1、住房公积金系统绩效管理实施策略摘要：建立完善的内部控制制度，是住房公积金中心管理的重中之重。本文针对绩效管理存在的问题提出了住房公积金系统绩效管理的实施策略，包括创建学习型组织，提高全员绩效管理认识，考核主体多元化，再造绩效管理系统流程，建立有效的反馈机制，建立健全员工绩效考核结果的运用机制等方面。 关键词：公积金管理中心；绩效管理；绩效考核 自 1990 年以来，我国经济迅猛发展，为了更好地解决普通职工的住房问题，在借鉴外国相关方面的基础上成立住房公积金管理中心，从而代替之前的住房实物分配。经过 20 年的发展，住房公积金体系不断完善，资金不断地增加，但是对于大笔住房公积金的管理又是我国面对
2、的一个重大的问题。针对现在社会上出现的一系列现象，如住房公积金被其他单位借用乃至被社会人士骗取，我国非常有必要建立更加完善的内控管理体系，从而有效保障住房公积金的良性循环。所以，此文就是针对存在的问题来探讨住房公积金绩效管理的对策。 一、住房公积金中心绩效管理存在的问题 （一）对绩效管理的理解不够深入 首先表现在绩效管理的过程中存在理论和概念不清晰的问题。 第一，考核流于形式化。由于住房公积金中心对于绩效考核的本质存在不同层面的理解，导致考核没有具体的操作方法，也缺乏客观量化的数据。例如，住房公积金的业务部门可能有一定的数据业务，但管理部门的考核就没有具体的方法衡量，因此也没有形成合理有效的考
3、核体系，使绩效考核流于形式，使得年度或者季度的考核通常是根据定性的标准，名义上采取民主投票的方式，但是实际上有些职工的绩效更大，但是缺乏被统计的方式，因而出现了一种不公平的现状。这种“以票取人”的方式使某些管理科室分数靠前。 第二，重结果轻过程。虽然中心认识到了绩效管理的重要性，但在实行目标管理过程中，业务科室因为有量化指标比较好考核，而在管理科室却存在目标任务不能确定在年内完成时间，很难对该类指标进行有效考核，导致考核形式化。 第三，缺乏一整套的解决方案。绩效管理的实施本就是一个不断发现问题、解决问题的过程，而在实际的问题中，住房公积金管理体系通常着重战术，也就是说针对不同的问题采取相应的方
4、法，但是没有意识到这些问题之所以出现是因为它们内部都有联系，并不是一个个孤立的情况。所以，想要解决这个过程中的诸多细节问题，必须抓住其根本，建立一套行之有效的管理方案，但也不是说这套方案就是一成不变的，它也是在实战过程中不断完善和改进的。 第四，目光短浅。在考核的过程中，往往都是目标导向，各级职工为了达到个人绩效考核的标准而不顾住房公积金中心的长远战略发展，使得住房公积金中心的发展受到一定限制。另一方面，住房公积金中心注重当年或未来几年的发展，也使得设计中心难以实现长远的战略目标。（二）绩效管理缺乏具体的操作流程 绩效管理系统中包括了绩效考核，而其他程序的缺失是考核流于形式的一个重要原因之一。
5、一是缺乏绩效计划。绩效管理过程中，工作分析和岗位职责书被束之高阁，没有运用于考核指标当中，所用指标往往由上级和人事部门相关人员制定，被考核者的低参与度使绩效考核指标不准确和不合理。二是缺少有效的绩效沟通机制。考核者和被考核者没有就绩效考核内容进行充分沟通。据调查，被考核者的参与和上下级之间的交流大概只有 30%集中在较多的层次 ，而且现在切实可行的绩效沟通机制也没有完全建立起来，存在一定缺陷。三是绩效考核内容单一。由于考核者对考核结果漠不关心，通过这样的考核就不能发现自身的短处，也起不到查漏补缺、扬长避短的作用，唯一的作用就是被用来作为评估的依据，组织希望通过员工的能力提升来实现推动组织目标达
6、成的过程困难重重。 （三）考核主体单一 公积金中心的考核主体主要分为上级考核和同级考核，没有进行有效的整合。部分中心的主管是本部门最主要的考核主体。虽然中心领导具有熟悉业务、熟悉部属的优势，但中心主管不稳定，频繁的调动使上级主管不能具体了解下属业务，容易造成晕轮效应、近因效应、宽大化倾向等考核误差，导致考核不公正。而运用同级考核因考核指标的模糊和定性化，使同级之间不了解对方的工作内容，仅以其看到的表面现象来衡量绩效，给相互团结合作造成了不必要的麻烦。 二、住房公积金系统绩效管理的实施策略 （一）创建学习型组织，提高全员绩效管理认识 基于住房公积金管理中心人员的知识结构单一，人力资源管理专业人员
