对这种“自我防卫”进行伪装，并将这些“伪装”也进行修饰、掩盖起来。由于我们做这些事情太过自然和在行，以至于成为组织沟通中的习惯做法。 习惯性防卫就像一层层厚厚的壳，把我们的深层

12、次假设、真实的想法包裹或掩饰起来。它在保护我们免受尴尬或痛苦侵袭的同时，也妨碍了我们去探究或表达真实的想法与深层次假设，不仅导致团队对话质量下降、影响团队协作，也让我们失去了深层次学习的机会，甚至造成“熟练的无能” （skilled incompetence） （Argyris， 1990） 。 主导组织沟通的模式 I和模式 II 为了探究组织防卫（organizational defenses） ，阿吉里斯与舍恩提出了主导组织沟通的两种模式：模式 I和 II（Model I & II） ，每一种都有其主导价值观、策略和相应的后果（Argyris and Schon， 1996） 。其中，模式

13、 I的主导价值观是采取单方面控制、要赢不要输、压抑负面情绪、强调理性。采用模式 I的沟通者容易采用单边地设计并控制环境、拥有和掌控主动权、单边等保护自我和他人的行动策略，从而导致防卫心态、自我设限、自我封闭、归罪于外、单方面控制、耍花样等多种低效率或无效率的沟通结果。相反，阿吉里斯等建议的模式 II代表着组织学习的理想状态，以探询精神和开放、创新为指导，其支配价值观是有效的信息、基于事实的自由选择以及内在承诺，其行动策略是恰当地设定情境、自由参与、共同掌控、面向成长和双边保护，其结果将是有利于双环学习、高质量的沟通，以及高度自由的选择、强烈的承诺、乐于承担风险等（Argyris and Sch

14、on， 1996） 。简单地讲，选择什么样的价值观，就会有什么样的行为以及相应的结果。在我看来，这些都是直指人心的深刻洞察。 探询与反思的工具 基于多年深入的学术研究和实践探询，阿吉里斯等发明了一系列简单而实用的工具与方法，来促进个人与团队的反思与探询，包括左手栏（Left-hand Column） 、推论的阶梯（Ladder of Inference） 、行动地图（action map） 、兼顾主张与探询（Balancing Inquiry and Advocacy）等，已经成为广为行业内人士熟知和使用的事实标准。在第五项修炼及其系列图书中，我们都能看到这些方法与工具的影子（Senge， 1

15、990） 。 知难行更难 在其 50多年的研究生涯中，阿吉里斯的研究始终贯穿着一条主线，即提供“可行动的知识” ，让人们的行动更有效。然而，他与众不同之处，在于颠覆了传统上人们对待研究者与实践者的关系，即实践者运用研究者所产生的知识，而是将他们看成是两种探询（inquiry）形态的合作，分别扮演不同的角色，并依赖各异但互补的技巧与方法（Argyris and Schon， 1996） 。因此，在阿吉里斯看来，研究者与实践者并不是截然分开的，虽然各自的立场、目的与能力组合不同，但二者都是“探询者” ，均涉及“侦测与纠正偏差，并理清混乱与冲突的问题情境” ，也必须将研究与行动紧密结合起来。因此，他

16、创立的“行动科学（action science） ”和实践中的探询，可以说是其独特的成就。 基于阿吉里斯上述独特的学术指导原则，他确实获得了他人无法匹敌的、一些非常重要而有力的发现。例如，阿吉里斯在 2000年出版了一本专著企业如何接受管理忠告 （Argyris， 2000） ，旗帜鲜明、淋漓尽致地批驳了许多咨询顾问乃至一些所谓“管理大师”们兜售的“管理药方” 。 然而，与此同时产生的一个问题是：领悟阿吉里斯的思想很难，要想将其付诸实践，更难！以至于阿吉里斯与舍恩指导的一位博士生维克多弗里德曼（Victor J. Friedman）认为：“只有阿吉里斯或极少数大师可以真正将其研究付诸实践” （

