1、五金公司绩效考核 【 行业属性 】 五金 【 企业背景 】 某五金公司是一家港资企业，专营园艺工具，是亚洲最大的园艺工具制造商，产品远销欧美多个国家。该公司既有自己的品牌，又兼做 OEM。其生产管理系统较为完善，产品口碑很好。公司总裁雄心勃勃，期望在未来 10 年内能够成为国际同行业中的翘楚，使公司的产品标准成为行业标准。然而他意识到，人力资源管理是企业发展的瓶颈，因此，在实施更大的发展计划之前，他引入了柏明顿顾问公司的人力资源管理咨询团队，以期建立一个全面、系统、完善的人力资源管理平台。 【 现状分析 】 我公司顾问 团队通过调查发现： 1.该公司绩效管理缺乏绩效计划和绩效反馈总结，仅仅是一
2、个孤立的绩效考核方案因此员工普遍认为绩效考核是上级控制下属的手段，绩效管理不能起到改善绩效的目的。 2.公司的绩效考核指标体系缺乏量化，主要用主观评分法来进行考核，且操作过程不够规范，考核者给被考核者的打分普遍偏高，考核成绩之间拉不开差距，导致不能准确地反映员工的真实绩效状况。 3.考核周期过长，一年只考核两次，导致考核者往往只依据考核前近一两个月的被考核人的表现作出评价。 【 解决策略 】 为此，我公司顾问团队为其制定了以下解决策略： 1.建立完整的绩效管理链，使其步入真正的绩效管理轨道，不是为考核而考核，而是要注重对绩效改善的辅导。 2.在“ 8 因素量化绩效考核技术”基础上，建立各岗位完
3、善的量化绩效考核指标体系，并配以规范严格的操作规程，使考核不至于走偏。 3.建立月度、季度、年度三级绩效考核周期，把注重短期业绩和长期业绩结合起来。 【 实施效果 】 经过顾问团队的努力以及企业内各级人员的配合，新的绩效考核体系在引入之初就受到了员工的普遍欢迎，改变了过去绩效考核没有目的的状况，为该公司未来的发展奠定了坚实的人力资源管理基础。 【 组织结构 】 研发助理 工艺员 样板组长 品质工程师 IQC（进料质量检验）组长 IPQC（制程质量检验）组长 OQC（出货质量检验）组长 制造总监 技术部 品质部 制版员 技术员 工程师 经理 设备部 制造部 统计员 经理 机修工 设备管理员 夹具
4、制作员 线切割工艺员 电工 主管 技 术 部 -经 理 绩 效考核 计 划表 考 评项 目 考核指 标 配 分 数据来源 周 期 项 目名称 计 算方式 项 目界定 最高指 标 考核指 标 最低指 标 1 新 产 品 开发达成率 新 产 品 开发 达成率 =实际开发 品 种 数计 划 开发 品 种 数100 计 划新 产 品需按客 户 要求 开发 的 产 品而定，在此基 础 上， 经设计 被客 户认可的数称 为实际开发 数。中途因客 户变 更 产 品要求，属客 户 原因造成原 开发产 品 终 止的数量扣除 95 80 60 15 销 售部 月 2 新 产 品 样 板交期达成率 新 产 品 样
5、板交期达成率 =按 计 划 时间 完成批次 样 板制作总 批次 100 计 划完成 时间 依据供 应商交期、加工 时间 、装配时间 三个 时间 段之和确定，由部 门经 理确定 100 95 90 10 销 售部 月 3 标 准工 时 降低率 标 准工 时 降 低 率=(1-改 进 后 标 准工 时 改 进 前 标准工 时 ) 100 标 准工 时 以 车间 的生 产报 表和 财务 的 现场 核定为 准 10 5 2 20 财务 部 月 4 材料消耗降 低率 材 料 消 耗 降 低 率=(1-改 进 后工序材料消耗量改进 前工序材料消耗量 ) 100 改 进 前的工序材料消耗量以 财务 核定 为
6、 准； 10 5 2 30 财务 部 月 5 故障 设备维修及 时 性 延 误 一次扣 2 分 延 误 ： 设备 出 现 故障 10分 钟 内赶到 现场处 理，不能及 时处 理而被投 诉视为 延 误 无延期 5 五金部 组装部 户 外部木制品部 月 6 技 术问题处理及 时 性 延 误 一次扣 2 分，最多扣 10 分 延 误 ：接收 问题 信息后 20分 钟 内赶到 现场处 理，不能及 时处 理而被投 诉为延 误 无延 误 10 五金部 组装部 户 外部木制品部 月 7 新品 种销 售量 奖 励： 15 分 5 万件 新品 种销 售量：第 1 次下订单 的数量 奖 励 项 目 销 售部 月
