1、长城汽车红与黑河北保定的早上，长城汽车股份有限公司（2333.HK 601633.SH）总部门口，员工几乎以相同的步速走进工厂。这是一个有测速仪器的大门，如果走路速度不合乎“5 秒 7 步”的要求，可能这一天刚跨进工厂就面临一次警告。 颇像长城汽车标识的总部大楼矗立在进入厂区最显眼的地方。在这个 16 层高的大厦里，电梯只能在 8 层、13 层、16 层停。如果不慎让电梯停错楼层，按规定，当时整厢乘坐人都会受到处罚。员工习惯从 8 层下来，走向各自的楼层。据说，这样的做法出于精益管理和成本节约的考虑。 长城汽车董事长魏建军在这座楼的 16 层办公。和很多民企老板一样，许多事情都喜欢亲力亲为。魏
2、喜欢把大部分时间都耗在工厂里每天 7点多钟，早于第一批员工上班时间到达工厂。出席早晨例会，然后到工厂车间巡视，数十年如一日。有员工坦言，魏不确定的行踪会随时出现，让他们的工作感到紧张。 就是这家约有员工 5 万多人，控股或参股子公司 30 余家，日常管理看上去近乎“变态”的民营汽车公司，十年时间里年销量从 4.5 万辆增长到了 2012 年的 62 万辆。去年营业收入达到 431.59 亿元，同比增加43.44%。在中国车市集体陷入微增长时，长城汽车的盈利能力让同行咂舌：2012 年其净利润 56.78 亿元，同比增加 65.73%。 魏建军的财富也随着企业的发展迅速增长。 福布斯发布的 20
3、12年中国富豪榜单上，魏建军位列第 16 名，身家 182.7 亿元，成为中国汽车行业最富有的一位，超过了名气更大的吉利集团李书福，后者排名第60，身家 88.2 亿。 对长城的高利润，市场不乏质疑声。有专业财务分析人士分析认为，合资品牌普遍单车利润不过 3000 至 5000 元，长城汽车平均单车利润达到 9000 元，是利用上市公司和非上市子公司之间的财务杠杆做出来的，没有利润转移不可能有如此高收益。 但是长城汽车的成本控制意识，确实很苛刻。在营销上，长城 3 万元至 5 万元的小单很普遍，许多公关公司和媒体甚至不愿接长城的单，2002 年甚至敢坚持一年不在平面媒体上投放广告。 陪同魏建军
4、参加 2011 年东京汽车展的高管曾讲述过与老板一起在日本挤地铁、吃拉面的经历。另外一次，有人看到魏在会议结束后，把喝了半瓶的矿泉水带走。更多时候，魏随身带着一个玻璃水杯，这个多年未换的普通杯子。 除了敬业和抠门的标签外，魏建军对产品本身投入挺舍得花钱。几百辆供他拆装的汽车停在总部大楼底层，并占满了另一个车库的四层，其中包括 15 辆路虎和 1 辆劳斯莱斯。 魏几乎不缺席每周四的“评价对策会” 。每次的情景大致如下：公司高层、工程师、技术人员等多部门百余人悉数到场，对抽检产品进行多角度评价。针对市场上反馈的问题，会上做出综合对策，解决结果必须在下周呈现。长城汽车用这种动态管理方法，让改善面对了
5、现实的压力，促进了生产的一致性。 即使不是工程师出身，在十年的实践摸爬滚打中，魏对车的性能、工艺了解已经不输工程师水平。一次上市产品讨论中，技术负责人没回答上来的数据，魏在一旁做了补充。 “长城不盲目推出一款产品。 ”长城汽车经销商泊士联总经理赵保中这样评价。这种谨慎与魏对产品质量的挑剔有一定关系。除了确定新品前的充分论证，即使到了下线环节，如果魏建军试车感觉不满意，产品会马上停止，那怕错过最佳上市时间。 男主内，女主外 在长城汽车的崛起过程中，现年 43 岁的长城汽车股份有限公司总裁王凤英是魏建军的搭档。王凤英 1991 年加入长城汽车做销售员，十年前开始担任总裁职务。 从组建长城初期就跟随
