1、管理学第四版配套习题及案例分析解答 第 1 章 管理、管理者与组织 测 试 题 一、 填空题 1.“正确地去做正确的事 ”强调管理活动既要追求 ,又要追求 。 2.管理的职能包括计划、 、 和控制四大类。 3.管理不仅具有 性 ,而且具有高度的 性。 4.管理者通过协调 的努力来使组织活动更加有效并实现组织的 。 5.明茨伯格将管理者的角色归纳为人际角色、 和 三种类型。 6.系统是指由一组 和 的要素而构成的统一的整体。 7.企业是依法设立的从事 商品生产、流通或服务性经营活动 ,进行 的社会基本经济组织。 8.公司制企业最鲜明的两大特征是 制度和 制度。 9.企业家精神是指个人或群体通过有
2、组织的努力 ,以创新和独特的方式去 、 和谋求增长的欲望和能力。 10.社会责任是指企业追求有利于社会的 的一种义务 ,它超越了 所要求的义务。 二、 单选题 1.管理的目的是 ( )。 A.把人管住 B.做正确的事 C.正确地做事 D.有效实现组织目标 2.管理的职能包括 ( )。 A.计划、组织、领导、控制 B.计划、组织、协调、控制 C.组织、协调、沟通、激励 D.组织、沟通、激励、控制 3.通过营造一种为实现目标努力奋斗的氛围 ,对组织成员施加影响是管理的 ( )职能所从事的活动。 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 4.按照管理者的横向分类 ,事业部经理应当属于 ( )。 A.高
3、层管理人员 B.中层管理人员 C.综合管理人员 D.专业管理人员 5.明茨伯格提出应培养管理者的五种心智模式是 ( )。 A.学习、反思、分析、练达、行动 B.反思、分析、练达、合作、行动 C.学习、反思、总结、合作、行动 D.学习、反思、行动、分析、合作 6.下列关于管理者的说法中 ,正确的是 ( )。 A.管理者是组织中地位较高的人 B.管理者可以分为高层、中层和基层 C.管理者指挥别人的活动 ,不受别人的指挥 D.组织中的技术专家和法律顾问也是管理者 7.管理的载体是 ( )。 A.组织 B.人 C.管理者 D.资源 8.一般认为 ,企业最核心的三大职能是 ( )。 A.计划、领导、控制
4、 B.协调、整合、调配 C.运营、财务、营销 D.设计、生产、销售 9.单独投资者或两个以上股东共同出资 ,投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任 ,公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人是 ( )。 A.个人业主制企业 B.合伙制企业 C.有限责任公司 D.股份有限公司 10.卡罗尔的企业社会责任金字塔模型中 ,第三层次是 ( )。 A.经济责任 B.社会责任 C.慈善责任 D. 伦理道德责任 三、 多选题 1.下列关于管理技能的说法中 ,正确的是 ( )。 A.罗伯特 卡茨将管理者所需要的技能分成技术、人际和概念技能 B.对于高层管理人员而言 ,概念技能和人际技能最为重要 C.对
5、于基层管理人员来说 ,概念技能和技术技能最为重要 D.各个层次的管理人员都需要具备三种管理技能 2.明茨伯格的管理角色理论中 ,决策角色具体包括 ( )。 A.挂名首脑 B.企业家 C.监听者 D.资源分配者 3.从纵向来看 ,组织中的管理者可以分为 ( )。 A.高层、中层和基层管理人员 B.战略、战术和执行层管理人员 C.综合管理人员和专业管理人员 D.股东、董事会、经理层和执行层 4.尽管组织的类型和规模各异 ,但是它们都具有一些共同的特征 ,具体包括 ( )。 A.都有其存在的目的 B.都是由人所组成的 C.都存在一种系统性的结构 D.都有规范的治理结构 5.企业的基本特征包括 ( )
6、。 A.企业是依法设立的经济组织 B.企业是社会基本经济组织 C.企业是从事营利性经济活动的组织 D.企业是实行独立核算的经济组织 6.下列企业类型中 ,具有 “法人 ”资格 的有 ( )。 A.个人业主制企业 B.合伙制企业 C.有限责任公司 D.股份有限公司 7.下列关于企业家精神的说法中 ,正确的是 ( )。 A.企业家精神是指企业家个体的一种欲望和能力 B.企业家精神强调对机会的追求和把握、创新以及增长 C.对营利性组织来说 ,企业家精神非常重要 D.非营利组织不以营利为目的 ,不需要企业家精神 8.组织为了恪守道德规范 ,可以采取的具体途径有 ( )。 A.选拔道德上符合要求的人员
7、B.制定并发布组织的道德准则 C.高层管理者以身垂范 D.制定严格的惩罚机制 9.下列关于社会责任的说法中 ,正确的是 ( )。 A.社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务 B.早期人们认为管理者的责任就是给股东带来财务方面的回报 C.利益相关者概念的引入使管理者将社会责任扩展到其他相关方 D.目前管理者更关注对社会整体的责任 ,不再关注利益相关方的诉求 10.下列关于组织范式变化的说法中 ,正确的是 ( )。 A.适当的规模以及注重横向合作的灵活和集权化的结构 B.信息和知识取代资金或机器成为资本的主要形式 C.“服务式 ”的领导方式 D. 组织之间的边界变得更加模糊 四、 判断题
