1、践行全流程用户最佳体验海尔专卖店是海尔集团在国内最大的销售渠道，其管理归属于海尔日日顺综合渠道业务体系，经过十多年的体系化建设，海尔专卖店在国内行政县市的覆盖率已经达到 100%，乡镇网络覆盖率达到 90%以上，专卖店数量近万家。2012 年底，海尔集团在由传统企业向平台型企业转型的战略指导下，海尔专卖店体系的互联网转型发展思路和方向同样十分明确，以用户体验为中心不断演进与升级，实现电商与专卖店之间你中有我、我中有你的关系构建，践行全流程用户最佳体验。 核心专卖店由家居家电一体化到 O2O 智慧生活广场升级 吉泰商贸成立于 2000 年，是松原市首家青岛海尔集团授权加盟的海尔专卖店，是全国近万
2、家海尔专卖店的前 50 强，也是长春海尔工贸的样板店。作为较早就加盟至海尔专卖店体系的经销商，该公司在松原市共建有四家专卖店，三家为海尔专卖店，一家为综合性智能家居体验店，店名为盛吉 e 品海尔专卖店，还引进有家装主材洁具等品牌，以定制化的产品销售为主。 这家店是 2014 年响应海尔号召开设的智能家居一体化的 O2O 体验馆，主推海尔的智能家居、智能安防等产品，于 2014 年 9 月份新装修开业，虽然产品的人员配备都很到位，但由于智能家电家居一体化消费在松原市还属于小众消费群体，在经销商原有的业务体系中海尔产品体量占比又比较大，导致公司资源还是向海尔专卖店的传统业务倾斜，对新业务的投入和跟
3、进并不是很到位。加之目前市场大环境不太好，投入也不一定能够短期内产生利润，因此，这家体验店在不到一年的运营期间，发展其实并不是很顺利，还处于摸索阶段。但该经销商老板认为，迈出这一步之后，将来专卖店就有了可延展的空间。 在海尔，如盛吉 e 品海尔专卖店这样的体验店还有很多，开得更早并且经营较好的体验店也很多。例如，2010 年开业的石家庄美尚海尔专卖店，开业之时就是以家电家装一体化的模式在经营，经营范围涉及装修解决方案、整体厨房解决方案、热水解决方案、空调解决方案、影音解决方案、智能家居解决方案、卫浴解决方案、家居配饰解决方案八大系统，并且还推出包括家电医院、家装医院、爱相随等特色服务。 201
4、4 年 5 月美尚海尔又在石家庄开出集家装、家电、家具、家饰于一体的一站式智能化家居体验广场，总面积达到 3000 平米，旨在打造出从家装咨询、设计、施工、销售、安装、维修的一站式服务的 6S 购物体验平台。而此体验店的推出也是响应海尔旗下的日日顺体验店的业务模式，打造一站式购物，一站式服务的智慧生活广场。 日日顺体验店的定位是大家电的 O2O，把全国区域按照街道划成了1800 个网格，然后把订单通过网格的信息，即用户配送地址由 1800 个实体的店铺去做配送。其体验店内设有海尔产品的 O2O 体验区，消费者体验后可通过触控屏上日日顺网站下单。智能家居体验区，放置手机+ipad，方便消费者体验
5、远程操控。另外还有智能家居样板房，充分展示了海尔智能家居的全套产品。2014 年，在全国已经开出上百家这样的的O2O 体验店。 专卖店运营从销售转为与用户交互及用户体验的打造 尽管经济放缓及电子商务的快速发展对线下渠道造成一定的冲击，但海尔的专卖店渠道依然维持了稳健的增长，因为，海尔将专卖店的经营聚焦零售管理的本质，以用户为中心，海尔鼓励加盟店将经营重心从单纯的销售转为和用户交互及用户体验的打造。例如，在专卖店推行为用户提供的定制化、深入小区的便利服务，如，上门为用户量度图纸，根据用户的户型设计全套家电方案。在加盟店推行互联网技术的应用，使用电子触摸屏展示、线上线下同步销售等方式，使专卖店不需
6、要太多陈列空间也能够销售海尔丰富的产品，可以满足消费者多样化的需求。 在线上与线下专卖店互动方面，海尔给经销商也有相应的指导，并且有相应的费用支持，强调的是平衡电商渠道，大力拓展京东、天猫等平台，建设日日顺商城，每一个专卖店在海尔电商平台上也有自己的商城，在拉动线上销售的同时，契合年轻一代更加注重娱乐化、参与感的趋势，借助微博、微信等移动端社交媒体驱动用户在朋友圈的分享，让更多的用户关注海尔，配合专卖店的体验升级，形成虚实融合的导流平台，在 2014 年，通过 O2O 经营模式，线上线下聚集活跃用户 1570 万人。例如，海尔日日顺商城在净水产品的营销中，推出“试金行动” ，消费者可以在线申请
