1、1 绩 效 管 理 操 作 手 册（泰山生力源人力资源部） 第一部分 绩效管理综述 . 2 第一章 绩效管理基本概念 . 2 第二章 绩效管理过程 . 3 第三章 关键绩效指标体系 . 6 第二部分 泰山生力源绩效管理体系简介 . 7 第一章 绩效管理目的 . 8 第二章 绩效管理体系内容 . 9 第三部分 泰山生力源 绩效管理 操作指南 . 14 第一章 绩效计划 . 14 2 第二章 绩效辅导 . 18 第三章 绩效考核 . 22 第四章 绩效反馈与结果应用 . 30 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人力资源管理机制。所谓机制，是指事务
2、如何发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理包括四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理 体系是牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 绩效（ Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的
3、成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的过程和效果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及增强员工成功 地 达到目 标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 3 绩效管理的程序包括计划 /目标、辅导 /教练、考核 /检查
4、、回报 /反馈四个阶段。以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考核，而不是对未来绩效的 考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 绩效管理 判断式 计划式 秋后算帐 问题解决 成或败 双赢 结果 结果与过程 人力资源程序 管理程序 关注过去绩效 关注未来绩效 第二章 绩效管理过程
5、要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味着绩效管理是如 何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它： “ 目标 +沟通 ” 。通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。 各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项 “ 上面布置的额外任务 ” 。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需
6、要各级管理者遵循 既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，有三条原则： 1、 公正、公平、公开。 2、 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。 3、 沟通、沟通、再沟通。 为了达成这三个原则， 可以把 绩效管理 分为四个环节： 绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用。 绩效反馈 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效辅导 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 4 2.1 绩效计划 实践证明， “目标 +沟通 “的绩效管理方式最为有效
7、和实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的 。在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （ 1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标 来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （ 2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（ SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标 ） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实
8、现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝 哪 个方向努力，就将这些要求转化为 相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出 )，也关注流程 (过程 )，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。 3 确定目标计划的结
9、果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 2.2 绩效辅导 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 5 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （ 1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （ 2） 非 正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需
10、实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （ 1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （ 2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （ 1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （ 2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （ 3） 明确并加强对实现目标的期望值； （ 4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （ 5） 使员工直接参 并 从员工处获得反
11、馈 ； （ 6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩 的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管
12、理者具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （ 1） 量度：量度原则与方法 （ 2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （ 3） 反馈：反馈的形式和方法 （ 4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （ 1） 用于报酬的分配和调整 （ 2） 用于职位的变动 6 （ 3） 促进公司和部门的人力资源开发 （ 4） 用于员工个人职业生涯发展 （ 5） 用
13、于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标 体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（ Key Performance Indicators， KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点
14、和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。 KPI 指标体系分为定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务 /经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等。 一般我们将部门级定性指标定为管理要项，员工层面的定性指标称为行为指标： 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标， 是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标 由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成
15、，是为改进 KPI 指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定 。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准 ； 是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重 要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取
16、决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于， KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、 指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于，关
17、键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重7 点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指 标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI
18、是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起 到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解， KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行
19、；其次， KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一 致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （ 1） 根据组织的发展规划 /目标计划来确定部门 /个人的业绩指标 （ 2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （ 3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门 /
20、个人。 （ 4） KPI 输出是 绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （ 1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （ 2） 对于管理者而言，阶段性地对部门 /个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展； （ 3） 集中测量公司所需要的行为； （ 4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 泰山生力源绩效管理体系 简介 泰山生力源的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系；绩效管理 是企业管理活动中的重要一环，绩效管理 的有效实施 ，能把企业的目标与员工的价值创造结合
21、起来，把企业的发展与员工的发展结合起来， 在全公司 内建立有效的以业绩为驱动的管理 体系。 8 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的泰山生力源绩效管理体系，其目的主要有以下四点： 传递压力、聚焦公司目标。 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有 效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩
22、效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提升员工价值。 因此，泰山生力源的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经营计划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的经营 计划制定提供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管理者的管理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩
23、效管理责任的落实，可以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人力资源各方面完成自身职责要求。 具体来说， 生力源 的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各阶段，需要完成以下职责： （ 1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计 划阶段，管理者所做工作有两项：一是通过与上级管理者的有效沟通，确立本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与员工个人的沟通，确定部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩效指标的制定者。 （ 2）绩效辅导阶段的角色职责： 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效
24、监督检查计划的执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以有效的指导，指出其工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理 者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即对绩效进行相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （ 3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨， 找出组织工作9 存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员工进行沟通，指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目标和方法等。 （ 4）绩效反馈阶段的角色职责 ： 在本阶段，
25、各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工的各种奖 惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 1.3 考核部门的角色责任 生力源的考核责任部门为企业管理部（组织考核）和人力资源部（员工考核），主要对各部门基于当期经营目标的指标提取进行确认，并负责绩效考核结果汇集整理，并对考核档案进行保存。 第二章 绩效管理体系内容 泰山生力源的绩效管理体系包括 KPI 指标库、绩效考核表、 绩效管理制度 三部分组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实施。 2.1 绩效 指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的 汇总 ，其中
26、就各项 KPI 指标的名称、指标 类别、指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的 监督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业的业务范围等。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的分解，即公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据部门职责提取的指标。 员工级 KPI 指标： 员工级 KPI 指标来源于两个方面，一是部门级 KPI 指标的分 解， 二是 基于员工工作职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成
27、不变的，泰山生力源将根据企业的经营状况 、 业务范围变化、组织机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 具体详见公司绩效指标库部门绩效考核表员工绩效考核表 。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为部门考核表和员工考核表。 部门考核表针对部门级考核，对山东泰山生力源的部门级考核内容进行界定，具体如下表所示。 2016 年泰山生力源公司部门月度考核表 单位 泰山生力源 部门 部门负责人 考评期 KPI 指标 序号 常规 KPI 指标类别 数据来源 衡量标准 本月目标值 权重 本月达成情况 实际完成值 实际完成比率 10 序号 改进 KPI 指标类别 数据来源 指标说明 本月目标值 权重 本月
28、达成情况 实际完成值 实际完成比率 管理要项 序号 管理要项 工作内容与衡量方法 权重 分管领导意见 考评得分 合计 等级 部 门经理 : 总经理： KPI 完成情况：分 管理改进：分 加减分项：分 A：优秀 ;B：良好 ;C： 合格 ;D：需要改进 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指标）。改进 KPI为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而专门设置。管理要项是指部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 2016 年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 考评期 KPI 指标 序号 常规 KPI指标 衡量标准 目标 值 挑战值 权重 达成情况自评 达成情况评价 被考评者评价 得分 考评者评价 得分 序号 改进 KPI指标 衡量标准 目标 值 挑战值 权重 达成情况自评 达成情况评价 被考评者评价 得分 考评者评价 得分 1 2 行为指标 序号 行为指标 衡量标准 权重 达成情况自评 达成情况评价 被考评者评价 得分 考评者评价 得分
