1、试论中小民营企业的内控规范摘要：改革开放以来，我国民营经济发展迅速，民营经济在国民经济中扮演的角色日益重要。然而，相对于民营经济的快速发展，民营企业的经营管理则相对滞后，特别是中小民营企业，一个共同之处就是缺乏有效的内部控制规范，风险意识淡薄。中小民营企业要壮大、长久发展，需要强化经营管理、完善内部控制。本文通过对中小民营企业的特点及内控现状分析，试提出完善内控及管理的一些措施。 关键词：民营企业；内控规范 在改革开放的市场环境下，相当一部分民营企业充分发挥自身优势，迅速发展并初具规模。但随着企业规模的壮大，早期简单粗放的管理方式已不适应企业的发展，特别是家族式治理模式企业。由于这类企业自身环
2、境的特点和规模较小的局限性，所以很多企业在经济快速发展中片面追求企业利益最大化而忽视企业管理制度的建设，特别是有关内部控制制度的建立，导致企业在发展过程中逐渐暴露由于制度缺失而带来的种种弊端，内部控制机制的缺失是当前中小民营企业普遍面临的问题。 一、内部控制管理理论的内涵 内部控制是指为确保实现企业目标而实施的程序和政策、包括确保识别可能阻碍实现这些目标的风险因素并采取预防措施。内部控制和风险管理是企业法人治理结构的精髓所在。 内部控制是企业法人治理结构的精髓所在，历了一个不断发展，逐步完善的历史进程。第一阶段：20 世纪 40 年代推行的内部牵制阶段，基本是以查错防弊为目的，以职务分离和账目
3、核对为手段，以钱、账、物等会计事项为主要控制对象，主要关注于会计领域。第二阶段：20 世纪50 年代至 70 年代推行的内部控制制度阶段，主要通过形成和推行一整套内部控制制度（方法和程序）来实施控制。第三阶段：20 世纪 80 年代至90 年代初推行的内部内部控制结构阶段，开始把控制环境作为一项重要内容与会计制度、控制程序一起纳入内部控制结构之中。第四阶段：内部控制-整体框架阶段。1992 年 9 月，美国 COSO 委员会提出了内部控制的三项目标和五大要素，标志着内部控制进入了一个新的发展阶段。第五阶段：企业风险管理-整合框架阶段。2004 年，美国 COSO 委员会全面检讨修订 1992
4、年的 COSO 报告，发布了新的企业风险管理-整合框架 ，内部控制进入了全面风险管理阶段。 目前，内部控制的发展已经完全不再囿于审计领域，从一个较长的发展时间来看，内部控制正在逐步突破审计行业或者专业的限制，开始向企业管理、公司治理、经营风险预判进一步拓展。 我国内控规范体系：一是企业内部控制基本规范形式上借鉴了COSO 内部控制整合报告五要素框架，同时在内容上体现了 COSO 风险管理八要素框架的实质，在风险应对策略中比照 COSO 风险管理框架说明了风险规避、风险降低、风险分担和风险承受四种应对策略；二是企业风险控制配套指引 ，包括 18 项企业内部控制应用指引（针对组织结构、发展战略、人
5、力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统共 18 项） 、企业内部控制评价指引和企业内部控制审计指引。 二、中小民营企业内控管理的现状 我国民营企业的治理模式可以分为三类：一类是个人或家族独资的家族式治理模式；第二类是合伙企业、股份制企业的非家庭式治理模式；第三类是拥有完善的治理机制的股份制治理模式。 目前有些民营企业通过自身的不断发展，通过股份制改造，形成真正的企业化经营并实行上市，但我国多数民营企业还是规模较小，一般实现家族式治理模式，经济效益为先，管理简单粗放，片面追
6、加短期效益，风险意识不强，企业老板往往有意追求现代化经营理念但又在转型上执行力不到位。经营方式以血缘、亲缘及纽带，个人或家族控制台；家族成员控制关键岗位；家族式继承；家长式决策机制。 1.我国的中小民营企业，大多是创业者以血缘和地缘关系为本，员工之间沾亲带故，企业管理情感较浓，一线经理与员工关系紧密，靠人格管理，而且企业人员少，组织结构比较简单，部门划分粗，一般实行一人多岗，这样即节约成本、又提高办理效率，很少考虑内部管理，不主动建立相互监督、相互制约的机制，甚至一些老板认为制定内部控制就是对自己日常管理的干预和限制，还会增加繁琐和不必要的审批环节，降低企业的效率。所以，一些中小民营企业老板轻
7、视内部控制，甚至排斥内部控制的建立。 2.中小民营企业大部分是实行家族式管理的企业，其所有权和经营权一般不分离，企业的管理权和关键岗位掌握在家族成员手中，家族成员之间缺乏有效的相互监督、相互制约。许多中小民营企业虽然在形式上建立了组成了成套的组织架构，分设董事会、监事会，实行了总经理负责制，但在日常管理工作中还是企业创办人或家族内部领头人一人独断，董事会成员由家族成员组成，没有聘请外部独立董事对管理层进行有效监督，董事会很难形成有效的议事机制，监事会成员也多是家族成员或企业内部下属员工，监事会无法实施监督职能，真正的法人治理结构并未建立。 3.中小民营企业多属家族式企业，所有者与经营者不分离，