7、净水器免费试用 30 天，上线不到 2 个月的时间内，已经成功举行三期，成功申请试用的用户达到 2000 次。今年日日顺已经将“试金行动”常态化，而此活动依托的就是海尔的专卖店体系，通过线上商城和线下体验馆的结合而实现。 当然，线上线下虚实结合，与用户的交互所形成的最终竞争力如何，取决于能够拥有多少顾客的认同。所以，在专卖店的经营管理中，海尔提倡的是“黏住客户和用户” ，这个“黏”字是让专卖店经营好顾客，让海尔的专卖店经营者要把握人际关系的微妙之处并将其运用到实际的营销工作中。例如，石家庄美尚海尔在经营中要求员工必须和客户成为朋友，让员工利用专卖店，把自己的人脉扩张到极至。在黏用户方面，美尚海
8、尔对在自有专卖店及所有加盟店中消费满 20000 元或购买大电 6 件以上的用户，均可升级为美尚海尔的 VIP 客户，可以参加美尚海尔 VIP周周有约活动；春季采摘踏青；夏季漂流游泳；秋季 CS 爬山赏红叶；冬季滑雪 KTV 以及趣味超强的众多团体娱乐活动，极大的增加了客户的黏性，形成消费者的口碑效应。而且通过各种方式与用户保持紧密有效的互动沟通，充分及时地了解用户的各种潜在需求，并且将用户的需求转化为相应的解决方案，形成其他渠道不具备的竞争优势。 在海尔的专卖店体系中，有的经销商在人联网的互动和口碑营销方面做得非常到位，很多海尔的经销商都去学习取经，但学习之后在自己的公司推得并不是特别好。因
9、为，经营顾客的商业模式需要企业有这样的基因，从上到下去推，并且是坚持不懈地去推。石家庄美尚海尔之所以成功，其总经理曾就职于海尔，开专卖店的所有的指导思想，都是在围绕经营顾客的指导思想操作，因此，效果比较好。如果经销商企业缺乏这样的基因，推动起来可能会有一定的难度，或需要一个长期的过程。专卖店后台管理实现互联网化 互联网思维就是用户思维，早期海尔所力推的“倒三角”管理模式，其管理的指导思想就已经是用户在上，经销商次之，管理层在下，总部最下。很多海尔的经销商也反映，海尔对专卖店有系统性的指导体系植入，包括店长培训、导购培训等，其整个系统有专人管理，海尔的人员支持比较到位，凡是植入海尔客户管理系统的
10、经销商，市场操作好的居多。当然，也有经销商反馈用户至上的管理模式在具体实施的过程中，也有一些问题，其中重要的原因就是海尔的体系庞大，业务管理过程中涉及人为的因素较多，好的模式在落地的过程中就会出现偏差，而采用互联网管理模式就能够减少人为因素的干扰。 2012 年，海尔针对专卖店体系推出了 E-store 系统，为各级专卖店的经销商及其门店提供业务管理系统，帮助专卖店的经销商实现标准化管理，使经销商的业务数据与海尔内部相关管理系统的直接对接。2013年，海尔启动建设日日顺 B2B 电商平台，将经销商通过该平台实现自助下单及对订单跟踪管理，同时相关的返利，合同，报表等一系列的管理也通过 B2B 平
11、台实现。并且日日顺将原来线下的几项分割的管理模块，通过后台逻辑上进行了整合。例如，原来线下的库存订单、ATP 订单和预付款订单 3 大项核心管理模块，在日日顺 B2B 电商平台经销商通过自己在此平台主页的入口直接下单即可完成，使线下原来的多管理模块化繁为简，并且也加快了经销商的资金周转效率，专卖店的运营效率竞争力得以提升。2014 年其应收票据周转天数由 2013 年末的 13 天下降至 11 天，在整体行业中都是比较低的水平。 2014 年，海尔的日日顺 B2B 平台已经开始为经销商提供供应链金融服务，经销商能够借助商业信用和交易信息获取授信，降低信贷门槛和借贷成本。至此，海尔对专卖店从交易