6、魏建军，至今仍留在长城的骨干大概有二十多人，王凤英是其中一个。她给大多数人的印象是雷厉风行，让下属心生敬畏。 有一次在中高层会议上王凤英公开表示，不会跟公司的人交朋友，如果把下属都当朋友，难免出现厚此薄彼。经销商用“闻风丧胆”形容她到店检查的感受。 “她（王凤英）很敏锐、注重细节，通过营业员的精神面貌就能发现问题。 ”赵保中告诉环球企业 家 。 而在生活中，她给人的似乎又完全是另一种印象。据王凤英孩子的家教介绍说：王待人热情、和善，如果不加班，下班后就赶回家，看一会儿新闻联播，然后吃饭和收拾家务，是一个普通女人的生活状态。 在公司内部，魏建军和王凤英有明确分工。魏主抓生产、研发、质量控制和体制
7、建设。王则主抓营销，以及对外抛头露面的各种事情。 长城汽车 2007 年进入轿车领域，最早是王凤英提出来的。她当时的想法是：如果一个车企不做轿车感觉就不入流。当年，长城推出价格不便宜的紧凑型轿车精灵，这是魏和王没有达成共识下的一次草率决策。当时两人的分歧在于，魏认为节能减排是企业的责任和发展趋势，主张推出高品质小车；王基于对市场的了解，预感到这种车型的销售压力。 精灵推向市场后，魏对王说：“我做出来的是杠杠的一个车，再也找不出一个比它更好的，你不能把它打造成明星就是营销的责任。 ”过了三、五个月之后，通过市场分析报告，魏意识到了问题根源。 这件事被刻在了总部大楼前的一块石头上。上面写道：“20
8、07 年，因为顾客价值识别不充分，导致精灵车型定位不准确。 ”这块名为“前车之鉴”的石头被员工俗称“耻辱碑” ，它立于 2010 年，在长城汽车发展20 周年的历史节点，镌刻了不同类型的失败。 “这些失败是决策团队的错误。 ”王凤英这样向记者辩解， “这块石碑证明公司高层具有反省能力，这个企业有反省的力量。它的意义也在告诫员工，企业发展再快也只是阶段性成果，随时都会面临风险。 ” 忧患意识在长城汽车的园区处处有所体现，路牌标识为“风险路” 、“生存路” ，人工湖命名为“精益湖” 。长城汽车每年召开 3 至 4 次“反省大会”找出自身的种种不足，发展越好的时候，召开的越频密。魏建军说：“长城汽车
9、的反省是基于危机意识的反思。 ” 民企背景带给魏建军天然的危机感和忧患意识。长城汽车像当时大多数自主品牌处境一样，面临着没有先天优势的条件下与跨国汽车集团、国有大型车企同台博弈。基于竞争的残酷性，魏建军一度表态“长城的战略是只做强不做大” ，作为对该思路的回应，当时媒体圈曾有个非正式“共识”长城未来可能面临的是还能挺多久，未来被谁兼并的问题。 作为这家民营企业的总经理，王凤英心里的弦始终绷紧， “我们所做的都是以弱击强的事情，犯错的机会不能更多。 ” 魏建军家族是长城汽车实际控制人，王凤英严格意义上只是一个职业经理人。为了企业的决策充分表达各自的观点，王凤英经常敢与魏建军争得面红耳赤，跟吵架差
10、不多。 “回过头来想，独立观点的存在要有土壤。有时我的观点赢了，其实还是老板容忍了我。我的棱角越多，说明老板的兼容性越高。 ” 王凤英评价魏建军具有“知道要什么和不要什么的大智慧” 。 “欲望就像天空是没边没沿的，企业的发展也是讲究最大化的赢，而战略往往是做减法。 ”王凤英很明白，如果想要鱼又要熊掌的时候，企业战略实际上非常不清晰。 人到中年有各种各样的矛盾和复杂感受，有时候面临错误被放大，有时候不被人理解。王凤英排解郁闷的方法就是：大事放三天，小事也放一放。 当决策权力越大，王凤英越感到对企业负有责任的压力。她花费大量的时间投入在工作中仍有如履薄冰的感觉。 “歇会儿跟过节差不多。 ” 一位业