8、固守家族文化和理念，家族成员控制关键岗位，管理以血缘、亲缘为纽带，任人唯亲，用亲不用能，真正有才能的人得不到重用，企业留不住人才。同时，不愿招募和吸收职业经理人及关键岗位管理人员。所以，在瞬息万变的现代市场经济中无法及时跟上时代发展，不能及时推陈出新，无法建立一套现代企业用人制度和企业管理文化。 4.中小民营企业风险意识不强。由于企业老板自身因素的原因，难以准确判断行业、经营等各种风险，另外因为企业小、人员少，没有组建专门的机构或人员系统地对企业可能面临的风险进行识别、评估、应对和管理，缺乏系统、科学的方法进行风险管理和制度风险应对。有些企业老板为了快速扩张或多元化经营，在事前不进行风险评估和
9、作详细可行性研究的情况下盲目行动，极易造成债务压力，形成经营风险，甚至引致破产。 5.很多中小民营企业常常缺乏内部审计。有些单位不单独设立审计部门，或由财务人员兼任审计，财务人员又多为企业老板亲戚或家族成员，无法对经营管理实施有效的监督；有些单位即使设有内部审计，内部审计的权限和地位也低于老板亲信或家庭成员，对经营管理中的问题不敢监督或监督不力，形成内控的实质缺失。 三、中小民营企业加强内控规范的必要性 大量的管理实践证明，得控则强、失控则弱、无控则乱，因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。企业应从实际出发，按照企业管理系统要求，实事求是地建立自我调整、相互监督、相互制约的内控体系，形成
10、一个健全完整、运行灵活的控制网络系统。这既是企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的根本保障及成为市场竞争主体的重要保证。 建立健全的内控规范，一是有利于保证企业经济活动的合法性、合规性；二是有利于企业更好地理解其所面临的风险，能有效地规避风险；三是有利保护企业各项资产的安全和完整，防止资产流失；四是有利于保证企业信息的及时、真实和完整，改善财务报告职能；五是有利于优化企业管理流程，防范经营风险，全面提升企业现代化管理水平。 四、中小民营企业内控管理的应对措施 1.实施有效的内部控制首先需要规范公司法人治理结构。企业应建立起规范的公司组织机构和职权分工制度，建立相互监督、相互制约的机
11、制，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职权限等，为内部控制的设计、执行和监督提供保证。 2.企业应建立风险管理长效机制，提高管理层和员工的风险意识，按照风险识别、风险分析、风险应对流程，经常评估自身的优劣，定期进行市场调查，科学分析和排序，应对经营过程中可能产生的各项风险，增强风险预警、识别、控制和应对的能力。 3.企业文化是企业的精髓，是企业能做大、做强、长久的保证。企业的董事、监事、经理和其他高级管理人员应在企业文化建设中发挥主导和示范作用，引导和规范员工行为，培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓
12、创新的企业精神，打造以主业为核心的企业品牌，培育具有自身特色的企业文化。中小企业应该建立一套人力资源管理体系，从招人、用人、管人等方面入手为企业文化建设打好基础。 4.企业应设立审计委员会或审计部并提高对内部审计人员职业道德和专业素养的要求，同时保证审计部门的独立性，审计部门应直接向董事会报告。企业的董事会应经常组织审计部门对内部控制的设计和运行进行分析、评价，以便及时发现和解决内部控制过程中出现的问题。 5.企业可以借鉴企业风险控制配套指引 ，建立一套关键业务流程的内控规范，重点要建立资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、财务报告、合同管理的操作规范，依据相互监督、相互制约的原则，规范各单元业务的合法、合规运行，确保企业各项信息的及时、真实、完整，并且实行严格的奖惩机制，以实现企业的利益最大化。 参考文献： 1中国注册会计师协会.公司战功与风险管理M.北京：经济科学出版社，2013. 2李霖生.民营上市公司内部审计研究D.华东理工大学，2010. （作者单位：厦门兴基伟业房地产开发有限公司）
