1、项目管理中的人力资源管理摘要：项目人力资源管理属于项目管理的九大知识领域之一,贯穿于项目的始终,在项目管理中发挥着举足轻重的作用。本文主要从团队成员的选择、培训、绩效评估以及激励等方面来阐述人力资源在项目团队建设与管理中的运用。 关键词：项目管理；人力资源管理；团队建设； 中图分类号：D035.2 文献标识码： A 人力资源管理在项目管理中的重要性 纵观项目管理的发展史，项目管理一般参照三条标准：成本，进度和质量，而人力因素则是决定项目能否符合这三条标准的关键所在。 1.1 成本标准。 所有的项目根本的操作者还是人，人在整个项目的组成中算是最重要的，因而人力成本在整个的项目成本上也占了很大的比
2、重，这一点就需要人力资源管理来决定。是否能合理的进行人力资源的规划与配置，关系到了在整个项目上能否精简人力的成本，在实现最少成本的前提下又能实现收益的最大化，从而精简整个项目的成本。 1.2 进度标准。 一方面，该项目的经理需要合理的对工作进行安排与设计，将项目所用时间缩短。另一方面，还可以通过各种有效的鼓励激励手段来提高项目成员的工作效率，从而有效地掌控整个项目的工作进度。 1.3 质量标准。 项目成员作为项目执行的直接人员，项目经理能否选取合适的人员组成团队，能否有效的对成员进行管理，也在一定程度上决定了该项目最后能否达到一定的质量。 人力因素之所以重要就是它在其他三个因素间建立一座桥梁，
3、为几个因素建立一个联系，使其构成一个整体。在保证低成本，快速高质量的完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。若想要成功完成一个项目，就要充分的研究和发挥人力资源管理在项目管理中的重要作用。 2、项目团队的建设 2.1 项目团队的组建 人员选拔，获取项目所需的人力资源，组建项目团队，并根据各人特长安排岗位 , 实现资源的优化配置。如果企业内部有足够的人力资源，项目经理可在内部选拔合适的团队成员。若无，则可以通过从各种招聘渠道从外部招收成员。项目经理应审视每个供选择的人员，保证所利用的人力资源能最大限度地符合项目的要求。在具体挑选时，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑工作经验、工作习惯、协作精
4、神、责任心，甚至是个性，因为项目是集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择团队成员能减小项目实施过程中人员管理偏差。 2.2 项目人力资源整合 长期以来 , 我国人力资源的一个普遍特点是 , 单一个体的素质较高 , 但多人合作却难以实现高效率 , 甚至出现效率降低的情形。由于项目管理具有明显的周期性，项目团队是临时性组织，在组成团队前，各成员都有各自的工作习惯和方式，项目结束则团队成员的关系也随之解除，因此在项目管理中更有必要进行人力资源整合。项目管理者在管理项目成员时应创造一个理解和支持的工作环境，采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养
5、和交流，贯彻团队思想 , 促进各成员之间的协同合作 , 要鼓励竞争和成绩。 有效沟通最为重要。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象。而项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。 3.项目管理人力资源管理中的问题 3.1 组织规划中存在的问题 在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关
6、键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者而不是一个领导者，所以这类人欠缺对团队成员思想的集聚和对他们欠缺在不同分组间的合作交流上，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，试想当你的领导者，或是你们团队的核心都没有信心甚至是放弃的时候，这一个团队的成员会有怎样的想法。还有当项目经理对自己的项目不感兴趣或没有热情的时候，他会带着一种随意的，放任其他成员自行解决的态度来管理他的团队，他也是无法做好项
7、目经理的工作的。除此之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够甚至是一点管理的能力和气质上的欠缺，无法很好的发挥项目经理在项目中的核心领导作用，对该项目的发展是一个先天的巨大的漏洞与隐患，也很可能导致许许多多的项目刚出生就夭折了。 3.2 团队成员沟通与激励存在的问题 项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会使团队间的凝聚力骤减，同时也会使得项目团队中各个小组进度受阻，从而影响整个项目的进度，同时缺少交流也会使得各小组出现意见的分歧，更会增加团队冲突。在项目管理中很大一部分的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通