11、内人士透露，与王凤英承担的巨大压力相对应的奖励制度，可能没有常人想象的那么优厚。王与魏稳固搭档 10 年之久，可能另有原因。王凤英自己的说法是，信任和充分的授权是团队长期稳固的重要原 因。 魏式炼狱 魏建军以自身个性和价值观为基础，培植了长城汽车的企业文化。他是长城汽车文化基因里最为关键的 DNA。这种文化有点像当年任正飞之于华为，也有时下海底捞的烙印。 长城汽车在招聘中偏爱河北当地人，制造工人大多数为周边的农民。在巨大的汽车工厂，科技含量与制造工人素质显然不对称。长城汽车总结了一套让员工快速进入角色的方法。表面“和善”的魏正以军事化的铁腕政策管理着长城汽车。 入职军训是加入长城汽车的必修课。
12、历时一个月的“魔鬼训练”每天从早持续到晚，晕倒了送上旁边的救护车，苏醒过来再接着训练，训练之余是企业文化讲解。一位入职两年的员工说，军训时就明白了“服从”和“执行” ，文化理念像钉子一样扎入身体。 一旦成为长城员工，你将面临的是一次脱胎换骨的炼狱。这一切的过程，就是要重新塑造员工的岗位价值观，强化职业归属感。 每名新员工往往被要求背诵一本共 24 页的“企业文化手册” 。其中有几条这样写道：“放过问题就是掩耳盗铃，做老好人就是软性腐败。 ”“长城汽车要有狼兔精神：玩命提品质，疯狂抓执行。具有狼一样敏锐的市场反应能力，有事事争先的主动进攻意识。具有兔子一样强烈的生存意识和危机意识，有机智灵活的快
13、速反应能力。 ”这些条条框框的内容通过不定期的反复考试强化员工记忆，不足 80 分的成绩面临罚款和补考。 除了“企业文化手册” ，各种下达的解释文件详细规定了员工的行为规范。比如， “婚丧嫁娶”规定：随份子不能超过 50 元，不得跨部门邀请，本部门参加人数不得超过 20 人。类似种种要求不一而足，形成了长城汽车内部严格的纪律体制。 长城汽车的生产线一刻不停地忙碌着，在午休时却能看到另一番景象。室外阳光明媚，工人两人成行三人成列，排着队走向餐厅。工厂路面的走法颇为讲究，沿着地面画出的白线，即使没有障碍物，到路的另一侧也需要垂直拐弯，不能走成对角线。 “我们这里感觉就像是在军队。”一位不愿透露姓名
14、的员工说：“工作特别像打仗。 ” 长城汽车最不易被别人模仿的就是企业文化以及传动出的员工“本能反应” 。就像人的性格，在特有的成长背景下长期形成。 杜绝浪费的规定形成了员工日常的节约习惯。一次在一家自助餐馆的聚会上，大家半开玩笑地说：“吃得干净的就是长城的员工。 ”还有一位该公司的司机说：“车上喝完的矿泉水瓶子我们是要带回去放到公司回收处的。大家很自然地就会这么做。 ”长城汽车管理上遭受员工诟病的种种“苛刻”制度，却不知不觉深入他们的习惯中。 “经营监察本部”是长城汽车一个很特殊的特务部门，各种看似荒诞的制度都靠它执行。这个部门的人员颇为神秘，员工形容为“无处不在” 、 “他就在你身边，但你不
15、知道他是谁” 。 如果你下班不关电脑显示器，第二天罚款单一定会贴在墙上，金额直接从工资里扣除。如果你骑摩托车上班没带头盔，即使没被交警抓着，也会被“自己人”抓住。员工总会惊讶地发现，一切违规举动尽在监察本部的掌控之下。这个部门的力量之强大，足以产生震慑力。 “监察团队分为多个组，内外都算有七八十人。 ”王凤英说：“目的就是建立企业可执行的管理体系和廉洁制度。 ”王坚决认为，管理的很多方法中要用“非常手段” ，因为没有证据无法落实。 “有效的监控、明察暗访也是常用的方法。 ”王凤英承认说。 监察力量的强悍，最典型的例子体现在“廉洁”监控。在长城的企业文化中， “腐败”绝不能被容忍，员工的廉洁不能