7、8 部 门费 用控制率 部 门费 用控制率 =实际费 用 预 算 费 用 100 按 财务 部的 统 一 标 准 80 100 120 10 财务 部 月 技 术 部 -经 理 绩 效考核 评 分表 项 目名称 子 项 目 数据来源 当期数据 计 算 结 果 当期得分 l 新 产 品 开发 达成率 实际开发 品 种 数 销 售部 个 计 划 开发 品 种 数 销 售部 个 2 新 产 品 样 板 交期达成率 按 计 划 时间 完成批次 销 售部 批 样 板制作 总 批次 销 售部 批 3 标 准工 时 降低率 改 进 后 标 准工 时 财务 部 工 时 改 进 前 标 准工 时 财务 部 工
8、时 4 材料消耗 降低率 改 进 后工序材料消耗量 财务 部 公斤 改 进 前工序材料消耗量 财务 部 公斤 5 故障 设备维 修及 时性 延 误 次数 五金部、 组 装部 户 外部、木制品部 次 6 技 术问题处 理及 时性 延 误 次数 五金部、 组 装部 户 外部、木制品部 次 7 新品 种销 售量 新品 种销 售量 销 售部 件 8 部 门费 用 控制率 实际费 用 财务 部 元 预 算 费 用 财务 部 元 本期考核 满 分： 本期 实际 得分： 折算得分： 本期 绩 效等 级 ： 技 术 部 -工程 师绩 效考核 计 划表 考 评项 目 考核指 标 配 分 数据来源 周 期 项 目
9、名称 计 算方式 项 目界定 最高指 标 考核指 标 最低指 标 l 新 产 品 开发达成率 新 产 品 开发 达成率 =实际开发 品 种 数 计划新 产 品 开发 品 种 数 100 计 划新 产 品：按客 户 要求开发 的 产 品，在此基 础 上，经设计 被客 户认 可的数称为实际开发 数。中途因客户变 更 产 品要求属客 户 原因造成原 开发产 品 终 止的数量扣除 95 80 60 40 销 售部 月 2 新 产 品 样 板制作成本率 新 产 品 样 板制作成本率 =实际 成本理 论成本 100 实际 成本指 实际发 生的 费用 80 100 120 10 财务 部 月 3 新 产 品
10、 样 板交期达成率 新 产 品 样 板交期达成率 =按 计 划 时间 完成批次 样 板制作 总 批次 100 计 划完成 时间 依据供 应 商交期、加工 时间 、装配 时间 三个 时间 段之和确定，由部 门经 理确定 100 95 90 20 销 售部 月 4 样 板一次通 过 率 样 板一次通 过 率 =客 户 接收数 实际交 货 数 100 依据 计 划 90 80 60 20 销 售部 月 5 试 制 资 料及时 完成率 试 制 资 料及 时 完成率=备齐资 料的 试 制 产品 总 数 试 制 产 品数 100 因 资 料不 齐 而被相 关 部 门投 诉为 准， 发 生投 诉则视为 不及
11、 时 100 90 70 10 部 门经 理 月 6 新品 种销 售量 奖 励： 15 分 5 万件 新品 种销 售量：第一次下订单 的数量 奖 励 项 目 销 售部 月 技 术 部 -研 发 助理 绩 效考核 计 划表 考 评项 目 考核指 标 配 分 数据来源 周 期 项 目名称 计 算方式 项 目界定 最高指 标 考核指 标 最低指 标 l BOM 制作达成 率 BOM 制作达成率 =实际 完成数 计 划数100 计 划数：部 门经 理下达的当期 计 划完成的品 种 数 110 100 80 35 部 门经 理 月 2 产 品 编 号准确性 错误 或疏漏， 每张 扣5 分 准确性：在 执