17、Lipshitz et al.， 2007） ，他（还包括阿吉里斯的其他很多学生）的一个核心挑战就是如何使阿吉里斯的商业思想更容易为人所接受且更易于行动。作为一个对阿吉里斯有过研究、致力于推动组织学习与组织发展的专业人士，笔者认为维克多的看法“于我心有戚戚焉” 。 就我个人的实际来看，阿吉里斯的研究总是那么锐利而深刻，任何想在组织学习、组织发展以及组织行为学、组织心理学等领域从事研究与实践的人士，如果想避开阿吉里斯，基本上是徒劳的，也是愚蠢的。例如，他对人性控制理论“熟练的无能”的研究，透过人们行为背后的主导价值观的分析，揭示了团体对话的一般规律，成为团体动力学（group dynamics）

18、与团队学习的理论基础（Senge， 1990） ；他关于组织学习概念体系的理清（Argyris and Schon， 1996）以及“双环学习”等理论，成为组织学习领域最常被引用的基础性文献之一；他关于防卫性推理、习惯性组织防卫以及模式 I与 II的复杂理论解析以及简洁、实用的左手栏、推论阶梯等工具，更是成为透视并革除组织学习智障的锐利武器此类例证不胜枚举。 落地的路径 那么，如何化解阿吉里斯学术思想巨大的潜在价值与实际应用之间的鸿沟？如何使其从理论变为现实？根据笔者在这方面有限的实践体会，我认为存在如下三条行动的路径。 探询之心 在我看来， “探询”是阿吉里斯的核心思想之一，是他研究的主要方

19、法，也是他主张的分析问题、解决问题的主要途径。因此，理解和应用阿吉里斯商业思想的首要原则就是常怀探询之心。 阿吉里斯对探询的定义，源自哲学家约翰杜威（John Dewey）的观点，即探询是“思考与行动交相使用，用来解惑释疑并解决问题的过程” 。姑且不说阿吉里斯创立的“行动科学” （action science）也被称为“行动探询” （action inquiry） ，仅就阿吉里斯对组织学习的定义，即可看出他对探询的青睐。阿吉里斯认为，当一个组织内的个人遇到一种有问题的情况，并代表组织深入去探询时，便发生了所谓的“组织学习” 。因此可见，学习即探询。通过对预期结果与实际状况之间差异（错误，err

20、or）的探询，可以生成调整策略与行动的“单环学习” ，而更为深入地探询并改变行动背后的假设与价值观，则构成“双环学习” 。 更进一步地，阿吉里斯指出，实践者即探询者。组织的实践者不是专门知识的被动接受者，我们有可能对组织日常运作问题与行动进行探询。这并不仅仅是研究者才能做的事。事实上，只有实践者才能经由探询，发现使组织的行动更有效率的知识，改变组织的“践行的理论” ，从而驱动组织学习。离开了实践者的探询，组织学习将无从谈起。 因此，如果想把阿吉里斯的思想付诸实践，首要的路径就是像论语中所言“曾子曰：吾日三省吾身” ，养成日常的反思与探询精神，或者借用一位朋友的话说，就是：“今天你探询了吗？”

21、追根溯源 阿吉里斯一向特别强调研究要产生对实践者有用的知识，他也曾毫不留情地批评过一些管理学大师（包括 Peter Drucker、Stephen Covey、J.P. Kotter、Peter Senge等）以及一些知名企业的 CEO，几乎全部犯了提供“不能行动的” （not actionable）建议。例如，他认为彼得圣吉的“第五项修炼”明显具有“乌托邦”色彩；柯维在“成功的七项习惯”中的建议难以自圆其说；科特在“企业成功变革的八步骤”中开出的处方将“雪上加霜” ，等等。 那么，如何看待阿吉里斯的批评？我们如何行动？ 我认为，遵循阿吉里斯的思想本质，我们必须“返回根本” ，从人性的本源出发，挖掘思考与行动的“行为世界” ，坚持学习、能力与公正，方能使组织更为卓越。正如阿吉里斯所言，学习决定了如何发现错误并改正错误；能力意味着以有效的方式解决问题；而公正则是保持组织健康的价值观的基石。以追根溯源之精神，结合反思与探询，是实践阿吉里斯商业思想的第二条路径。 辅助工具 具有讽刺意味的是，正是被阿吉里斯批评为带有“乌托邦”色彩的彼得圣吉，整合和推动了基于阿吉里斯思想而发明或推演出的一些反