16、有污点。在长城总部园区内，一块名为“警钟长鸣”的石头上刻着长城发展历史上最严重的四起贿赂案件。 这块被称作耻辱柱的石头，在王凤英眼里是长城文化的重要支柱。长城汽车明确规定，不允许任何原因与合资方私下吃饭。如果违反了这条规定，监察部门就能立刻找上门，说出见面时间、地点等细节，让当事人在事实面前不得不接受被解雇的结果。看上去像极了纪委搞双规。 长城汽车有着庞大而苛刻的廉洁管理体系。关键岗位的领导任命，要求做出廉洁承诺。部分岗位的员工出差，一天会收到三条提示廉洁规范的手机短信。关联方与长城汽车合作前需要签订“阳光协议” ，主要内容是详细规定工作中不允许出现的交情。毫不夸张的说法是，假如长城员工接受了
17、合作方一支香烟，就会直接被解雇，而合作方的名字将列入长城汽车不予合作的黑名单中。 长城汽车这两年保持高利润，一定程度上跟这些苛刻的廉洁措施有关。王凤英告诉环球企业家：“当供应商和经销商都是阳光伙伴的时候，没有人为因素扩大成本。 ”其产生的良性循环是配套商水准的提高，因为在长城期望营造的纯净商业环境里，所有的关系、门路不起作用，只能通过严格比拼质量赢得合作。这对长城的发展起到关键作用。 崇拜艾?里斯定位 时光回溯 20 年前，魏建军在其家族企业里完成了最初的历练。其父亲魏德义是保定民营企业家协会的创办人，其一手创办的保定太行集团让他颇有声望。高中毕业后，魏当过三年车工，先后在地毯厂、水泵厂工作，
18、但这些都不是他的兴趣所在。 1990 年，魏找到了机会。他以承包经营的方式，从河北保定市南大园乡政府手中接盘长城工业公司。这家集体所有制的汽车改装公司是长城汽车的前身，魏接手时总资产 300 万元，亏损 200 万元，员工 60 名，一个月卖 6 台改装车。 1995 年魏建军从皮卡入手，正式进入了整车制造领域。四年后，通过推出不同规格和功能的皮卡，产品线具备了独特竞争力，魏建军开始在汽车市场初步立足。随后长城汽车的产品线延伸到 SUV 领域。 许多人认为长城汽车最大的机遇来自于 2002 年。当时市场没有 10万以下的 SUV，与此同时，长城汽车在产品质量和模仿设计上都比同行领先。从发展经历
19、可以看出，长城汽车的发展战略本质上没有发生过变化：寻找差异化细分领域的市场空白，拼命把它整出个样子，抢占先机。 魏建军深受美国艾?里斯定位理论的影响，该理论认为，聚焦于自己独特的优势，而不是模仿或跟随竞争对手。 魏建军运用相同方式再次对长城进行改造。今年 3 月，长城汽车将哈弗品牌进行独立发布。此举实施，意味着哈弗成为自主车企里第一个专业 SUV 品牌。王凤英表示，哈弗品牌独立酝酿了大概两三年的时间，到 2013 年开始实施的理由是长城已进入 SUV 领域 10 年，保有量近 100万辆，品牌独立运营能给消费者更加专业的服务。2012 年，长城哈弗系列销量 28 万辆，在国内 SUV 市场份额
20、中占了 15%。 “我们目标设定单纯，就是要把 SUV 做到领先，在品牌建设上能够有率先一步的能力。 ”王凤英对环球企业家说。 长城汽车这一步棋子还落在未来竞争所比拼的服务上。中国汽车自主品牌的发展从最初发力“性价比” ，到逐渐关注品质竞争、品牌竞争。从去年 3 月，长城制定了一个以“客户满意”为核心议题的“决胜终端”战役。每 100 天为一个阶段，持续提升终端服务，用暗访视频以及大量事实告诉经销商服务改进的方向。在此期间，长城在销售一线亦做出一个不符合汽车行业通常做法的大动作：把以往各地驻点的大区经理及业务员全部召回到本部，改由经销商直接与厂家联系沟通。 王凤英称其为“一次重要的模式变革” 。这种做法最直接的好处是剔除了营销检查和考核中的人为因素。 “现在长城的 4S 店没有死角，全部用远程监控。 ” 赵保中说：“这种方式便于我们管理，也有更多的震慑力。 ” 用视频的方式直接监控经销商，这种模式在中国汽车企业中绝无仅有。 矛盾体 汽车生产车间一眼望去蔚为壮观：巨大厂房里各种机器口吐火花，装配线密密麻麻编织成一幅纵横交错的图案。在长城汽车生产三部的生