7、少、年龄偏老化等方面的情况，我们认为要顺利实施绩效管理，提高组织和员工绩效，进行简单的全员动员是不够的，应对全体员工进行系统而全面的培训，营造学习的氛围，建立起学习型组织，促使员工更多地了解绩效管理的流程。住房公积金管理中心在此方面可采取许多举措，如开展“五个一”的读书月活动；个人学历方面，鼓励青年员工进一步提升学历，对正进行学历提升的员工给予一定经济奖励，同时在绩效考核中进行奖励加分；在新员工招聘时，提高进入门槛，以相关专业研究生为主，改变本整体学历水平。对中心管理人员进行管理方面的培训，同样作为一项考核指标；组织管理干部到上海、长沙、宁波、常州等一、二线城市公积金中心考察、学习和交流实践管
8、理经验，吸收各地公积金成功运作的方法。这样一来效果将十分明显。 （二）创造有效的绩效管理流程，形成合理的反馈体系 合理有效的绩效管理流程是保证绩效管理顺利实施的保障前提。绩效管理流程包括了计划、监控、考核、反馈、再完善计划的过程，这是一个循环的过程，因此各个环节不是孤立的，而是环环相扣，紧密结合在一起，上一个环节是下一个环节的基础，而下一个环节则是上一个环节的补充，所以每个环节都是不可或缺的，缺少了其中任一个流程环节都有可能导致绩效管理无法顺利实施。而有效的反馈机制贯穿整个绩效管理的每个环节。特别是考核指标当中的指标考核标准，更是需要不断反馈沟通来确定。在最后的绩效反馈阶段，人事部门的任务就是
9、对考核结果做出分析，帮助员工发现自己的优势和绩效不高的原因。通过反馈沟通确定解决方案并制定下一个周期的考核指标，这是提高员工个人绩效和组织绩效的关键。 （三）扩大考核主体范围 在调查中我们发现，公积金系统考核主体以部门负责人为主，外部的考核主要集中在和其他政府组织联系比较多的办公室和人教科，外部考核主体非常缺乏。在实践中可以根据为谁服务谁来评价的方式，运用民意调查、社会问卷、社区走访等形式，了解这些服务对象对于职工的满意度，纳入职工的绩效考核内容，从而激励职工。扩大考核主体不仅让职工对上级领导（原来单一的考核主体）负责，更关键的是要对服务对象负责，这样就形成了更加理性和有效的内外监控体系，能够
10、大大推动绩效管理的顺利实施。另一方面，考核主体多元化可以使考核主体之间相互交换信息，减少单一对考核者片面看法的可能性，使考核更加高效和公平、公正。当然，考核主体的多元化也包括了不同部门乃至相同部门人员的相互监控。 （四）建立健全员工绩效考核结果的运作体系 考核结果应该为职工的成长和绩效的提高形成一定的帮助，让其成为职工岗位、培训重点及职业规划的有效根据。同时，考核结果也应该和职工的奖罚、职务的晋升、薪水的提高程度等情况结合起来。只有这样，才能大大激励职工，提高绩效考核水准，形成一个良性循环、公平、正确的管理体系。调查中我们发现，员工同时看重自身潜力的提高及个人前途的发展。考核结果正确的运用可以
11、作为员工选用育留的依据。根据考核结果，为绩效突出的员工提供更好的培训机会，提供具有挑战性的职位，帮助员工取得职业成功；根据员工绩效和能力情况，有针对性地安排其岗位，将每一个员工放到自己最擅长的岗位上，做到了物尽其才、人尽其用，也使得职工的发展得到巨大提升的空间，利用考核结果改善员工与职位的匹配度。 参考文献： 1方振邦，罗海元.战略性绩效管理M.北京：中国人民大学出版社，2010. 2王麒凯，李志，侯良平.构建 EMB 绩效指标体系破除国企绩效管理瓶颈J.中国人力资源开发，2010（07）. 3张军.绩效改进计划：绩效管理的重要环节J.中国人力资源开发，2010（09）. *本文系湖南省教育厅科学研究项目“住房公积金系统绩效管理体系构建实证研究” （项目编号：11C0392）的研究成果。 （作者单位：湖南工业大学商学院）