8、存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。另外在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员
9、对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。 3.3 团队建设中存在的问题 现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利，就算你有再好的计划，再好的材料，不建立在人的基础上什么都是徒劳的。所以怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，无法激励和促进团队成员按时完成项目。人都是有惰性的，更何况是一个时间长的项目，如果不在过程中加以阶段性的鼓励，或者是团队的表彰什么的，成员很容易产生自己的努力没有得到应有的回报，这段时间自己这么奋斗可能都是白费，就像现在说的很热
10、的话，负能量永远高于正能量，除非你不停地让自己听到看到更多的正能量，才能永远鼓足干劲，乐观向前。就是这么个道理。 4.项目人力资源管理中存在问题的对策 4.1 组织规划中问题的对策 现在项目管理中，项目经理强调是的全才，是能再各方面都有所了解甚至是精通的全能型管理者，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费 90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，处处身先士卒，带领团队一起努力，激发员工对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必
11、须具备领导能力，领导能力是项目经理的首要且必要的职能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能可以不是最突出的不是最精通的，但是领导能力和管理职能必须是全队中最擅长的最精通的，否则无法真正实现项目管理。 4.2 团队成员沟通与激励存在问题的对策 对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的交流与沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目成员机会，有助于提高团队活力和激情。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评
12、估。 激励机制中的问题的对策。激励主要有物质激励和精神激励两类。物质激励通常可采用发放奖金、福利等形式；精神激励可采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等形式。但是，在激励时必须注意的是：每个项目团队成员需求的侧重点是不同的，应根据其需求特点有针对性地激励，以此达到预期的激励效果。此外现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，更能或得成就感，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。使团队成员更加努力于自己的工作，激发
13、了他的兴趣提高了他工作的激情，对项目的进度和质量都会有所提高，甚至也会达到事半功倍的效果。对成员的激励并不是说一味的满足成员的所有要求，所以在实施激励时，也应坚持动态原则，根据个人及项目团队的发展而有所改进。同时还应坚持实事求是的原则，对某些成员提出的不切实际的需求应及时地予以解释和拒绝，以免期望太大，失望越大。 4.3 团队建设中存在问题的对策 团队是若干具有共同目标、技能互补、协作劳动并彼此负责的人组成的小群体，要建立高效协作的团队首先要在团队成立之初设立稳定而具体的团队目标，这是全体成员的行动指南，从而产生趋同行为的约束力量，形成强大的团队凝聚力。参加项目的成员在知识结构、技能、个性特点
14、及兴趣各不相同，项目时间表上的最后期限对成员的积极性和投入程度产生巨大影响，可能有效激励和促进团队成员按期完成任务，将所有其他负面因素抛在一边。 参考文献： 1、金平伟，企业工程项目人力资源管理研究D，上海：华东理工大学，2011 2、张蓬，电信企业信息化推广项目的团队建设D，济南：山东大学，2010 3、嵇安奕，项目人力资源管理的实施研究D，青岛：中国海洋大学，2009 4、孙金博，TR 公司信息化项目人力资源管理方案研究D，济南：山东大学，2009 5、濮志峰，论项目人力资源管理中的团队建设J，镇江高专学报，2006（1） 6、李巧宁，工程项目中的人力资源管理J，南京财经大学学报，2006（3） 7、蒋文超，浅析项目管理中的团队建设J，商场现代化，2008（34） 8、徐洁，基于项目生命周期的人力资源团队建设探析J，科技信息，2010（31） 9、赵丹，IT 项目管理中的团队建设J，科技和产业，2009（4） 10、胡克军，项目管理人力资源的运用及分配制度的思考J，科技创新导报，2009（14） 11、王瑞文，项目人力资源管理在科技管理中的应用J，科技管理研究，2006（5） 12、王娴，项目管理中的人力资源管理项目团队的建设J，商业文化，2007（8）