8、 1.管理是 “协调 ”,是带领人们去实现目标 ,绝不是把人管住。 ( ) 2.现实中的管理活动是按照计划、组织、领导、控制这样的逻辑顺序进行的。( ) 3.管理的普遍性说明管理无处不在。 ( ) 4.组织中直接从事具体的任务和操作的人员不能称为管理者。 ( ) 5.组织中不同层次的管理者由于面对任务的复杂性不同 ,行使的管理职能也不一样。例如 ,基层管理者通常不进行计划工作 ,高层管理者一般不涉足控制工作。 ( ) 6.明茨伯格的管理角色理论与管理职能的框架迥然不同 ,毫无关联 ,不过仍然有助于管理者从另一个视角理解管理工作。 ( ) 7.系统论的观点认为 ,组织若不能从环境中获得足够的维持
9、生存和发展所需的 “负熵 ”,系统便会趋于无序 ,最终走向 “死亡 ”。 ( ) 8.“范式 ”是指人们共有的思考、感知和理解世界的基本方式。我们所具有的范式支配着我们的行为。 ( ) 9.企业治理主要解决的是如何协调资源来实现企业目标的问题 ,企业管理解决的则是经理层的激励与约束问题。 ( ) 10.企业家精神对于营利性组织至关重要 ,而对于非营利组织并不很重要。 ( ) 五、 名词解释 1.管理 2.组织 3.企业 4.企业家精神 5.组织社会责任 6.利益相关者 测试题参考答案 一、 填空题 1.效果 ;效率 2.组织 ;领导 3.普遍 ;实践 4.他人 ;目标 5.信息角色 ;决策角色
10、 6.相互关联 ;相互依赖 7.营利性 ;独立核算 8.企业法人 ;有限责任 9.追求机会 ;创造价值 10.长远目标 ;法律和经济 二、 单选题 1.D 2.A 3.C 4.C 5.B 6.B 7.A 8.C 9.C 10.D 三、 多选题 1.ABD 2.BD 3.A 4.ABC 5.ABCD 6.CD 7.AC 8.ABC 9.ABC 10.BCD 四、 判断题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 五、 名词解释 1.管理 :是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动 ,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。 2.组织 :是指由复
11、数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。 3.企业 :是指依法设立的从事营利性商品生产、流通或服务性经营活动 ,进行独立核算的社会基本经济组织。 4.企业家精神 :是指个人或群体通过有组织的努力 ,以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。 5.组织社会责任 :是指组织追求有利于社会的长远目标的一种义务 ,它超越了法律和经济所要求的义务。 6.利益相关者 :也称相关方、利益攸关方、受益者或干系人 ,指的是可能从组织的成功中获益或因组织的失败而遭受损失的个人或团体。 本章案例分析提示 万科 :从专业化到精细化 案例概述 : 万科是由著名企业家王石于 1984 年
12、所创立的一家公司 ,经过 30 年的发展 ,一跃成为全球最大的房地产公司。万科公司的发展历程生动地反映了伴随着中国的改革开放新一代中国企业的发展之路 ,反映了以王石为代表的一代中国企业家的成长历程。 与大多数创立于同时代的中国企业一样 ,万科公司在早期走的是一条典型的粗放式发展之路。 1984 年 ,万科从生产办公用品起家 ,1987 年进入制造业 ,1988 年涉足房地产 ,1990 年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大业务板块 ,1991 年确定了综合商社的发展模式 ,业务不断扩张 ,最多时 ,万科有 105 家企业 ,涉足行业多达 18 个。 从 1993 年开始 ,在公司董事长王
13、石的 领导下 ,万科走上转型之路 ,经历了从多元化到专业化再到精细化的变革过程。公司确立了以房地产为主业的发展方向 ,收缩整体业务 ,集中投资区域 ,经过十年 “瘦身 ”,最终走上专业化发展房地产的道路。在完成专业化调整之后 ,从 2000 年开始第二轮扩张 ,由专业化向精细化转型。 教学目标 : 通过分析万科公司的发展之路 ,理解管理在企业发展的各个阶段所发挥的不同作用 ,了解改革开放后的中国企业 ,尤其是中国的民营企业 ,是如何通过由粗放式经营向精细化管理的转型来实现可持续发展的。此外 ,以万科创始人王石为代表的第一代中国民营企业家的成长历程也值得关注。 分析思路 : 根据万科公司发展的时