12、管理到财务对账等线下渠道业务逐步转至线上，产品、价格、订单执行、发货、结算、对账等整体供应链管理可视化，通过后台管理的整合及与物流系统的对接，也使专卖店实现与海尔电商业务的有效对接。 大部分海尔的专卖店都同时承担着海尔的服务职能，例如，海尔辽宁省锦州市的经销商，除自营海尔专卖店以外，就发展有 300 多家乡镇售后服务网点。因此，海尔的服务体系也在逐步实现互联网化，搭建起端到端家庭服务解决方案平台。例如，2014 年 3 月海尔推出“电子保修卡”作为保修凭证，电子保修卡 APP 集成了家电的保修凭证、家电档案、一键服务、服务预约、服务费用核实、用户评价等基本服务功能。电子保修卡还能够与智能家电对
13、接，实现人机交互机器运行状态自动诊断、自动报修、自助服务。 同时， “电子保修卡”又与海尔服务工作“滴滴抢单 APP“系统对接，海尔将服务信息推送到服务工人移动终端上的抢单池，服务工人可以实现一键抢单，并实时反馈服务过程。服务完成后用户评价及建议直接推送到工人移动终端上。通过用户评价系统，在抢单池中获得用户好评和点赞多的工人在之后的抢单过程中就会具有优先抢单权，可以抢到更多的工单，赚更多的钱。这样的抢单规则激发了工人的积极性，为了抢到更多工单，工人主动与用户交互，主动学习提升自己的服务技能，从而提升了用户的服务体验。 专卖店管理的互联网化的不断深入，进一步提升了海尔专卖店体系的一体化运作和网络
14、化经营及服务能力，同时也降低了经销商的经营成本。 快速拓展农村市场电商激活服务网点 2015 年海尔又将进一步利用专卖店网络优势，快速拓展农村电商，打造一张农村移动电商服务网络，不但把产品送进乡村，还可以把当地特产卖出去，使之成为自有渠道的新增长点。在县城建立解决销售、招商、物流、生活服务及金融需求的电子商务服务平台，并发展村级电商服务站，实现网店卖进村，村店卖进城。 海尔专卖店之所以要快速拓展农村市场，也在于其能够整合日日顺物流的资源优势。例如，日日顺物流是天猫大家电的主要物流供商，可以给专卖店提供新的业务。而且 2014 年日日顺就已经在聚焦乡镇直配业务转型，并且从家电到家居再到冷链，物流
15、品类不断拓展，这就使经销商在发展农村淘宝店时，已经具备了一定的资源优势。 因为，在三四级市场，单一品牌单一家电支撑专卖店的经营成本较大，必须要有其他产品的补充。所以，海尔要求专卖店的经销商在发展农村淘宝店同时可以做除海尔品牌以外的其他品牌产品，包括日用品等。海尔已经联合淘宝、嘿客等利用这些资源支持经销商进军乡镇市场。海尔的主要目的就是聚客，迅速占领农村市场，成为农村市场电商的领导者。虽然有业内人士认为，抢占农村市场，速度不是关键问题，经营模式更为重要。毕竟在一二线城市市场，专卖店的对接线上是割韭菜的模式，品牌商在淘宝或天猫或京东等平台中成长，专卖店的对接是怎么收割的问题。但如果是到农村市场做电
16、商，则是需要去种地，是完全不同的概念，成本会很高。 但记者采访的几位海尔核心经销商，对此模式还是抱有积极的态度。例如，辽宁海尔专卖店的经销商认为，自己虽然在乡镇已经有 300 个农村的服务网点，但并没有用好，现在可以借助加入农村淘宝，把这些网点用起来，特别是现在国家在大力推动电商下乡，经销也必须要先动起来，把势造出去。 此次海尔农村淘宝项目的合作模式是经销商需要出资与海尔成立合资公司，由合资公司操作做农村淘宝店。如果经销商不参与，此项目就不给经销商的专卖店售后服务网点，海尔会在区域市场对外招商。如果经销商参与，要组建 45 个人专业团队，不允许经销商在原有的体系内操作此项目，团队成员还必须要有
17、多少年专卖店营销的经验，必须要参与海尔的培训等，并且在一定的时间内不进行投入，海尔也会重新招商。经销商普遍认为，从多年与海尔的合作经验来看，海尔每推出新项目时，政策都比较好。例如，开始推动专卖店体运营管理体系升级时，经销商加入海尔专卖店运营体系之后，按照海尔的要求操作，如果年底完成任务，经销商投入的费用海尔会返还，并且还会有额外奖励。虽然今年推动的农村淘店项目具体政策细节还并未明确，但很多经销商已经积极报名参与。毕竟，至少在近几年内，电子商务的增速将继续高于线下零售的增速，而乡镇市场也是未来市场增长的主要基地，谁都不愿意错过这一发展机遇。而海尔专卖店经销商既有零售经验，又有服务能力，他们的积极参与，也必然也会带动电商在农村市场最后一公里服务体验的升级。