12、 行 编 号 规 定和避免重 复 或 遗 漏的情况下 对产 品及零部件 进 行 编号 无差 错 35 部 门经 理 月 3 材料成本估 算准确率 材料成本估算准确率=实际 用量 (公斤 )估算材料用量 (公斤 ) 100 估算材料用量：根据客 户来 样 或 产 品 图纸计 算用料实际 用料： 净 重加上工 艺消耗量。在 5内属于正常，超 过 10 视为 不准 1 5 10 10 财务 部 月 4 工 时 成本估算准确率 工 时 成本估算准确率=定 额 工 时 估算工时 100 定 额 工 时 ：工 艺 文件上的工 时 或参照同 类 型 产 品的工 时 定 额 1 5 10 10 财务 部 月
13、5 旧 产 品 图纸绘 制达成 率 旧 产 品 图纸绘 制达成率 =实际 完成数 计划数 100 计 划数：部 门经 理下达的当期 计 划完成的品 种 数 110 100 80 10 部 门经 理 月 6 代用料建 议 建 议 被采 纳奖 励： 15分品 种 采 纳 的建 议 使材料成本降低同 时 保 证 原有 产 品性能 奖 励 项 目 部 门经 理 月 技 术 部 -工 艺员绩 效考核 计 划表 考 评项 目 考核指标 配 分 数据来源 周 期 项 目名称 计 算方式 项 目界定 最高指 标 考核指 标 最低指 标 1 工 艺 文件准确率 工 艺 文件准确率 =准确品 种 数 实际编制品
14、种 数 100 准确数指 车间现场 无投诉 95 90 80 30 部 门经 理 月 2 工 艺 卡制作及 时 性 延 误 一次扣 2 分，最多扣 25 分 延 误 ：制作工序文件不及时 被 车间 投 诉 无延 误 25 部 门经 理 月 3 标 准工 时 降低率 标 准工 时 降低率： (1一改 进 后 标 准工时 改 进 前 标 准工 时 ) 100 标 准工 时 以 车间 的生 产报 表和 财务 的 现场 核定为 准 10 5 2 10 财务 部 月 4 材料消耗降 低率 材料消耗降低率 =(1一改 进 后工序材料消耗量改 进前工序材料消耗量 ) 100 改 进 前工序材料消耗量参考原工
15、 艺 文件，改 进 后的工序材料消耗量以 财务 核 定 为 准 lO 5 2 10 财务 部 月 5 技 术问题处理及 时 性 延 误 一次，扣 5 分 接到 问题 后 20 分 钟 内赶到 现场处 理，不能及 时处理而被投 诉视为 延 误 无延 误 25 部 门经 理 月 6 工 艺 改良 每 次 奖 励 10 分 产 品 质 量提高、生 产 效率提升 奖 励 项 目 生 产 部 月 技 术 部 -样 板 组长绩 效考核 计 划表 考 评项 目 考核指 标 配 分 数据来源 周 期 项 目名称 计 算方式 项 目界定 最高指 标 考核指 标 最低指 标 1 样 板合格率 样 板合格率 =合格
16、数量 样 板 总 数100 合格数：依据 设计 和 订单要求 经检验 合格 后的数量 95 90 80 30 销 售部 月 2 新 产 品 样 板制作成本率 新 产 品 样 板制作成本率 =实际 成本理论 成本 100 实际 成本指 实际发 生的费 用 80 100 120 20 财务 部 月 3 新 产 品 样 板交期达成率 新 产 品 样 板交期达成率 =按 计 划 时间 完成批次 样 板制作总 批次 100 计 划 时间 依据供 应 商交期、加工 时间 、装配 时间三个 时间 段之和确定，由部 门经 理确定 100 95 90 40 销 售部 月 4 陈 列室 样 板摆 放效果 发 生投
17、 诉 一次扣 2分 摆 放效果参照 样 板室管理 规 定， 摆 放不好被投诉 ， 则视为 效果差 无投 诉 10 部 门经 理 月 5 产 品改 进 意见 每 个品 种奖 励 10 分 改 进 ：降低成本、改善 结构 奖 励 项 目 部 门经 理 月 技 术 部 -制板 员绩 效考核 计 划表 考 评项 目 考核指 标 配 分 数据来源 周 期 项 目名称 计 算方式 项 目界定 最高指 标 考核指 标 最低指 标 1 样 板合格率 样 板合格率 =合格数量 样 板 总 数100 合格数：依据 设计 和 订单要求 经检验 合格后的数量 95 90 80 65 销 售部 月 2 样 板交期达 成