14、间脉络来分析其各个阶段的经营管理思路和特点是一个比较可行的路径。 万科公司在 1984 年成立之后的头十年中处于典型的 “野蛮生长 ”状态 ,公司看上去无所不做 ,无所不能。这一阶段为什么会呈现这种状态 ?这是万科和王石独有的状态还是具有普遍性 ?在这个阶段 ,管理扮演着什么样的角色 ? 1993 1994 年前后 ,万科开始调整思路 ,从 “做加法 ”变成 “做减法 ”,由多个产业并举向集中发展房地产转型。这种转型的动因是什么 ?此后的万科公 司的精细化管理有哪些特征 ? 通过分析本案例 ,还可以加深对于管理、经营、企业管理、企业家、企业家精神等基本概念的理解。而万科的创始人王石由一个创业者
15、、企业家转型成为全国最成功的职业经理人这一事实也颇令人玩味。 三联书店与南方科技大学 案例概述 : 本案例是关于南方科技大学和三联书店这两家颇为有名的机构的管理状况的一个对比。 南方科技大学是由深圳市创办的一所体制外大学。受命筹建南方科技大学的朱清时教授是中国科学院院士 ,曾担任中国科技大学校长达 10 年之久。南方科技大学的目标是创建一所世界一流大学 ,创校之 初 ,南科大明确把香港科技大学作为改革的模板和方向 ,并在 2010 年聘请了香港科技大学的三位教授到南科大协助筹建工作。但是 ,双方在办学理念上存在重大的分歧。香港科技大学的创建有其独特的思路 ,它们首先进行了周密而精心的筹划和设计
16、 ,包括组建理事会、遴选校长、起草章程、全球招聘教师 ,等等。而朱校长则认为在中国内地办大学 ,必须采取 “边开车、边铺轨 ”的模式 ,不能等待一切完备。能否抓住机遇决定了改革的成败。由于理念不合 ,香港科技大学的三位教授于 2011 年年初先后退出 ,并公开在媒体发文质疑南方科技大学的一些做法违背了教育规律 ,引起社会各方的热烈讨论。 三联书店是一家历史悠久的出版社 ,以出版高品位的人文科学和社会科学的译著图书形成独特的文化品牌 ,受到读书界的广泛尊敬。 2004 年 3 月 19 日 ,有媒体报道三联书店发行的中国公务员杂志竟用了读书的刊号。读书曾被认为是中国读书人的精神家园。 三联书店主
17、要领导人的行为引起了公愤。三联书店绝大多数社委都认为三联书店出版了大量的教材教辅 ,给三联书店的品牌、形象带来了 “严重的负面影响 ”。42 家民营书店联名递呈了 “致北京三联书店暨中国出版集团的公开信 ”,对于三联书店主要领导人的做法表示了抗议。一些知名的作家、学者也通过撰写回忆老 “三联 ”的文章来表达他们的忧虑和期待。三联书店的上级主管部门中国出版集团对举报信、公开信的内容进行了广泛调查。 2004 年 9 月 14 日 ,时任主要负责人的 W被调离三联书店。 教学目标 : 从南方科技大学和三联书店两家机构的对比中 ,认识管理的普遍性 ,理解治理的概念 ,并通过分析一个机构所存在的问题或
18、症状来发现深层次的原因 ,提出可能的对策。 分析思路 : 显然 ,本案例中所涉及的两家机构在管理上是存在问题的。在分析本案例时 ,可以在课堂上采取头脑风暴 法 ,让学生各抒己见 ,指出这两家机构在管理上存在的问题有哪些 ,所面对的这些问题有什么异同。通常人们会就问题论问题 ,而忽略掉深层次的治理问题 ,这一点在讨论时尤其要加以注意和强调。 杨总经理的一天 案例概述 : 本案例用白描的手法记录了某企业总经理一天的活动日程 ,生动真实地反映出现实中管理者的工作状态。从案例中学生能够体会到管理者 ,特别是高层管理者工作内容的多样性和复杂性 ,因此需要用比较便利的分析框架对管理活动进行分析、归纳和总结
19、。管理职能和管理角色是两种运用比较普遍的分析框架。尽管其视角有所不同 ,但职 能和角色之间存在相互包容的关系 ,能够相互补充、相互印证 ,有助于学生理解管理者所从事的工作。 教学目标 : 案例的教学目标是让学生了解从管理理论中提炼出来的管理职能和管理角色在现实中具体表现为哪些活动 ,让学生学会用管理职能和管理角色两种理论框架去分析管理实践。 分析思路 : 具体的分析方法可以参考如下思路 : 第一 ,首先按照时序将杨总经理一天所从事的管理活动列出来 ,整理时可以采用处理的事宜、产生问题的原因、处理方式、取得的效果这一框架。如第一项 ,处理的事宜 :基层主管、技术骨干张平要辞职 ;产生问题的原因
20、:双头指挥导致工作延误受到批评 ;处理方式 :说服 ;取得的效果 :收回了辞呈。 第二 ,分别从管理职能和管理角色的视角对杨总经理一天所从事的工作进行归类。 第三 ,对比分析归类后的结果 ,指出该企业管理中存在的问题以及杨总经理应当重点关注的问题 ,并提出解决方案。 本章复习思考题参考解答 1.试述管理的含义。 管理是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动 ,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。 这一定义包括以下几方面的含义 : (1)管理的目的是有效地实现组织的目标 ; (2)管理是 “协调 ”,是带领人们去实现目标 ,绝不是把人管住 ; (3)管理活动既