18、率 样 板交期达成率 =按计 划 时问 完成批次 样 板制作 总 批次x100 计 划 时间 依据供 应 商交期、加工 时间 、装配 时间三个 时间 段之和确定，由部 门经 理确定 100 95 90 35 销 售部 月 技 术 部 -技 术员绩 效考核 计 划表 考 评项 目 考核指 标 配 分 数据来源 周 期 项 目名称 计 算方式 项 目界定 最高指 标 考核指 标 最低指 标 1 新 产 品 样 板制作成本率 新 产 品 样 板制作成本率 =实际 成本理论 成本 100 实际 成本指 实际发 生的费 用 80 100 120 lO 财务 部 月 2 新 产 品 样 板交期达成率 新
19、产 品 样 板交期达成率 =按 计 划 时间 完成批次 样 板制作总 批次 100 计 划 时间 依据供 应 商交期、加工 时间 、装配 时间三个 时间 段之和确定，由部 门经 理确定 100 95 90 30 销 售部 月 3 样 板一次通 过 率 样 板一次通 过 率 =客 户 接收数 实际 交 货 数 100 依据 计 划 90 80 60 20 销 售部 月 4 试 制 资 料及时 完成率 试 制 资 料及 时 完成率 =备齐资 料 试 制 产品数 试 制 产 品数 100 因 资 料不 齐 而被相 关 部门 投 诉为 准， 发 生投 诉则视为 不及 时 100 90 。70 20 部
20、 门经 理 月 5 新 产 品 开发达成率 新 产 品 开发 达成率 =实际开发 品 种 数计 划 开发 品 种 数100 计 划 开发 新 产 品：指按客户 要求 开发 的 产 品，在此基 础 上， 经设计 被客 户认可的数称 为实际开发 数，中途因客 户变 更 产 品要求属客 户 原因造成原 开发产 品 终 止的数量扣除 95 80 60 10 销 售部 月 6 技 术问题处理及 时 性 延 误 一次扣 2 分，最多扣 10 分 延 误 ：接到 问题 后 20 分钟 内赶到 现场处 理。不能及 时处 理而被投 诉为 延误 无延 误 10 部 门经 理 月 7 新品 种销 售量 奖 励： 1
21、5 分 5 万件 新品 种销 售量：第一次下订单 的数量 奖 励 项 目 销 售部 月 设备 部 -主管 绩 效考核 计 划表 考 评项 目 考 核指 标 配 分 数据来源 周 期 项 目名称 计 算方式 项 目界定 最高指 标 考核指 标 最低指 标 1 维 修 计 划完成率 维 修 计 划完成率 =实际 修理数 计 划修理数 x100， 按年初的 设备 修理 计 划而定 100 100 90- 15 制造 总监 月 2 设备 完好率 设备 完好率 =坏机工时 应 完成工 时 100 设备 完好： 车间 内的 设备在生 产计 划安排内正常使用坏机工 时 ：在生 产计划安排 时间 内 设备 故
22、障工 时应 完成工 时 ：同一台设备 在正常生 产时 工人应 完成的 标 准工 时 100 99 98 25 生 产 部 门 月 3 设 备 安全 发 生事故扣 15 分 因 设备 原因造成操作工人意外 伤 害，以 车间 上 报为 准 无事故 15 生 产 部 门 月 4 故障 设备维修及 时 性 延 误 一次扣 5 分 及 时 ：故障 设备 在 规 定 时间 (见维 修 标 准 )内修理好，不及 时 被投 诉为 延误 ，以制造 总监 的 记录为准 无延 误 25 制造 总监 月 5 设备维 修 费用控制率 设备维 修 费 用控制率 =实际费 用 计 划费 用 100 费 用：消耗 维 修配件 费 和人工修理 费计 划 费 用：年初 计 划 费 用 90 100 110 10 财务 部 月 6 设备 改造成功率 无改造扣 10 分；改造 1 台得 10 分； 每增加 l 台 奖 5 分 对设备进 行技 术 改造后，表 现 在 产 品 质 量有提升、生 产 效率有提高两个方面。要求 每 1 个月有 1 台 每 月 1 台 10 部 门经 理 月