21、追求效果 ,又追求效率 ; (4)管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联的活动所构成的 ,这些活动称为管理的职能。 管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的 ,是由生产社会化引起的 ,是有效地组织共同劳动所必需的。管理广泛存在于社会生活的各个领域 ,凡是由两人以上组成的有一定目的的集体都离不开管理。而且 ,随着社会共同劳动的规模日益扩大 ,劳动分工协作更加精细 ,社会化大生产日趋复杂 ,管理的重要性也在日益提高。 2.效果和效率的含义是什么 ? 简单地说 ,效果就是 “做正确的事 ”,是指活动达成预期目的的程度 ;效率则是 “正确地做事 ”,反映的是所取得的结果与所使用的资源之间的对比
22、关系。高效率意味着用较少的投入获得较高的产出。有效的管理就是要 “正确地去做正确的事情 ”。 3.什么是管理职能 ?管理有哪些主要职能 ?各个层次的管理者在履行管理职能时有何异同 ? 管理职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。 从职能的角度出发 ,可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。计划就是要明确组织的目标以及实现目标的途径或方案。组织就是对实 现目标所需活动的分工和协作。领导是指管理者影响组织成员努力实现组织目标的过程。控制就是通过测量来发现或预见偏差并采取措施予以纠正 ,以保证组织活动按计划进行。 管理者可以大致分为三个层次 :高层管理人员、
23、中层管理人员和基层管理人员。无论是哪个层次的管理者 ,其工作的性质和内容都无外乎计划、组织、领导和控制这几个方面。 不同层次管理者工作上的差别 ,不是职能本身不同 ,而是履行各项管理职能的程度和重点不同。高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员多 ,而花在领导职能上的时间比基层管理人员少。 即便就同一管理职能来说 ,不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。如就计划工作而言 ,高层管理者关注的是组织整体的长期战略规划 ,中层管理者偏重的是中期、内部的管理性计划 ,基层管理者则更侧重于短期的业务和作业计划。 4.什么是管理者 ?管理者可按层次和领域分为哪几种类型 ?
24、 简单地说 ,管理者是组织中指挥别人活动的人。也可以说 ,管理者是组织中有下级的那些人。 从纵向上看 ,组织中的管理者可分为 :高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。从横向上看 ,组织中的管理者可以分为综合管理人员和专业管理人员。 5.管理 者有哪些技能要求 ?它们与管理者所处层次有何关系 ? 管理者需要特定的技能来履行他们的职责和活动。罗伯特 卡茨认为 ,管理者需要具备三种基本的技能 :技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握 ,也就是我们常说的业务方面的技能。人际技能指管理者在与人沟通 ,激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。概念技能指对复杂
25、事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 三种技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同。对基层管理者而言 ,技术技能最重要 ,人际技能也是非常有益的 ,但概念技能的要求相对较低。对中层管理者来说 ,技术技能的重要性有所下降 ,人际技能的要求变化不大 ,但概念技能的重要性有所上升。对高层管理者而言 ,概念技能和人际技能最为重要 ,技术技能的要求则相对较低。不过在小企业 ,即使是高层管理者 ,技术技能也仍然是非常重要的。 6. 简述亨利 明茨伯格所提出的管理者的五种心智模式。 明茨伯格主张 ,培养管理者的五种心智模式 ,将有助于管理者更加有效地认识现实世界和解决实际问题。这五种心智模式即反思、分析、练达、合作和行动 ,分别侧重于对于自我、组织、环境、关系和变革的管理。基于五种心智 模式的管理教育希望通过对于整合的重视 ,来克服传统的基于职能方式的割裂和拆分。 7.简述亨利 明茨伯格所提出的管理角色理论及其与管理职能的关联性。 亨利 明茨伯格将管理者的角色归纳为三类 :人际角色、信息角色和决策角色。其中 ,人际角色包括挂名首脑、领导者、联络者三种角色 ;信息角色包括监听者、传播者和发言人三种角色 ;决策角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。
